ERP管理系统的解决方案.docx

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1、目 录目 录1需 求 报 告3一、企业现状：3二、总体需求：3三、具体需求：31、系统需求：32、商务部需求：43、采购部需求：44、仓库需求：45、电镀需求：56、外加工（指电镀除外的外加工）需求：67、生产部需求：68、品质部需求：69、开发部的需求：610、样品管理的需求：711、财务部需求：7ERP管理系统解决规划8ERP管理系统规划9ERP管理系统总体解决方案10ERP管理系统解决方案11一、商务部解决方法：11二、采购部解决方法：12三、仓库解决方法：13四、电镀解决方法：14五、外加工解决方法：16六、生产部管理的解决办法：16七、品质部管理的解决办法：18八、开发部管理的解决办

2、法：18九、样品管理的解决办法：19十、财务管理的解决办法：20数 据 分 析22一、基础数据：221、物品资料表222、产品BOM结构表233、工作中心表234、产品工艺流程及工艺要求表245、产品PDM的图片管理24二、商务数据251、客户档案数据表252、PI订单数据表25三、采购数据261、采购计划单262、采购单据表26四、仓库数据271、仓库的出入库单据表272、仓库的库存表27五、电镀数据271、电镀的出入库单据表282、仓库的库存表28六、外加工数据28七、生产部数据291、车间生产线的设备与人员配置表292、订单生产计划的优先级表293、订单详细生产计划的安排表294、订单生

3、产的车间信息反馈表30八、品质数据30九、设计数据30十、样品管理数据30十一、财务数据31十二、系统管理数据311、操作型权限312、仓库型权限313、物品类型的权限32需 求 报 告 -温州三杉光学有限公司一、企业现状：三杉光学是专业从事眼镜生产和外贸的公司，公司业务涉及太阳镜、光学镜等。从公司成立之初就非常重视管理的科学与规范，并在经营过程中不断的探索信息化的管理手段，99年就开始在生产上进行MRPII系统的探索，到今天在企业的仓库管理，采购跟踪等方面的信息化程度已是温州眼镜行业中的佼佼者，去年又因为外贸部门在眼镜的款式、颜色、材质、尺寸等方面的信息管理多样化上的难题，果断的引入了外贸管

4、理系统。但是企业的信息化程度越高，企业的信息建设的依赖性也就越强，在企业的信息化建设取得了应有的效果的同时，企业的高层管理人员又提出了更高的要求，那就是企业生产内部的ERP管理系统，希望用ERP的整体思路来管理眼镜企业非常复杂的生产过程，这样就可以有效的控制企业的生产，起到降低生产成本，提高工作效率的目标。二、总体需求：企业要求内部的ERP管理系统可以有机的把销售与生产中的各个环节联系在一起，起到相互协调又相互制约的作用，同时通过系统化的管理可以最大限度的提高员工的工作效率，同时可以通过合理的控制与计划来降低生产运作过程中的生产成本。三、具体需求：1、系统需求：A. 合理的操作权限管理；B.

5、外协（外加工、外购）的集中管理；C. 开发设计与产品样品的管理，产品资料的建立与维护；D. 销售与成品物流的管理；E. 生产计划与生产计划的执行与跟踪管理；F. 内部物流的管理；G. 品质管理；H. 决策支持系统（行之有效的采购比价系统、销售与生产的决策支持）；I. 实时支持全系统在需要的时候进行模糊查询，有利于管理上最快的找到解决办法；J. 多域及多种网络的支持。2、商务部需求：A. 商务部要求有基本的客户管理功能，可以有效的分级分类的管理客户；B. 商务部要求可以处理一些报关、装箱、出货文件等内容；C. 商务部要求有详细的订单记录，并能灵活处理镜片、脚套、度数等眼镜生产的特殊问题；D. 并

6、且订单可有效的与相对应的部门（如采购、电镀、外加工、生产）相关联；E. 订单要有分权限审核的功能；F. 订单要有分权限修改的功能；G. 要求可以实时的反映订单的生产进度；H. 要求订单的发货可实时跟踪；I. 商务部要求可以分权限的查阅与运用产品资料与样品；J. 要求订单在发货期前有发货提示。3、采购部需求：A. 要求有从订单生产计划来分析生成应采购的采购计划； B. 要求系统可根据采购计划自动生成采购订货单；C. 可根据订单在某些方面的特殊需要来手工更改采购计划与采购订货单；D. 对非订单采购物品（低值易耗品）进行采购时要有库存上下限的报警依据来形成采购计划，并生成采购订货单；E. 能在采购处

