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1、椰树集团ERP项目方案书(初稿)欧雅集成信息系统有限公司2001年12月椰树集团公司针对椰树集团公司对企业管理信息系统的要求，欧雅公司很高兴能提交这份建议书 供您方研讨。此建议书旨在为椰树集团公司提供 SAP R/3 管理信息系统方案和项目实施方案来满足贵方在管理上的需求和期望。根据我们对贵方业务状况，系统需求及管理目的的理解，我们相信，通过提议的 R/3 软件及 顾问服务，贵方能最有效地实现建立企业管理信息系统的目标。我们将非常高兴为您进一步提供有关疑问的信息或回答。感谢椰树集团公司对我们公司的一贯支持和在双方工作中的合作精神, 我们诚挚期望能与椰树集团公司进一步建立长期的合作伙伴关系！欧雅
2、集成信息系统（上海）公司广州办事处咨询经理徐辉销售经理谢恢先日 期：2001年12月6日目录第一章概况6国际背景6国内背景6公司背景7第二章SAP资格阐述9SAP公司概况9在产品中融入管理理念10以产品技术先进性为先导11完善的技术支持与服务体系为保证12提供消费品行业丰富的最佳业务实践和成功的实施经验12以公司稳定的发展为依托13良好的扩展性及性能价格比13第三章欧雅公司资格阐述15欧雅概况15整体业务介绍17总结19第四章BPR业务流程重组20BPR的定义和目的20BPR的实施范围22实施原则23实施方式24成功的要素28第五章饮料行业主要特点30总揽30饮料行业财务管理特点30饮料行业物
3、料管理特点31饮料行业销售管理特点32第六章项目实施方法论34综述34实施方案35ERP成功要素40实施十大忠告42风险管理42项目假设49第七章整体方案52整体规划52准备阶段53概念设计阶段53原型设计阶段54数据测试阶段55实施服务56培训计划57第八章财务部分方案介绍60椰树集团财务管理现状60椰树需求及解决方案63项目启动前的准备工作69第九章物料部分方案介绍72椰树集团物料管理现状72椰树物料需求及解决方案72第十章生产计划部分方案84椰树集团生产计划现状84椰树生产需求及解决方案84项目启动前物料和生产的准备工作89第十一章销售部分方案介绍90椰树集团销售信息化现状90椰树需求及
4、解决方案90项目启动前的准备工作94第十二章成功案例乐百氏（今日）集团ERP项目96乐百氏集团介绍96实施ERP的驱动力97项目的范围和进展97财务部分98物料部分100销售部分101第十三章常见问答102一、听说上SAP后会裁减许多人员？102二、SAP系统对企业的组织结构有多大的调整？102三、SAP听说功能极其强大，操作也很难？103第十四章关注SAP的十大理由105第十五章对SAP认识的十大误区108第一章概况国际背景企业的信息化在全球来看已经成为一个不争的事实，全球500强所有的企业都应用了ERP系统。在美国，甚至绝大多数的中小企业都在进行信息化的进程，任何一个制造企业企业，如果没有
5、利用ERP系统管理它的销售、采购、财务等业务，都是不可想象的。一方面，ERP系统能够提高企业的运作效率、降低运作成本，没有开展信息化的企业，部门内部的工作效率，部门间的协同程度，整个公司的运转速度，都会受到不同的影响。这个方面会导致企业的成本增加，管理和控制漏洞的增多等等。另一个方面，这甚至是一个生存的问题，客户对企业的满意程度，社会信息化对企业的压力（例如要求电子抱税、电子报关、税局对会计电算化的要求等等）。如果一个企业成本偏高、管理漏洞多、企业效率和速度慢，那么将越来越成为企业的生存问题，而不仅仅是一个效益问题。尤其是中国即将加入WTO，国外企业会加入到中国这个市场中进行竞争。如果我们不能
6、在成本、管理、信息化等方面达到同样的高度，势必影响公司的竞争力，甚至威胁到企业的生存。国内背景从国内的氛围来看，国家“十五规划”中就明确提出：以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越发展。国内的企业也纷纷开始信息化之路。目前主要有三类企业：一、 外资企业的中国子公司或者合资公司，例如：可口可乐、中国宝洁、康师傅、珠海华丰、上海三菱、巴斯夫、上海通用企业、上海贝尔、西门子等等。这些企业一进入中国，立即开始信息化的工作。二、 国有大中型企业，例如：广州美晨、青岛啤酒、四川长虹、深圳康佳、青岛海尔、北京联想、哈尔宾啤酒、ABC、中国石化、云南红塔、广州药业等等。这些企业一直是国有的优秀
