SAP项目实施得失浅谈.docx

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1、课题论文从信息工程角度看SAP项目实施2010.12专业课程：信息工程系统概论 目录第一章 信息系统工程概述- 5 -1.信息系统工程的定义和内容- 5 -2.信息系统工程的研究内容- 7 -3.信息系统工程生命周期- 7 -第二章 SAP系统简介- 10 -1.SAP简介- 10 -2.R/3系统概述- 11 -3.R/3功能和主要特点- 13 -第三章 案例一：P公司SAP-R3系统项目实施- 14 -1.P公司背景- 14 -2.P公司系统现状- 14 -3.P公司项目实施过程- 15 -4.案例分析- 16 -第四章 案例二：P公司SAP-BW系统项目实施- 19 -1.P公司新的业务

2、需求- 19 -2.SAP-BW模块介绍- 19 -3.SAP-BW系统项目实施- 20 -4.案例分析- 21 -第五章 案例三：P公司利润中心分析系统项目实施- 25 -1.P公司的业务需求- 25 -2.利润中心分析系统项目实施- 25 -3.案例分析- 26 -结束语- 30 -参考书目- 31 -摘要信息系统工程简称“信息工程”，指按照工程学原理构建信息系统的过程。包括以下主要阶段：立项、规划、建设、应用、维护。SAP是目前全世界排名第一的ERP软件，其核心业务是销售其研发的商业软件解决方案及其服务的用户许可证。SAP解决方案包括标准商业软件及技术以及行业特定应用，主要用途是帮助企业

3、建立或改进其业务流程，使之更为高效灵活，并不断为该企业产生新的价值。本文试从三个SAP项目的实施来探讨信息系统工程在企业信息化中的实际运作流程及其应用价值。关键词:信息系统工程，项目管理，成本管理，风险管理，SAP第一章 信息系统工程概述1. 信息系统工程的定义和内容系统工程是由贝尔实验市的研究人员在20世纪50年代创造的一种方法论，主要用于设计新的系统。系统工程是以系统为研究对象的工程技术，它涉及到“系统”和“工程”两个概念。信息系统是具有多种类型的系统工程中的一种。信息系统工程既具有系统工程的特点又有自身的特殊性。信息系统工程至少包含了三层含义：信息、信息系统和信息系统工程。信息铣工工程是

4、使用系统工程管理的方法构件信息系统，从而充分挖掘信息价值的一整套里论、方法和工具的总称。信息系统的内涵：1. 功能：通过信息的流动、共乡和管理，实现数据的处理与就用。2. 目标：通过解决存在的问题、寻找新机会，达到辅助企业或组织提高效率和增加效益的目标。3. 组成：信息系统的网络、硬件设备、软件系统以及系统的用户。4. 建设：信息系统是一个复杂的系统，需要采用系统工程的方法来组织管理和实施。系统工程的主要任务是根据总体协调的需要 ，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略和方法等从横的方面联系起来，应用现代数学和电子计算机等工具 ，对系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分

5、析研究，借以达到最优化设计，最优控制和最优管理的目标。信息系统工程的要素：1. 组织：包括工程组织、角色安排及职责的分配。2. 技术：包括建设和开发方法以及选择的工具与方案3. 管理：对规划、计划的事实与控制，各种资源的管理、监理和审计等。信息系统工程的特点：除了系统工程的一般特性外，信息系统工程与工业、农业、建筑等系统工程相比有很多自身的特征，这些特征表现在工程的组织、管理、技术等各个层次。信息系统工程的复杂性：1. 目标的不确定性（1） 内部原因：原来的信息系统对信息的处理速度、方式、加工深度，应用的深度等都不适应当前的要求，需要建设新的信息系统工程解决这些问题。（2） 外部原因：时常竞争

6、的需要或上级领导部门、总公司或国家政策要求。2. 用户需求的不确定性（1） 用户和工程的建设者之间对目标、技术和功能理解的鸿沟。（2） 缺乏长远规划造成在工程建设过程中用户需求的变更和蔓延。（3） 建设周期长造成设备、技术、人力成本的变化。3. 技术密集性（1） 运行的平台：包括通信网络、数据库、互联网、企业网和外部网等。（2） 管理的内容：包括信息、知识、知识管理、智能管理系统等。（3） 管理的工具和方法：依赖软件、硬件、算法等。（4） 管理的目标：需要技术的支持，以便科学决策、获得竞争优势和更多的机遇。（5） 对用户的要求：对所有管理者、决策者的知识越来越高。4. 社会技术系统（1） 信息