7、理过程中正确的处理采购的损耗问题；F. 能在不同供应商之间进行相同物品的价格对比；G. 采购订货单有分权限的审核功能；并可以跟踪采购订货单的执行；H. 采购员的绩效考核；I. 供应商的信用度评估。4、仓库需求：A. 采购入库要与采购订货单对应，并能及时的打印物品标签，核消采购计划（标志完成）；B. 库存的上下限报警；C. 异常情况的采购入库统计汇总（申补采购）；D. 入库的分权限审核；E. 针对的计划的入库；F. 可按订单生产计划要求配料，并结合生产完成的入库量来形成车间在线库存量报表；G. 成品仓库可区分成品架的框色；H. 特殊情况下的现金采购入库统计；I. 可区分非订单计划的用料；J. 原

8、材料、半成品及成品的出入库操作全部与订单生产计划关联；K. 可随时查询库存的资金占用情况（可选择移动加权或是先进先出的方式来计算库存单价）；L. 库存盘点，及时的调整库存的盈、亏情况；M. 通过库存的物品标签可区分计划库存及非计划库存；N. 可进行库存呆货的处理；O. 针对操作中的失误可进行冲帐的操作；P. 年度帐套的过渡。5、电镀需求：A. 电镀操作部门可以得到由订单生产计划而形成的订单电镀计划，包括型号、数量与电镀的要求。B. 可以合理的处理无框架的电镀问题；C. 电镀色与订单框色之间的对应关系处理；D. 电镀的线数可以处理；E. 合理的处理白架与已电镀架之间的已加工关系，可以通过标志及颜

9、色来进行区分；F. 电镀入库要通过报废、不合格、退镀、退货等区分电镀架的属性，并在总数上与电镀外加工厂家进行核算；G. 电镀返工、退镀的处理；H. 电镀架（带电镀色）出库（车间领用）；I. 统计电镀仓库的库存，包括白架、电镀架、库存架（按订单完成后的剩余数核销转为库存架）；J. 可统计正在厂家的电镀的数量及超期数量；K. 统计厂家的加工费及欠数（指订单已完成的最后仍留在厂家的数量）。6、外加工（指电镀除外的外加工）需求：A. 外加工的操作部门可以得到由订单生产计划而形成的订单外加工计划，包括型号、数量与外加工的要求；B. 因需加工的材料的属性不同可以分类进行处理；C. 可统计正在厂家外加工的材

10、料的数量及超期数量；D. 外加工的跟踪及加工费用的核算。7、生产部需求：E. 工作中心的确立；F. 工作中心的工作能力（机器、人员及人员的熟练程度、工作时间等）的确立；G. 确认各工作中心的计划可执行情况（仓库的物料到位）；H. 确认各工作中心的任务分配情况；I. 订单生产计划的生成；J. 详细生产计划的生成（采购计划、电镀计划、外加工计划、工作中心的计划）；K. 产品工艺路线的确立；L. 车间的作业管理；M. 计划执行情况的反馈（流程卡、QC、生产入库数）报表；N. 计划完成的标志。8、品质部需求：A. 订单生产计划的品质要求（系统提供）；B. 来料入库的检验、生产过程中的检验、产品入库的检

11、验处理；C. 全检、抽检的处理；D. 品质检验的汇总统计（反映对应的问题）；E. 品检人员的绩效考核。9、开发部的需求：A. 销售部来的信息反馈、样品架、客人自行提供的样架的来源；B. 产品的BOM结构表；C. 产品的工艺路线及工艺要求；D. 产品的图片资料存档；E. 产品的生产难度系数；F. 分级分权限的管理产品的PDM资料。10、样品管理的需求：A. 样品的入库管理；B. 样品的客户管理；C. 样品的借用管理；D. 样品的赠送管理；E. 样品的分级分权限管理。11、财务部需求：A. 财务的应收应付管理；B. 财务的成本管理；C. 工资管理；D. 固定资产的管理；以上是企业中各个职能部门对企

12、业内部ERP管理系统的一些需求，如有不全或是不当之处，敬请指正。需求分析是系统可以合理的、正常的开发实施的前提，只有明确的需求才会有明确的开发与实施，所以希望企业方可以认真的对待需求的分析，提出自己的真正需求，这样就可以大大的降低系统开发与实施的风险，同时也可大大的提高开发与实施的周期、减少不必要的投入。以上是本公司对温州三杉光学眼镜有限公司的需求的大致概述，以下的系统总体规划是以以上的需求而进行的，希望企业方可以认同。温州支点软件有限公司2004年8月15日ERP管理系统解决规划 -温州三杉光学有限公司针对温州三杉光学有限公司的需求内容，结合企业的现状，我公司针对企业的实际情况与ERP实施的