7、企业，他们也意识到了信息化的重要性，纷纷导入ERP系统，提高管理、降低成本，提高企业的竞争力。三、 民营企业，例如：乐百氏（今日集团）、李宁集团、红桃K等。这些企业尤其不易，对民营老板而言，极其重视投资回报。如果没有相当的眼光和效益，很难让他们下定决心，进行这个投资。在饮料行业中，不要说国际知名的可口可乐、百事可乐、法国达能、雀巢等公司，中国的光明、梅林等企业也已经完成了ERP的实施。广东乐百氏集团早在1999年就实施完了ERP，包括财务、物料、销售、生产等各个方面。财务月底结帐从以前的20天到现在的2天，每天随时都可以分析产品的成本和销售的利润情况，各个部门的协调能力大大提高。公司背景椰树集
8、团其前身是组建于1956年的海口罐头厂，当时是一个连续五年亏损、濒临破产、1400多名职工面临失业的国有企业。1986年1月，王光兴总经理临危受命，他深入调查，超前改革，大胆创新，大力实施知名品牌的开发管理，三大产品天然椰子汁、天然矿泉水、天然芒果汁荣登国宴，成为国宴饮料第一家，远销世界五大洲35个国家和地区，天然椰子汁被誉为国内仅有的能抗衡“洋饮料”的两大民族品牌之一，椰树集团被国家确定为“创轻工国际名牌产品优势企业”，“椰树”商标也被认定为中国驰名商标。如今，椰树集团已发展成为年销售收入近20亿元、上缴税金超亿元的中国大型天然果汁饮料企业。椰树集团在品牌管理、技术创新等方面的重视和卓越表现
9、使企业获得了快速的发展。同时，随着集团的发展，产品的日益丰富，企业管理的资源也几何倍数的增加，靠手工为主的管理方式已经很难满足目前发展的需要。同时，岗位之间、部门之间的沟通和协调难度也在加大，各个部分管理和运作的快速、规范成为企业发展的一个管理瓶颈。例如：椰树集团有多个公司（十几个）、多种产品（几十种），然而统一的物料编码还没有。这对于一个销售额达20亿的企业来说，会给管理上带来不小的麻烦，各部门之间难以协调，各岗位之间不方便沟通，统计和分析的口径也不一致；生产、仓库、销售、运输、财务各部门会耗费掉大量的时间在处理信息上，甚至干脆忽视了信息流，对相关信息延期处理，这样就会带来管理上的漏洞和资源
10、上的浪费。四年前，在国际最知名的管理咨询公司麦肯锡给今日（乐百氏）集团进行诊断分析的时候就提出，企业是一个全面的综合体，在销售和市场、技术、生产、资本、管理等各个方面都必须综合发展，如何某个方面比较弱，则企业的综合实力和发展会受相当大的约束。麦肯锡在肯定了今日集团的销售和市场策划、技术、生产强项的同时，对资本、管理等方面也提出了相当多的建议。所以，才有和法国达能集团的合资，才有ERP/SAP的实施来提高管理。建立一套符合国内外现代管理需要的EPR系统，建立一个集团统一的管理信息平台就成为椰树集团公司的当务之急.从上面的情况来看，不管是从国际的大潮流，从国内的趋势，从本行业和相关联企业的情况来看
11、，进行信息化，实施ERP，利用IT的先进技术对企业进行提高，让管理、成本控制、部门协同运作、客户满意度等各个方面都有进一步的提高，这都已经是一个适当时机。第二章SAP资格阐述SAP公司概况SAP成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，是全球最大的企业管理软件供应商、第三大独立软件供应商、全球领先的协同电子商务解决方案供应商。目前，SAP在50多个国家拥有25,000多名员工。 SAP在120多个国家和地区拥有14，500多家用户和44，000多个系统安装点， 世界500强中80%以上的公司都在使用SAP的管理解决方案。1988年，SAP开始在法兰克福和纽约证券交易所上市。在29年的成长历程中