7、系统工程对组织的依赖。（2） 信息系统工程对组织的反作用。（3） 信息系统工程的用户是组织各层次的管理人员，所以与组织中的人关系密切。5. 工程团队的因素人本注意是信息系统工程的一个重要特征。人及其知识和能力是热和工程最难管理和控制的因素，又是最重要的因素。信息系统工程涉及所有的管理层次，人的因素制约系统效益的发挥，人的抵触情绪和个性化需求等因素也会增加信息系统工程的不确定性和风险性。6. 高风险（1） 目标不清晰，需求的不确定性的风险。（2） 管理的困难，领导重视不够，开发团队的管理以及用户沟通的困难。（3） 对环境的依赖以及环境因素的高度不确定性。（4） 设计人员的水平、用户的水平、领导的

8、意图和要求不清。（5） 投资和周期缺乏管理早车工内很容易失控。（6） 存在巨大的安全风险。系统工程的特点1. 整体性：整体性是系统工程最基本的特点。2. 关联性：关联性主要表现在系统工程的统一规划、调度、沟通和协调方面。3. 综合性：系统工程的综合性主要表现在研究的理论、工具和方法等综合性方面。4. 优化性：系统工程追求整体效益最大，以最小的工程实施投入获得最大的系统产出效益。信息系统工程是用系统工程的原理和方法来组织、管理、事实和完成信息系统建设的一门工程技术和工程管理学科。信息系统工程的类型：1. 企业信息化系统工程2. 经济信息系统工程3. 电子政务系统工程4. 电子商务系统工程5. 军

9、事信息系统工程 2. 信息系统工程的研究内容系统工程研究的内涵：1. 系统工程的研究对象行是工程系统，是大型复杂的人工系统和复合系统。2. 系统工程的研究目标是让系统达到最优，实现系统整体目标最优化。3. 系统工程的研究内容是组织协调系统内部各要素的活动，使各要素为实现整体目标发挥适当作用。4. 系统工程的研究是横跨许多技术的交叉科学。5. 系统工程的研究重点在于工程的实施过程、组织管理、过程控制、资源的协调运用、目标的实现等。系统工程研究的工具和方法：系统规划：确定系统目标和行动路线开发过程：严禁的系统分析设计、测试和实施系统建模：将系统形式化、数量化系统测试：采用黑箱、灰箱、白箱等方法文档

10、资料：建立科学、规范的文档资料信息系统工程研究方法：1. 方法论方面：系统观点和方法论的应用：站在全局观点对问题的分析；模型分析方法：多建模放大，如结构化、面向对象等方法；对环境的依赖：约束分析以及对环境和未来的预测分析。2. 组织管理方面人的组织：建立开发团队和对团队的有效管理；战略的选择和对实施策略的确定；控制策略：审计、监理、成本分析和管理控制；资源的整合：整合企业各种资源。3. 工具方面数学方法：数据的深度处理；图形化工具：项目开发和管理工具，如统一建模语言（UML）和同意过程（UP）等。3. 信息系统工程生命周期任何一个信息工程都要经历从工程的提出、立项到工程的完成和投入使用直至退出

11、的过程，这个过程被称之为信息系统工程的生命周期。生命周期的每一个阶段都要完成若干项具体的任务。因此，信息系统工程需要周密的规划和严密的组织。i. 概念阶段：实现工程立项阶段的设计，主要包括问题分析、工程初步策划和可行性分析，然后编写工程策划书。ii. 规划阶段：详细制定工程规划方案，确定工程的目标、实现的步骤和具体的资源、实践计划等，并制定保证工程按期完成的具体措施。iii. 实施阶段：具体实现规划中各阶段所需实施的任务，完成工程规划规定的任务。iv. 收尾阶段：工程基本完成，进行工程的验收、交接、培训、评估等工作。供应链管理理论的产生远远落后于具体的技术与方法。供应链管理最早多是以一些具体的

12、方法出现的。系统工程大致可分为系统开发、系统制造和系统运用等3个阶段，而每一个阶段又可分为若干小的阶段或步骤。系统工程的基本方法是：系统分析、系统设计与系统的综合评价（性能、费用和时间等）。系统工程的应用日趋广泛 ，至20世纪70年代已发展成许多分支，如经营管理系统工程、后勤系统工程、行政系统工程、科研系统工程、环境系统工程、军事系统工程等。工程实施的方法1. 外包：通过专业的信息系统工程服务商实现工程的建设和提供服务。外包的内容和形式：（1） 网络等硬件工程外包（2） 软件系统开发外包（3） 系统管理及服务外包（4） 全部外包2. 购买：直接购买信息系统软件的方法，也被称作商业软件包法。这样