13、通常规划方式，对温州三杉光学有限公司的ERP管理系统进行了如下的系统总体规划。面对企业的管理系统，我们一定要以管理的核心为起点才可以有效的管理企业，才可以开发并成功实施管理系统，企业运转、创利的前提也就是如下图所示的过程。结合现在温州眼镜的管理水平与温州三杉光学的管理水平与管理能力，我们公司所规划实施的ERP系统也会抓住这一流程，让相对比较独立的部门与管理职能可以通过系统的运用更加有效的联合为一个企业整体，这样也就可以更加清楚的管理企业的运转了。我想以下面的图示来引出我们所规划的温州三杉光学的ERP系统。结合现在企业有生产工厂与销售公司的现状，我们也会以生产工厂的内部生产及物流管理与销售公司的

14、销售及配货管理来进行系统的规划，但是针对眼镜企业在产、销过程中出现的一些问题，我们建设企业在产销的管理中更加大对开发设计、产品PDM及样品的管理，这样不仅可以促进生产、销售两方面的规模发展，更是企业长远发展的基础。从开发设计、生产、销售三个方面我们就可以从总体上来规划企业的ERP管理系统了，下面我们将详细的阐述我们对温州三杉光学的ERP系统的规划。ERP管理系统规划 -温州三杉光学有限公司ERP管理系统的开发与实施，要求有明确的目标与方向，我们的系统规划就是要给ERP管理系统的开发与实施提供可供参考的目标与方向，也就是要规划ERP系统是怎么样一步步的实现的，以及在过程中我们应该做些什么或是应该

15、注意些什么。ERP的顺利实施应该遵循以下的流程：结合这一流程我们就可以清楚我们每一步应该做什么，那么我们下一步就是要形成系统的解决方案了。ERP管理系统总体解决方案 -温州三杉光学有限公司结合企业的需求和企业的现状，我们提供如下系统解决方案。系统的解决方案我们多以流程的方式来反映，而后的数据模型我们会详细的阐述企业数据的流转方式，希望企业用户可以理解。 我们先来看看ERP系统解决的总体流程。 通过以上的总体规划流程，我们可以把企业中的各个职能部门与职能单位有机的通过系统结合起来，并进行详细的分工，这样就可以把企业的运转结合为一个系统的整体，可以更加有效的管理企业，但是系统的运用又要求企业的岗位

16、职责明确，各尽其职，分工合作，同时在管理上又能进行沟通、相互协调，只有这样企业和ERP管理系统才可以更加顺畅的实施与运用。上面的流程希望企业客户可以提出保贵的意见我们也可以进一步的深入。下面我们来分模块来提出我们的解决办法。ERP管理系统解决方案 -温州三杉光学有限公司上面我们已从大局提供了一个解决的流程，也许企业客户会认为，这样的管理是一种理想中的管理，可能不切合实际，那么我们可以从下面一步步的操作解决流程中来看这样的流程是不是可以为企业带来效益，因为一个再好的系统，再好的管理理念都是从细小的环节上体现的，那下面我们就分模块一步步的阐述企业我们的解决方案。一、商务部解决方法：商务部是企业产品

17、销售的窗口，是企业与客户、第三方流通企业及为我们加工产品的成品供应商之间交往最为紧密的部门，所以在商务部最主要解决的问题也就是企业与客户第三方流通企业及为我们加工产品的成品供应商之间的业务往来，这样就要企业可以合理的协调好企业与客户、第三方企业及成品供应商的关系，与之形成一种良性的合作机制，最主要的也就是客户管理、成品委外生产管理、客户订单管理、报关及运输的管理，所以我们以下面的流程方式来解决商务的管理问题。 以上的流程是商务部门日常处理的主要工作，同时也是我们要重点管理的部分。其中的一些审核过程没有写在流程内，下面我来对这一流程的功能实现进行解释。1、客户档案的建立可以存储客户的基本信息，我