12、，SAP不断获得各界称颂：1996年，SAP被评为欧洲年度最佳公司、1999入围InfoTech 100家最佳企业并获得最佳ERP应用奖、2000年mySAP.com获得“最佳电子商务系统”殊荣、“2000年全球最有声誉公司”中SAP位列第30名，而且在前30名公司中有28家都是SAP的用户、2001年被评为“全球信息技术100强”、2001年入选商业周刊“全球最有价值品牌”并成为为数不多的品牌价值增长公司的代表、2001年9月被美国环球财经杂志评为25家“全球最佳公司”，其中有20家公司正在使用SAP提供的企业管理和电子商务解决方案作为全球企业管理系统的业界领袖和协同电子商务解决方案的市场领
13、导者，SAP早在八十年代就开始同中国国营企业进行项目合作，并取得了成功的经验。1994年底，SAP在北京建立了代表机构，1995年正式成立了中国分公司。随着业务的迅速增长，公司于1996年在上海设立了SAP上海分公司，1998年又在广州成立了SAP华南分公司。时至今日，作为中国ERP市场的绝对领先者，SAP中国为近300家各行业各规模的国内外企业提供专业服务，市场占有率已达到30%。SAP中国的宗旨就是将国际上先进的管理知识同中国的实际情况相结合。 1996年初，SAP中国推出了第一个中国本地化的SAP R/3系统。SAP R/3系统是ERP领域的最佳方案，它包括财务会计、管理会计、生产计划和
14、控制、项目系统、物料管理、质量管理、工厂维护、销售和分销、服务管理等模块，具备全面、集成、灵活、开放的特点。经过本地化处理的R/3系统包含符合中国财政部门要求的帐务系统和报表系统，符合税务管理要求的增值税系统以及完全中国化的人力资源系统等。优秀的产品、更高的投资回报、绝对的市场优势和客户满意度是SAP公司持之以恒的奋斗目标。随着因特网和新型移动技术的发展，越来越多的企业必须面对电子商务所带来的冲击和挑战。在SAP R/3不断取得成功之后，SAP 公司推出的mySAP.com协同电子商务解决方案以其精湛的技术和专长，让企业深刻地意识到SAP 不仅仅是ERP行业中的领袖，同时也将帮助客户成功地立足
15、于互联网经济，进一步提升公司的商业地位。mySAP.com 主要涉及mySAP SCM（供应链管理）、mySAP PLM（产品生命周期管理）、mySAP CRM（客户关系管理）、SAP Portals 的Enterprise Portals（企业门户） 和SAPMarkets 的Exchanges（交易集市），是一个能使客户、合作伙伴和员工随时随地顺利进行业务交易的电子商务平台。其特有的开放性和灵活性，能支持大多数主要供应商的数据库、应用软件、操作系统及硬件。同时，SAP 公司还将其丰富的行业、企业经验融入这个电子商务解决方案平台之中。mySAP.com 电子商务平台能使企业及时地获取市场信息
16、，快速地把握新的商机，并最大限度减少业务成本。mySAP.com的价值主要表现在以下几个方面：协同：带您进入一个无边界的世界，企业、员工、客户、供应商和业务合作伙伴犹如一个整体，更为紧密地合作集成：不仅仅体现在企业内部的人员、业务流程和相关数据的集成，同时在企业与企业间、电子商业市场中也得以充分体现功能强大：确保专业和临时用户都能及时获取准确信息、软件和服务，以便更好地进行业务工作SAP为21个行业提供定制的解决方案，这些行业包括航空与国防、汽车、金融、化工、消费品、工程与建筑、医疗卫生、高等教育、高科技、保险、传媒、石油与天然气、煤矿、医药、公用事业、零售业、电信、交通运输及公共设施等。SA
17、P在每个行业都有行业解决方案图，充分展示各行业特殊业务处理要求，并将其绘制入SAP解决方案和合作伙伴补充方案中，完成包括基于网络的端到端的业务流程。SAP软件的优势：在产品中融入管理理念IT市场的发展重要的是理念，而不是产品、广告。例如让你列举AOL、Yahoo、Dell、Cisco等公司的三个最重要的关键成功因素（KSF），服务可能排不进去。因为大家对于未来的好奇心已经使传统的KSF被淡忘了。因此一个公司在市场上的成功，不仅仅在于产品与服务、市场宣传、销售渠道等方面，更重要的是你有没有一个让大家感兴趣，诱发客户对你的产品的需求欲望，并赢得大家尊敬的理念。当然，理念不仅仅是一两句空洞的教义，而