13、的信息系统实现方案有以下优势：（1） 系统质量有所保证（2） 有很大的选择空间，选择性能价格比最高的商品（3） 系统建设速度快（4） 成本比全部自行开发要低（5） 购买方案有多种：完整的解决方案、购买关键程序包。3. 自主实施：如果企业或组织的信息系统工程开发建设实力很强，或应用的信息系统工程又比较复杂，有很多特殊的需求，企业可以通过自主开发的方法完成信息系统工程的建设工作。4. 混合实施开发（1） 混合方案：部分外包，部分自行开发购买关键和主要模块或程序包，自行完成二次开发外博爱、购买和自行开发三种方法结合使用。（2）选择时主要应考虑以下因素：企业的各种人才资源、资金实力、时间要求、系统规模

14、和复杂性。 用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一的看成是一类工程实践，统称为系统工程。工程失败常见的原因：（1） 非技术性原因：工程目标、范围不明确，工程管理混乱，缺少监理和审计，成本和时间失控，用户的抵触等。（2） 技术性原因：系统开发工具和方法不当、技术方案有问题，安全问题没解决，需求不明确等。其中非技术因素常常是造成信息系统工程失败的主要原因，这些因素正是研究的重点内容。常见的非技术因素：1. 工程组织：主要领导不重视、监理不称职、组织架构不合理等。2. 用户需求管理方面：需求分析草率简单、对需求变更的危害认

15、识不足等。3. 缺乏计划和控制：计划以定性代替定量、目标责任不明确、沟通渠道不畅通等。项目估算错误：软件本身成本的复杂性、缺乏项目估算的经验、缺乏估算工具等。第二章 SAP系统简介1. SAP简介SAP是一家通过业务工程成功地集成信息技术的公司，SAP（System, Applications, and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品）。SAP公司是ERP思想的倡导者，成立于1972年，总部设在德国南部的Walldorf。是全球最大的企业管理软件及协同商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商。目前，全球有120多个国家的超过19,300家

16、用户正在运行着60,100多套SAP软件。财富 500强80%以上的企业都正在从SAP的管理方案中获益。SAP在全球50多个国家拥有分支机构，并在多家证券交易所上市，包括法兰克福和纽约证交所。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件，主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。R/3支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子，食品饮料等行业。SAPR/3的功能

17、涵盖了企业管理业务的各个方面，这些功能模块服务于各个不同的企业管理领域。在每个管理领域，R/3又提供进一步细分的单一功能子模块，例如财务会计模块包括总账、应收账、应付账、财务控制、金融投资、报表合并、基金管理等子模块。SAP所提供的是一个有效的标准而又全面的ERP软件，同时软件模块化结构保证了数据单独处理的特殊方案需求。 目前，SAP在120多个国家和地区拥有17,500多家客户、44,500多个系统安装点、1000万名最终用户，世界500强80%以上的公司都在使用SAP的管理方案。SAP在全球多家证券交易所上市，包括法兰克福证交所和纽约证交所。SAP在八十年代开始同中国企业合作，于1995年

18、正式成立中国分公司，并设立了北京、上海、广州分公司。根据IDC数据，2000年SAP在中国ERP软件市场份额达到30，并逐年递增。SAP在中国已有300多家用户，其中既包括中国石化、中化、红塔、海尔、联想、COSCO、长虹、一汽-大众、上海通用、上海浦发行、国贸中心、李宁、乐百氏、麦德龙、万科、康佳、浙江电力、上海三菱、小天鹅、大唐电信、宗申摩托、华凌空调等大型企业和集团，也包括宝岛眼镜、青岛狮王、兆维晓通、杭州解放路百货等中小型企业。在消费品行业有广东乐百氏集团、广东保洁有限公司、广东美晨集团有限公司等。 2. R/3系统概述SAP R/3 是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业

19、资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等）和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面。（如图所示）R/3应用软体采模组化结构。它们既可以单独使用，也可以和其它解决方案相结合。从流程导向的角度而言，各应用软体间的整合程度越高，它们带来的好处就越多。u FI 财务会计 集中公司有关会计的所有资料，提供完整的文献和全面的资讯，同时作为企业实行控制和规划的最新基础。 u TR 财务管理 是一个高效率财务管理完整解决方案，确保公司在世界范围的周转，对财务资产结构实行盈利化组合，并限制风险。 u CO 管理会计 是公司管理系统中规划与控制工

20、具的完整体系，具有统一的报表系统，协调公司内部处理业务的内容和过程。 u EC 企业控制 根据特制的管理资讯，连续监控公司的成功因素和业绩指标。 u IM 投资管理 提供投资手段和专案，从规划到结算的综合性管理和处理，包括投资前分析和折旧模拟。u PP 生产计划 提供各种制造类型的全面处理：从重覆性生产、订制生产、订装生产，加工制造、批量及订存生产直至过程生产，具有扩展MPR的功能。另外还可以选择连接PDC、制程控制系统，CAD和PDM。 u MM 物料管理 以工作流程为导向的处理功能对所有采购处理最佳化，可自动评估供应商，透过精确的库存和仓储管理降低采购和仓储成本，并与发票核查相整合。 u