18、们的跟踪记录与我们之间的销售记录，我们之间的财务结算记录，这样有利于我们对客户的信用等级进行评估。2、 在商务部可以对客户PI，中文订单及委外加工订单及托运、报关等内容进行分级审核。3、 客户PI可以灵活的输入、可以支持多种单位多种货币。4、 规范的客户PI可以直译为中文订单。5、 为了客户资料的保密，在进行订单操作时我们全部运用客户的编号，不录入实际的客户信息。6、 订单中的镜架颜色与镜片颜色可直接与生产管理中的电镀与采购中的镜片采购进行衔接，减少了操作中的大量重复工作。7、 商务部可直接调用生产部的生产进度进行跟单，同时也可以调用查看设计部门的最新设计来提高销售的成功率。8、 商务部的数据

19、与各部门的数据进行无缝连接，可以直接提供数据给财务部、生产部，也可以直接运用别的部门的数据。9、 对委外加工的成品我们也可以进行跟踪，保证每一笔订单可以及时的完成。10、 对于成品发货与托运、报关我们会针对这一流程的具体操作方式进行数据的操作，以求可以与第三方企业之间进行最大限度的数据交换。11、 商务部支持异地操作，可以通过实时的数据连接或是定时的数据通信来完成。二、采购部解决方法：采购部主要是负责工厂内部生产及办公运用的配件与物品的采购，是企业运转的一个支撑性部门，是企业全面生产可以及时顺畅进行的保证，而采购部的主要工作是针对生产计划部门制订的采购计划进行采购，对比供应商的产品质量、价格，

20、为企业采购到质量最好、价格最低的产品，同时又要及时准确的让物料到位，最大可能的减少库存积压，又不致于影响生产，所以采购部也是我们控制成本的一个关键部门，采购部的操作流程如下图所示。以上是采购部的日常工作流程，也是我们要重点管理的部分，下面我们就对采购部的工作流程进行详细的解释。1、 各部门的采购计划自动移交给采购部，采购部按已审核的计划进行采购即可。2、 采购部的审核包括采购计划的审核、采购订货单的审核等审核流程。3、 采购部对采购计划内的物品可进行模糊查询，以比较哪家的价格更高，从而决定采购的供应商。4、 对于一部分现金采购的物品，我们会让各部门填写申购单，交相关部门审核后转采购部采购。采购

21、部采购完成后到财务进行核销帐务。5、 对于已下的采购订货单，我们会根据交期与仓库的入库单进行跟踪，有利于我们的采购及时到位。6、 采购有严格的权限管理，我们对于采购的物料可以分采购人员采购，同时在采购入库的过程中，我们也会分权限来控制实际的来料数量，以免造成不必要的多购，积压库存。7、 对于采购入库的物料，我们可以直接转财务形成应付款项，并可以记录已付款项，这样数据的有机结合利用，可以大大的提高工作的效率。8、 采购部可以通过采购退货，采购交期、供应商的品质、价格来评估供应商的等级。9、 采购部可以通过物品采购的准确性，及时性和采购的成本来评估采购人员的绩效。10、 车间生产损耗过多或是别的原

22、因造成的配件不足的情况下的申购处理。11、 采购部的数据可以直接与生产部、仓库、财务等数据结合。三、仓库解决方法：仓库中生产型企业的物流中转站，是企业运转中最重要的部分，是占用企业大量资金的部门，所以合理的管理与控制仓库是企业比较重要的问题。仓库的要求是流转快，占用资金少，同时可以满足生产的需要，这就要求仓库管理的过程中有合理的分级权限管理，同时面临仓库占有大量的资金，所以仓库的帐目一定要清楚，可以为企业的生产运转提供帮助。原材料仓库工作流程 成品仓库工作流程仓库的流程是主要是因业务的需要进行必须的出入库操作，并能保管好仓库的存货，但是他是企业中最重要的部门，所以仓库的管理是ERP系统中最重要

23、的部分，他是企业信息、资金、物流流转的中枢，我们一定要以资金管理的眼光来看待仓库的作用，同时也是企业中重要的管理信息的反映点，所以我们下面就对仓库管理的工作流程进行详细解释。1、 存货要运用ABC分类的原则进行分类。2、 仓库的存货要有多单位的处理，比如有些物品是以桶购进，而生产又是以公斤进行领用的。多单位之间要有单位的换算关系。3、 仓库的管理一定要有货位号的标识。4、 仓库中按订单生产计划购进的物品一定要有产品的标志卡，在采购入库的时候就进行标志，这样可以减少领料的错误，同时又便于物料的控制。5、 仓库中的物品因物品属性的特殊性，有需要先进先出的物品一定要明确的运用先进先出的方式来操作。以