18、应可以转化成可操作的策略甚至是系统。SAP每年会有两个以上的新思维/理念推出，并融入系统转化为产品。因为这是最与众不同、难以模仿的竞争武器，也是这么多公司选择SAP的原因。他们希望引进的不仅是系统而且是管理。以产品技术先进性为先导SAPR/3软件具备以下功能和主要特点:功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运作上的管理。集成化:R/3是服务于企业统一信息管理的高度集成化应用软件。R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取
19、代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。此外，R/3支持灵活的组织结构与业务流程。创新性：R/3是以技术创新为基础全球领先的客户/服务器商务标准应用软件。开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。实时性：实时的决策支持能力。决策者能随时随地的查询资讯及决策支持系统。决策支持是以此时的资讯为基础，不是昨天或上星期它必须是实时的资料
20、。可靠性：作为用户的商业伙伴,SAP始终不断地为集成化软件的质量设立越来越多的国际标准。用户友好：图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的熟悉的技术从事不通的工作。模块化：模块式的结构可为客户提供单个项目和整体的解决方案。R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适
21、应各国的货币及税务要求。完善的技术支持与服务体系为保证SAP客户技术支持中心自1997年8月1日成立以来不断发展壮大，目前已拥有客户技术支持顾问30多人，以普通话、英语服务于中国大陆及香港台湾地区的SAP客户。其宗旨是尽一切力量来满足客户需求和百分之百的客户满意。SAP不仅提供性能卓越的软件，同时也提供完善的系统维护技术支持服务。SAP客户技术支持中心是SAP与客户之间的纽带，提供这根纽带，不但可以帮助用户解决技术上和应用中的相关问题，同时SAP公司也能了解客户的需求及愿望，从而把公司的发展方向同客户的实际需求紧密结合。SAP公司的技术支持系统具有严密的组织结构、完善的管理制度、庞大的技术支持
22、数据库、精干的技术支持队伍和全新的技术支持概念。这些概念包括： 全日制概念、及时响应和全球一体。由于客户的企业管理系统是一个动态运行的过程，因此，SAP在不同阶段提供各种增值服务以保证客户系统的稳定运行，如早期预警（EarlyWatch）和上线检查（GoingLive Check）等。SAP 客户响应（Customer Care）会主动与客户保持联系，并根据实际情况制定相应的服务计划。SAP客户响应作为一条固定的纽带，使客户在有任何问题的情况下都可以与SAP保持联系。提供消费品行业丰富的最佳业务实践和成功的实施经验到目前为止，SAP在中国已有近300家用户，其中不但包括中国石化、中化、红塔集团
23、、海尔集团、联想集团、长虹集团、中航油、一汽-大众、上海通用、国贸中心、李宁集团、乐百氏集团、锦江麦德龙、康佳集团、浙江电力、三菱电梯、无锡小天鹅、大唐电信、宗申摩托、上海浦发行、CACT、广州日报、华凌空调等大型企业和集团，而且包括了上海易连、青岛狮王、杭州解放路百货等中小型企业，他们充分证明了SAP在为中国各规模和各行业的企业提供适合的解决方案方面的强大实力。另外，我们来看看世界最优秀，管理最先进的美国幸福杂志前500家大企业中使用SAP的情况：在前10家公司中9家使用SAP软件。前10家赢利最多的公司中7家使用SAP软件。前10家市价最高的公司中9家使用SAP软件。前10家医药公司中9家
24、使用SAP软件。前10家计算机公司中7家使用SAP软件。前10家石油公司中7家使用SAP软件。前10家电子公司中6家使用SAP软件。前10家化学公司中8家使用SAP软件。前10家食品公司中8家使用SAP软件。在德国，多于90%德国大企业是使用SAP软件。“100%的承诺到100%的成功”，本着这个理念，SAP将把最优秀的服务支持、最适合的解决方案奉献给中国企业。以公司稳定的发展为依托SAP成立的27年已成为世界上第四大独立软件供应商和全球最大的管理软件供应商。R/3系统是SAP总结多年来实施成功的经验，投入7000个开发人员及超过40亿美元的科研资金完成的，面向不同规模、不同类型企业的一体化解