24、免造成过期报废等浪费。6、 对于库存物料的价值，我们也要通过先进先出或是移动加权平均法来计算库存存货的单价，以最终确定库存存货的价值。7、 除低值易耗品外的订单生产计划用料一定要与生产计划关联，以方便财务核算订单的生产成品，同时也可以跟踪材料的损耗。8、 低值易耗品要有详细的出入库记录，这部分物料可以按月进行分摊成本。9、 入库的分权限管理，可以有效的控制入库的准确性，比如采购500，仓库人员可以多入5%，5%以上的部分是不可以入库的，这样就可以把库存降到最低，减少库存积压。10、 库存盘点，每一个间隔的时间内进行库存盘点，时间间隔可以由企业客户方自定，盘点时对帐面库存进行修正，让库存量可更准

25、确的反映仓库的库存，同时也是仓库管理中必须经过的步骤。11、 为了更加方便的管理仓库的库存，软件会形成库存的台帐，以便仓库管理人员或是更高层次的管理人员进行查询。12、 面对系统的数据操作控制，我们一般不建议用户可以更改已完成任务的单据，在单据出现操作错误时，我们可以通过专门的冲帐单进行冲帐，这样就可以在不改变原有记录的情况下对操作中的错误进行修正。13、 对于仓库中有不同属性的物品，且物品的属性又不易通过编号来完成的部分，我们通过增加物品属性的办法来解决，比如，脚套，成品架的颜色都不可能通过编号来反映，这样我们就必须增加颜色的物品属性，在日常的出入库操作中进行区分，同时我们也支持颜色可以直接

26、从中文的订单来调用，这样即可以减少手工输入中的失误，又可以与订单生产计划紧密结合。同时对于脚丝、脚套这部分有长度、孔径等属性的物料，我们也需要增加一个属性来解决。14、 仓库的数据要进行年度的帐套管理，这样不仅可以减少数据以提高计算机的工作效率，同时也可以方便我们的操作，库存结转，这样就可以形成新的一个帐套。15、 可以记录库存物品的流转周期，这样我们就可以把一些长期不用的呆货发现并进行处理了。比如我们可以设定，库存物料在半年内没有进行操作的就视为呆货处理。16、 对于存货中的一些量较大，又有一定区分的物品我们根据企业的管理要求来进行程序的实现，以保证企业可以顺利的运用。17、 对于仓库中日常

27、的出入库操作，我们会根据实际的需要对仓库的出入库类型进行定义，同时进行必要的数据共享运用，如数据的导入，数据的核对等操作，这样就可以最大限度的满足企业的需求，同时也减少了程序的维护。18、 通过仓库与车间入库的数据，结合产品结构的对应关系，我们可以计算出车间的库存量，以更好的对物流进行控制。四、电镀解决方法：电镀的管理是温州眼镜企业中一个最重要的外加工项目，在这里我们把区分出来，是因为他的重要性，因为温州的眼镜企业都是到外面进行电镀的，同时因为电镀的要求及电镀的层次不一样，所以电镀仓库的操作是相对比较难控制的了，电镀仓库连接了半成品车间、电镀厂家及成品车间，中间因为各种原因，电镀架需要不断的出

28、入电镀仓库，要想把电镀仓库控制好，我们就要对他的流程进行清楚的规范，只有这样才可以清楚的管理电镀。电镀的管理主要是围绕电镀仓库的管理来展开的，它从电镀仓库的白架入库，电镀架领出，电镀出库，电镀入库，车间返修，退架等操作中来管理电镀的数量。下面我们详细解释一下电镀管理的流程。1、电镀的管理是以白架的入库为起点的，也就是电镀仓库需要电镀的架子。白架的入库也是根据订单生产计划来入库的，同时要有品质部门的品检报告单。2、 电镀出库单是已入库的白架发外电镀的操作，在这两步上产品的属性是不包括颜色的。3、 电镀退镀入库单是企业要求电镀厂商进行退镀的操作，退镀入库后产品的属性也为没有颜色的。4、 下面的操作

29、中电镀架都是有颜色属性的，我们要在操作中区分电镀架的颜色才可以进行详细的跟进与处理。5、 电镀仓库中的各种出入库类型我们也会根据实际的需求进行定义，我们会自动核算库存的数量，并跟踪电镀架的去向。6、 根据日常的出入库操作，我们可以跟踪电镀订单电镀计划进度，以及电镀厂商还有多少我们的电镀架。7、 可以通过电镀的出入库直接与财务部门接口，形成电镀应付帐。8、 对于需要电镀的无框架，我们电镀的实体并不是一付整的架子，而是独立脚丝、中梁，这样我们在电镀过程中就要记录清楚电镀的产品型号、配件类型及配件型号（这里我们可以从产品的BOM表直接取值，操作比较简单）。五、外加工解决方法：外加工主要是操作一些除电

30、镀之外的外加工项目，如点二加一、包花、镭射、镜片镀膜、印字等内容，这里的解决方法与电镀的处理的大致相同，只是在操作中一般由仓库、车间、生产部进行操作。 外加工的操作可以从日常的出入库来管理，因为外加工的管理牵连的部门与人员过多，所以外加工的管理我们要从最终的单据来进行管理、是那个部门开据的单据与接受的单据是我们管理的重点，我们可以从单据的管理来理顺外加工的多种操作以及外加工的费用核算问题。1、 外加工的管理我们可以分加工类型与加工项目来核算加工的费用与加工的过程，这样也可以作为生产的一部分进行处理，因为有些工序是可以外加工也可以自己生产的，在这部分中我们就需要根据工厂的生产能力来决定是自产还是

31、外加工了。2、 在外加工的管理中我们要从成本及时间进度上对外加工进行严格的控制，只有这样才可以有效的管理外加工的过程。3、 我们可以从订单的生产计划来确定外加工的计划，再通过外加工的计划来核算外加工的成本与实际的外加工成本之间的对应关系，同时也可以根据外加工的计划来跟进外加工的完成情况。六、生产部管理的解决办法：生产部是生产型企业中最主要的部门之一，也是人员最多，管理最为复杂的部门之一，他与各部门之间的关系紧密，同时自已在生产部内部也存在这车间与车间、车间与小组，小组与小组，小组与工序，工序与工序之间的各种联系，所以生产部的管理也是企业管理系统MRP或者是ERP系统中最为难以处理的部分，一方面

32、他牵连太广，另一方面生产部在许多企业中的数据很难统一，最主要表现在生产部管理的一些基础数据不健全，这样就给生产管理带来了很大的难度，特别是生产车间中的分工、生产能力、生产进度等数据不能及时的反映，再加上设计部门没有必要的产品（PDM）数据，这也给生产部的管理带来了更大的难度，所以生产就会变为很多企业发展壮大的一个瓶颈。我们的ERP管理系统力求可以把生产管理中的数据进行高度的整合，为生产部的管理提供有力的支持，让生产部可以从生产能力，生产计划、生产控制、车间控制、品质管理等方面有所突破。为企业的更快发展奠定基础。下面我们来看一下生产管理的解决流程。生产部的工作是从订单生产计划开始的，但是订单生产

33、计划又不可以指导生产部的工作，所以订单的生产计划在生产部一定要转化为车间的作业计划和工作中心的计划才可以为生产部运用，同时生产部的车间作业计划与工作中心的计划又是要通过各部门的配合才可以生成，并成为一种可执行的计划，同时在计划的执行中又要由品质部门来进行把关，所以在流程上也是比较难于处理的，因为计划的最终执行是由品质部门的检验来确认完成的。同时生产计划的一些变动也会给系统的管理带来一些难度，下面我们就详细的对生产部的生产管理进行解释。1、 销售部的中文订单可以直接作为生产部的订单主生产计划。2、 生产部的工作中心生产能力定义了某一型号的产品在工作中心的标准设备、标准人员配备的情况下生产某一数量

34、的时间。3、 产品的工艺路线与工艺要求定义了产品的生产工艺过程，是从那个工作中心开始，再到那个工作中心生产，这样的一个流程，在定义这一工艺路线的时候，要考虑每个工作中心可以开始生产的必备条件，哪些物料需要到齐。4、 在物料成齐且工作中心还有生产能力的情况下，我们可以根据此订单生产计划生产的产品的难度系统来核算出完成此工作中心的任务需要的时间，这样我们就可以安排这一工作中心的工作计划了。5、 仓库可以实时的为我们提供物料到位情况的数据。6、 车间可以实时的为我们提供车间及工作中心的工作完成情况，也可以说是车间或是工作中心的剩余工作能力。7、 这样我们就可以安排车间及工作中心的工作计划了。8、 我

35、们可以从订单主生产计划的管理中加入生产的优先级别，这样我们在安排车间作业计划的时候就可以先考虑主生产计划的优先权生产。9、 针对中途取消的计划我们可以根据实际的完成情况进行任务的急停，再重新安排生产计划。10、 在生产部的管理中我们按顺序会有车间、工作中心、工序的三级管理。这样我们就可以从三个方面来把握订单生产计划的执行情况。11、 生产计划的执行、落实是通过车间的工艺流程卡或者是统计人员的统计来反馈的，同时品质部门的品质报告也可以反映我们的生产进度。12、 品质部要求返修的部分我们可以根据工作量的大小来决定是否归入生产计划中重新安排任务，在批量不是很大的情况下，我们可以适当的延长计划时间来完