25、决方案。业务遍布全世界50多个国家和地区，用户超过13000家。SAP在公司稳定发展、产品不断完善的基础上，不仅向客户提供最先进的产品和管理思想还通过第一流的实施服务，与客户共同努力全力投入以保证项目的实施顺利，使客户取得竞争上的优势。ASAP快速实施的方法论做保证ASAP是SAP公司在20余年SAP项目实施经验的基础上总结出来的一整套SAP项目实施方法论以及辅助工具,她可以大大地加快SAP项目的实施周期。良好的扩展性及性能价格比除了贵集团目前所需的功能模快如：生产计划与控制，销售与分销，物料管理，财务会计与管理会计之外，SAP软件具有良好的扩展性，还能满足贵集团将来对项目管理，售后服务和支持
26、，设备维护管理，质量管理、人事管理等的需求。使贵集团公司随着公司的不断发展，真正从集团公司的角度，制定策略使各下属企业良好发展，体现整体的竞争优势。SAP所提供的是整体的企业解决方案。您所引进和实施的不仅是一套软件，同时还是世界管理最先进企业的管理思想与方法及一个可以信赖的长期合作伙伴。SAP将不断帮助您的企业随着市场的变化而不断的成长。第三章欧雅公司资格阐述欧雅概况欧雅集成信息系统(上海)有限公司(以下简称我们)于1986年以欧雅联盟德国有限公司的名称在德国成立，是一家专业从事系统集成和SAP/ERP(企业资源计划)咨询的公司。从创建以来，欧雅便以其高质量的服务和杰出的表现获得了行业专家及客
27、户的一致好评。所有ERP项目的实施都会为公司的机构及其员工带来诸如职能、文化、技术等方面的变化。一个ERP项目的实施需要咨询公司与客户公司双方以合作伙伴的关系共同努力才能达到成功。ORPartner的含义是“架构重组伙伴”90年代初，当SAPR/3软件热潮席卷北美市场时，欧雅联盟(北美)有限公司作为欧雅联盟德国有限公司的子公司于1994年在美国建立。1996年，欧雅联盟(北美）有限公司在中国上海设立了第一个代表处，开始了它在大中国区的SAP/ERP咨询业务。在实施ERP/SAP项目时，欧雅凭借其多次为国内外大型跨国公司实施项目的成功经验，通过业务流程重组(BPR)的方式为客户带来了先进的运作及
28、管理经验。1998年，欧雅承接的第一个SAP项目就是为被上海市市政府定为“98年度1号工程”的上海通用汽车有限公司(SGM)实施IT整体系统集成项目，负责该项目中SAP的实施以及SAP与GM的CommonSystems的集成。通过欧雅咨询顾问及SGM相关实施人员的共同努力，SGM项目按时高质量地成功上线，特别是项目中财务模块的成功实施使其财务报表的质量不仅符合中国而且符合美国的财务报表需求，并通过了中国财政部门的财务验收。这是第一个通过中国财务验收的SAP项目，SGM也成为中国汽车制造行业中第一个通过财务验收的公司。同年，欧雅还为全国第一家实施SAP/ERP的国营企业-广州美晨有限公司成功实施
29、了SAPR/3项目，该项目与SGM项目一起被SAP评选为“1998年度最佳实施项目”。这是SAP公司第一次在中国范围内对其项目的实施情况进行评选。鉴于欧雅的良好实施记录，SAP公司同年授予其“1998年度SAP优秀咨询合作伙伴”的荣誉称号。这是SAP公司对欧雅在SAP实施和咨询方面成绩的最大肯定，同时也为其在ERP咨询领域中建立良好声誉打下了扎实的基础。随着中国业务的不断成长和扩大，1998年6月，欧雅在上海正式注册成为外商独资企业，从欧雅联盟(北美)有限公司上海代表处转变为欧雅集成信息系统(上海)有限公司。同年，欧雅还在广州设立了办事处并在香港成立了另一个公司-欧雅集成信息系统(亚太)有限公
30、司，负责欧雅在华南和亚太地区的业务。1999年，欧雅为广东乐百氏集团(前今日集团)成功实施了SAP/ERP项目，该项目被SAP评为“1999年度最佳实施项目”。同时，广州美晨有限公司也被SAP评为“1999年度最佳客户”。2000年6月，欧雅作为SAP授权的第一个市场推广联合伙伴，获准在中国范围内推广SAP软件产品。同年，欧雅成功地向北京哈德威四方保护与控制设备有限公司(被北京外经贸委评为外商投资先进技术企业，在北京高科技技术企业盈利前50强中名列第14位)和翔鹭涤纶纺纤(厦门)有限公司(中国第二大化纤企业)成功地推广了SAP/ERP解决方案。随着信息技术及电子商务的不断发展，所有大中小型企业
31、都在寻求最新的技术，有效的解决方案，应用软件以及高质量的咨询和实施服务。为了更有效地开展电子商务，任何企业都需要一个先进的ERP解决方案作为其支持的基础。此外，客户关系管理(CRM)对于那些想开展电子商务的企业来说也是必须的和至关重要的。由于充分意识到了当前和未来客户在技术和管理理念以及业务需求方面的快速变革，加之将企业目标定位于努力成为大中国区最大的系统集成商和ERP/CRM解决方案供应商，欧雅正式转型为一家全面的SI公司，旨在为客户提供长期的整体IT技术和解决方案以及咨询和实施服务。通过引进马来西亚的投资，欧雅加强了其在提供整体解决方案和服务上的实力并成功地拓展了其在大中国区的业务。200
32、1年下半年，欧雅将计划完成与马来西亚最大的上市系统集成供应商之一-Solsis(M)SDN.BHD.公司的合并。如今，欧雅将提供整体IT解决方案和咨询服务，业务范围涉及ERP(企业资源计划)，CRM(客户关系管理)，ASP(应用服务供应)，IDC(因特网数据中心)，CallCenter(呼叫中心)，培训，SCM(供应链管理)，DCM(需求链管理)，BRP(业务流程重组)及网络等等。整体业务介绍作为最早进入中国市场的SAP合作伙伴之一，欧雅为国内外企业带来了ERP和BPR实施经验以及业务知识方面的巨大财富。欧雅已经成为了一家公认的专业SAP咨询公司，在中国拥有平均4年SAP实施经验的50多位咨询
33、顾问。欧雅的咨询顾问不仅有SAP的实施经验，而且拥有在中国实施SAP项目的业务知识和BPR经验。例如，公司中负责SAP财务模块实施的顾问，多为国内注册会计师(CPA)，非常了解国内外的财务需求。又如公司的某些后勤顾问还具有国家认可的ISO9000主任评审员资格。由于公司所有的咨询顾问都具备在大公司实施SAP的经验，因此确保了其实施的成功是建立于基本事实之上，而非空洞的教科理论。欧雅将充满信心地带领客户走向成功，因为每一位顾问都是成熟的领导者，使实施SAP中的每一个转折和每一条弯道都成为通向远大前景的光明大道。在过去的几年中，欧雅作为SAP在中国范围内的市场推广联合伙伴，全国性实施伙伴和Team
34、SAP中的一员，曾经成功实施了以下项目，包括：上海通用汽车有限公司一期和二期项目，上海通用汽车公司供应商供应链的管理，上海贝尔有限公司SAP项目，广东美晨有限公司SAPR/3项目，乐百氏集团SAP项目，松下万宝SAP项目，北京哈德威四方SAP项目等。欧雅向计划进行或正在进行组织架构、作业流程优化的公司提供最符合该企业特性的企业改组建议和方案。欧雅的优势不仅在于高效及时地实施SAP，更在于利用最佳的变更管理实践经验对客户的营运管理进行重组，使其成为更加有效的机构。欧雅通过培训，知识转移及变更管理帮助客户方员工充分地做好变更的准备。欧雅致力于向客户公司的各个阶层进行知识转移，包括执行人员，管理层，
35、关键业务用户，IT及最终用户。通过加强客户员工对SAP及新设计业务流程的理解以及提供作为SAP产品应用课程补充的以流程为指导的经验，促进集成解决方案的实施，同时，使客户充分地掌握实施的内容并最终在项目实施后能独立地进行维护。2001年第一季度，ORPartner/Solsis，SAP中国以及上海信息投资技术发展公司(SIIT)将在上海浦东成立一个ERP研究开发中心，共同致力于向上海及中国其他地区的企业提供ERP/CRM解决方案，信息技术，业务和管理咨询以及系统集成等方面的研究及推广。所有ERP项目的实施都会给企业及其员工带来显著的变化。因此变更管理对于企业的执行人员和经理来说显得尤为重要，它可