36、成，在批量较大的情况下我们就需要重新安排生产计划。13、 生产计划制定完成后，仓库（或是物控部门）就可以按计划进行配料。14、 生产部的管理可以从车间的领料出库到车间的生产完成入库来分析车间的在线物料，这样有利于物控可以更深入的控制物流的流向。15、 生产部的生产进度数据可供各部门查阅。七、品质部管理的解决办法：品质部的管理主要是从品检部的检验报告中反馈品质部的工作结果，我们可以把入库检验、生产线检验、成品入库检验等多个方面的检验报告汇总，同时结合客户的退货情况来分析在品检过程中的失误，以及检验中存在的问题，更进一步的改变我们产品的品质。品质部主要是通过自己的检验来保证产品的品质，我们也是通过

37、对品质部的检验结果进行分析研究的方法来确认品质部的工作。同时分析品质部的应改进的地方，同时通过品质报告来考核品质部人员的工作绩效。1、 我们通过对采购入库检验人员的入库检验报告来反馈品质检验人员的工作能力，检验数量及处理意见是否准确。2、我们通过对车间生产线检验人员的在线检验报告与处理意见来反馈检验人员的工作能力及检验的准确性。3、通过对产成品入库检验人员的入库检验报告与处理意见来反馈检验人员的工作能力及检验的准确性。4、我们对客户的成品退货进行品质分析，可以确定品质不良出现的位置，可以对对应的检验人员进行处理，也可以更好的提高我们的检验水平，同时也可以发现我们的订单生产工艺要求是不是合理。八

38、、开发部管理的解决办法：开发部在流程上与其它部门之间的关联不是很多，最主要的工作是开发新的产品，同时把产品的PDM资料建立好，供生产部与销售部运用。开发部的管理在ERP系统中主要是针对产品PDM来展开的，开发部需要为企业的生产销售形成详细的产品PDM资料，因产品的开发是一项设计思想的体现，所以在系统中也没有什么特别好的管理方式，我们也只有把产品的资料建立好。1、 销售部的信息汇总可以分为真实销售信息反馈与市场动向反馈两个方面，我们可以从企业的销售管理中汇总分析出销售的信息，以提供给开发部参考，同时市场动向的反馈是销售部与开发部互动的交流来反馈，因为一些市场的动向很难以数据来分析，或者我们可以以

39、文档的形式来反映市场的动向。2、 开发设计部在结构分析与产品开发完成后要对产品的资料进行详细的建立，以形成完整的产品PDM管理。3、 产品BOM结构的建立我们采取多结BOM的处理来让开发部门来建立产品的BOM结构，这样我们就可以区分采购件、加工件、成品件等内容，同时也可以为后面的生产加工与物料管理提供依据。4、 产品工艺路线与工艺要求是生产部门制定详细生产计划的最基本数据，我们可以从车间路线、工作中心路线及工序路线来全方位的建立产品的工艺路线，在工艺路线确定后我们可以针对产品的特性在工序的要求上形成产品的工艺要求。5、 为了更好的利用工作中心或者说是车间的加工能力，我们也要对所加工产品的难度进

40、行区分，只有这样，工作中心或者说是车间的实际工作效率才可以在工作计划中体现。在这里我们以生产某一型号的产品在某一工作中心中加工的时间为一个基本的难度系统，其它的产品可以与这一产品相对比形成自己的难度系数，我们通过这一系统就可以确定工作中心对这一工作的操作难度及需要的时间，这样我们的生产计划才可以成为真正的可执行的计划。6、 产品的图片资料主要是对产品的图片进行统一的归档管理，因为在眼镜的生产管理过程中我们要用到眼镜的设计图（CAD设计）、效果图（数码相机拍摄的），或是生产的配件图（可能是拍摄或是扫描的局部图），但是这些图片没有合理的管理，也会出现很多的问题，所以我们要求设计部门要把这些图片统一

41、归档进行管理，同时可以分权限的给各个部门调用。九、样品管理的解决办法：样品管理主要是管理样品的流失与无所谓的样品外发，这样即可减少样品的损失，又可以保密企业自行开发的样品不被盗用。同时合理的样品管理可以大大提高样品的利用率。样品的管理主要是让样品管理部门可以在各部门需要的时候随时可以查看或者是运用样品，让样品真正的可以为各部门服务。1、 样品的管理最主要的就是要把样品的数量与样品的存放位置详细的进行电脑帐务登记，这样就可以适当的时候为各部门所运用。2、 样品的管理我们支持网上样品的分级、分权限查询，同时样品的外借也是我们重点管理的部分，我们采用及时开单出入库的办法来控制样品的数量，这样我们就可