36、以帮助员工适应在项目实施前，实施中及实施后所产生的在企业文化，知识和技能，工作习惯以及职责等方面所发生的变化。由于技术和工作流程的不断改进，培训作为最有效的变更管理方式之一，应不断地提供给公司所有阶层的员工。欧雅充分认识到培训的价值及其重要性，因此在项目启动之前都会为客户提供必要的培训，并且在项目的实施过程中通过不断的培训为客户提供知识转移。为了向客户提供优质的培训服务，我们，同济大学，SAP中国和中国惠普有限公司联合在同济大学的CIMS中心建立了一个ERP/SAP培训中心。迄今为止，培训中心已经为SAP和欧雅的众多客户提供了专业培训，包括：广州美晨股份有限公司、香港美时集团、广东乐百氏集团有
37、限公司、上海贝尔有限公司、松下万宝(广州)压缩机有限公司等。此外，培训中心的工作人员还为学生和行业管理人员提供SAP/ERP培训。为了使培训能够超越地点和时间的限制，欧雅计划于2001年提供通过因特网的远程培训服务。欧雅已经建立了一个培训网站www.i-，即翰林远程培训中心，通过因特网向众多国内外客户提供远程教育培训。总结在跨入新世纪之际，欧雅制定的目标为：“致力于成为系统集成商和整体解决方案供应商的领先者，利用我们及合作伙伴在业务，营运管理和信息技术等方面的技术和经验，为客户提供高质量的集成服务，并为其投资创造最大的价值回报。我们愿意通过协作，合作，信息交换以及相互学习中的知识共享，与所有的
38、客户以及技术和业务伙伴建立长期友好的策略性业务和技术合作关系。”欧雅的承诺：以客户为重点100%的承诺到100%的成功第四章BPR业务流程重组BPR的定义和目的BPR：BusinessProcessReengineering。1990年，由美国MichaelHammer博士首先提出，并将它引入到西方企业管理领域。由于BPR理论突破了传统的企业分工思想，强调以过程为核心，改变了原有的以职能为基础的管理模式，为企业经营管理提出了一个全新的思路,因此在短短的数年间，在西方企业界掀起了研究和实施重组理论的热潮，并被誉为18世纪英国经济学家AdamSmith的专业分工理论之后具有划时代意义的企业管理理论
39、。BPR的定义：对企业过程进行根本反思，彻底翻新作业流程，使衡量现代企业绩效的关键指标，如成本、质量、服务和速度等，获得奇迹般的改善。BPR的定义较全面地反映了BPR的本质特征，就是以企业过程为核心、对企业过程进行根本反思、彻底重新设计企业过程，使企业发生飞跃发展。以企业过程为核心明确了BPR考虑和改造的对象是企业过程，从根本上打破了传统职能分工理论的基础，是BPR理论的精髓。所谓企业过程是指为了完成某一目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关活动的有序集合。通过考察企业过程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程
40、的有效管理和控制，能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全过程的弊端。BPR的执行标准：毫无疑问，BPR与ISO9000国际质量认证体系的出发点是相同的。因为最早注意到“作业流程”在经营中的重要性的是质量管理专家，企业全面质量的提升要落实到作业的各个环节中：产品质量有个产生、形成过程，管好质量要管好全过程，包括市场调查、产品设计、制定标准、制定生产计划、采购物资、配备工具仪表、生产制造、工具检验、工序控制、检验、试验、技术服务等环节。ISO9000国际质量认证体系就是把这些作业组成体系，用“质量体系”来管理。企业执行此标准就是严格按照质量体系，运用统计方法，在原
41、有的基础上按部就班地提出改善，日积月累，而获得成就。然而，BPR虽然与质量管理活动出发点相同，但更加升华，得到突破。BPR关键在于这些环节之间的联系，对其程序重新设计，以降低成本，缩短工时，更为迎合顾客需要（将质量看作“适用性”，顾客要求就是质量）。这一思想与ISO9000标准中“拆除部门之间的障碍”是不谋而合的。总之，BPR将在组织内引起许多重大改变，这些改变并不限于作业流程本身，只要是与作业流程相关的，例如工作设计与性质、组织结构、管理系统、企业文化等都必须做一个重新、整合式的调整。换句话说，BPR是个规模大、风险大、报酬高的努力尝试，并非是一个短期商业计划，而是将全新的观念引进组织之内，