42、以实时的控制样品的库存数量。3、 我们可以通过对样品的管理来从财务的角度来分析样品的成本流向，生产部入库的样品可以记入生产部的生产过程成本中，而销售部发样品给客户则要记入此客户的销售成本中。十、财务管理的解决办法：财务部是企业资金最终的归口管理部门，也是企业正常运转的一个监督、协调部门，它们从财产、资金的角度来管理控制着企业的各部门的运转，所以财务部门是企业管理中最终的数据终点，物流、信息最终都会汇总到财务，成为有形或是无形的财务资金。财务的管理就是要把各种流转的物流用资金的方式来反映，来管理。财务管理主要是把业务流程管理中汇总的数据形成财务的数据，并最终从成本上进行管理，所以成本管理是财务管

43、理的核心。1、 我们可以从采购、销售、电镀、外加工的管理中直接反映财务的应收、应付帐务，结合财务的结算系统，就可以形成财务的应收、应付帐。2、 我们可以从生产的配料、补料、退料的管理中直接反映财务的订单材料成本，也可以把一些易耗品、生产辅助材料等平摊在订单的材料成本中。3、 我们可以从订单的生产过程跟踪中通过计时或是计件的方式来核算工人的工资，形成财务的工资管理。4、 通过工资的管理与车间的作业管理，我们可以分析生成订单的加工成本。5、 把一些管理费用、水电费用、办公费用平摊给订单的生产计划，这样就会形成一套相对完整的成本会计帐。6、 固定资产的管理我们是从固定资产的帐目开始的，我们对我们的固

44、定资产建立固定资产帐，再通过设备折旧、设备维护、设备报废等的管理手段来管理我们的固定资产。7、 力争最后可以完成财务总帐。以上是我们对温州三杉光学有限公司的系统需求进行的针对性的解决方案阐述，我们在很大程度上结合了温州企业、温州眼镜企业及温州三杉光学有限公司的管理现状与管理能力，特提出了这样的一套解决方案，希望温州三杉光学有限公司可以结合自己的需求来思考我们的解决方案，同时提出宝贵的意见。 温州支点软件有限公司2004年8月17日数 据 分 析 -温州三杉光学有限公司以上是我们对温州三杉光学有限公司的ERP管理系统从理论上的一种解决办法阐述，结合我们对企业需求的了解与现有管理中的一些不足之处，

45、我们认为有必要通过数据分析的形式来让企业了解自己现在还差什么，将来实施过程中还应该完善什么，这样也可以从更深的层次加强我们与企业之间的交流。为系统的顺利实施奠定坚实的基础。下面我们就以纵向列显示来对我们ERP系统中的一些关键数据进行分析。一、基础数据：1、物品资料表（注：表格中的物（晶）改为品）物品资料我们可以按发下的编码规则进行编码：物料编号也称物料代码或物料号，它们是计算机管理物料的检索依据。为ERP系统运行所需的所有物料进行编码是ERP最基础的工作。物料编码是计算机系统对物料的唯一识别码，它用一组代码来代表一种物料。针对眼镜企业的实际情况，支点软件公司制定了眼镜企业物料编码规则。按企业对

46、物料代码管理的简单性、可操作性以及物料类型的特殊性，将物料分为四类：成品、配件、镜片、非配件。A、成品编码规则成品为企业生产和销售的产品，成品编码规则很多，企业可以按出厂年份，架子类型，加工厂代号的规则编码，或企业也可以按照本厂现有的规则编码。B、配件(不包括镜片)第一步：定义配件名称编码。配件是指眼镜成品的组件，配件名称编码方法可以定为取配件名称的拼音首安母，以下是我们对几种常用配件编码的建议：鼻中 BZ、脚丝 JS、包角 BJ、眉毛 MM、臼 QQ、酒杯 JB、 鼻垫 BD、脚套 JT、横旦 HD等。定好配件之后再对配件材质进行定义，我们以脚丝为例，脚丝的材质可定为白铜、黄铜、磷铜、不锈钢、18镍、22镍。 第二步：定义物料编码。物料编码的规则为：前两位取配件名称编码，后面几位定义配件规格尺寸。编好物料编码之后，定义物