42、是一种新生活方式，也是成功的关键。无效率流程的特征高错误率生产，工作出现瓶颈人员工作重复，冗员库存量大过度加班呆滞产品检验流程过多不停返工长时间拖延努力的结果和回报的价值不平衡大量客户投诉低周转率纯粹的环境反应BPR的实施范围依然停留在旧管理模式下的企业再也无法适应目前经济环境的快速变迁，其细分化的组织与分隔化的业务流程、管理间接费用的增加、官僚作风、经营者与顾客间的距离越来越远、上下沟通不良、权责不明确等传统工业型企业所拥有的弊端，导致了经营成本增加、产品与服务质量低落、大幅削减了企业在市场上的竞争力，也迫使企业不得不重新全面检讨旧的经营组织与手法，谋求改革对策。所以，BPR实施的范围主要针
43、对以上弊端提出：简化作业流程需矫正过去在大量生产时代，无论是制造部门或是事务部门均呈细分化、单纯化组织状态，导致部门之间弥漫着一股互不干涉，以致产生许多的缺陷及业务迟缓的现象。尽可能简化业务处理流程，以促使员工自动自发地提供令顾客满意的服务。扩大员工自我管理的范围除去需要由管理者来监督员工工作的潜在意识，尽量赋予员工自行处理业务的权利。将各种权限相互组合过去以大量生产方式来追求规模经济的方法，往往造成中央集权式的组织形态。因此今后必须适当地采取地方分权式，并通过信息技术的引进，使上述两种组织形态能够相互融合，从而达到满足顾客需求的目标。同步即行业务摒弃原有大量生产管理中以生产线为主体，其他业务
44、逐步配合的作法，强调追求作业的协同性，以同步并行的方式来推动业务。信息的同步传达建立各个部门在第一时间内能够相互交换与业务相关情报的流通网络。此外，在实施企业BPR的同时，企业必需拟定一套明确的战略，由企业的经营者领导整个公司，并使全体员工对现状保持一定的危机意识，抛弃过去强烈的自我意识，以如何满足需求为出发点，全面考虑企业的革新计划。实施原则为了能够顺利地推动BPR工程，在拟定实施计划阶段时，需牢记以下原则：1.站在顾客及交易对象等组织外部受益者的立场来评估组织活动，以满足受益者所要求的最高服务水准。2.首先设想组织活动的达成目标及成果，重建出最具效果及效率的业务流程，以达成上述目标。3.大
45、胆设定达成目标，例如将现行业务流程中所需人才、费用、相关部门数量、所需时间等革新目标，设定为减少20%或减少一半，以拟定出极具效率的改革方法。4.充分分析及了解现行的业务流程，并在拟定及选择具体计划方案时能通过各种角度周密考虑，以同时兼顾计划的可行性及组织改革的能力。5.将旧有部门的业务范围扩大定义，并结合各相关部门的业务流程，以此为对象加以分析，作为改革方案。6.信息系统技术（IT）的活用可说是企业重建工程中最重要的工具，因此尽可能以IT来处理业务往返与信息加工、处理、传递等作业。7.尽量赋予员工处理相关业务流程的最高权限，设计出借助众人的判断力与应用动作来处理业务的流程。8.重建工程的目的
46、，除了重要业务流程的革新外，也必须着重于提升组织活动中的资源（投入）与成果（产出）。9.在拟定计划时，需将重点摆在业务处理的单纯化、综合化与标准化，以及重复业务的废除之上。10.重复进行实验及修证，以提升设计成效。11.最高经营者必须亲自参与投入，并贯彻目标的达成。另一方面，采用可全力投入改革活动的优秀专家管理干部，组成强有力的推动小组。12.由于实施重建工程后，可能产生许多剩余人力，因此必须另行开发出对顾客、交易对象、公司内部附加价值有利的分流，充分利用剩余人力。13.中层管理班干部负责各种相关改革的最终实施责任，因此，需让中层管理班干部全程参与拟定最终改革方案及实验等作业，以提升中层管理干部的参与感。实施方式针对BPR实施的难度，ORPARTNER总结了一套快速高效的实施办法以满足客户的需求。下面是实施方法一览表。企业BPR重建工程思想的接受蓝图重点概念设计具体设计/实施提升功能构造实施阐明实施BPR动机描绘瑰丽前景沟通的计划确认各种障碍业务背景分析将被保留的流程需求差距分析将要实行的流程模型将要实行的业务流程验证新模型客户化报告的设计和程序开发测试的计划测试用户的培训确定业务流程组织转型交付使用helpdesk的建立解决临时出现的问题记录未来的需求，持续性改善以下将对我们的实施方式进行进一步的解释:BPR思想的接受