21、PM 工厂维护 提供对定期维护、检查、耗损维护与服务管理的规划、控制和处理，以确保各操作性系统的可用性。 u QM 品质管理 监控、输入和管理整个供应链与品质保证相关的各类处理、协调检查处理、启动校正措施、以及与实验室资讯系统整合。u PS 专案管理 协调和控制专案的各个阶段，直接与采购及控制合作，从报价、设计到批准以及资源管理与结算。u SD 销售与分销 积极支援销售和分销活动，具有出色的定价、订单快速处理、按时交货，交互式多层次可变配置功能，并直接与盈利分析和生产计划模组连接。u HR 人力资源管理 采用涵盖所有人员管理任务和帮助简化与加速处理的整合式应用程式，为公司提供人力资源规划和管理

22、解决方案。u 开放式资讯仓储 包括智能资讯系统，该系统把来自R/3应用程式和外部来源的数据归纳成为主管人员资讯，不仅支援使用者部门决策和控制，同时也支援对成功具有关键作用的高阶控制和监控。3. R/3功能和主要特点功能性：R/3以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。集成化: R/3把逻辑上联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。灵活性：R/3系统中方便的裁剪方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业

23、的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。开放性：R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。模块化：R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的实用程序，也可以完全转入一个新的组织结构体系。低成本高效益：信息处理是取得竞争优势的要点之一。当竞争加剧时，企业必须更加努力地获取其市场占有量。这就要使用高度集成化的数据处理软件，而R/3正是这种软件的优秀典范。国际适用：R/3支持多种语言，而且是为跨国界操作而设计的。R/3可以灵活地适应各国的货币及税

24、物要求。服务：R/3系统实施过程中，用户将得到SAP技术专家的全面支持与服务，包括组织结构方面与技术方面的咨询，项目计划与实施方面的协助，以及培训课程。第三章 案例一：P公司SAP-R3系统项目实施1. P公司背景P公司建立于1958年，目前是全球混凝土输送机械设备的领导者。作为一家全球性运营企业，已在世界范围内建立起德国、美国和中国三点为支撑的全球化生产网络，并先后在英国、法国、意大利、西班牙、南非、日本、韩国等18个国家建立了子公司，其销售和服务网络遍布世界各地。P公司集全球半个世纪施工及管理经验为客户提供的全方位完善的服务，范围从机械使用到技术支持，从设备选型到项目咨询。无论您在世界的哪

25、一个地方，P公司都力争提供最优质的产品，最完善的服务。 为将最先进的技术、最优质的服务带入中国，P公司于1995年12月12日在中国上海松江工业区成立独资公司作为中国和亚太地区的管理、生产、销售和售后服务中心。上海公司占地面积约为42，500平方米，生产厂房和办公室面积为13,840平方米，目前员工八百多人。产品涉及泵车、拖泵、灰浆机、工业泵、隧道施工喷浆机、车载伸缩式皮带输送机、固定式布料杆等。短短的几年内，P公司飞速发展，销售和服务网络覆盖全国，并在北京、华北、华南、西南、东北设立办事处。目前已经在江苏常州规划建厂，占地面积约为20多万平方米，已经于2009年完工。 P公司经营宗旨是：“服

26、务、改进、创造价值”。P公司一贯坚持：“为用户提供超值的产品，一流的服务和方便及时的零配件供应”。P公司提供的产品：设计先进；使用安全、方便、耐久；维修保养简单、容易；性能价格比合理；无论工程大小与否，P公司凭借丰富的经验，永续创新，为客户提供及时、完善的服务；并为客户提供培训和由公司专家提供的技术支持，不断为用户创造价值，为此成为遍及世界各地客户的最理想的合作伙伴。2. P公司系统现状P公司总部在德国，德国总公司于95年就实施了ERP系统，选择的是SAP公司的产品，十多年的系统运行累积了大量经验。中国区的总部在上海，公司于2005年请第三方公司定制了一套ERP系统。该系统涵盖了物流的主要功能

27、模块。P公司上海分部通过EDI和总部交换订单数据。由于之前P公司的主要生产线在德国，上海主要负责销售，因此该系统运行基本能够符合要求。但随着亚太区业务规模逐渐扩大，生产重心逐步从德国转移到上海，和德国总部的数据交互压力也越来越大，原有的ERP系统功能已经不能满足要求。因此公司决定上新的ERP系统，考虑到德国总部的运营情况，决定在上海分公司也上SAP系统,以便于统一管理和数据交互。 实施的重点在于：l 总公司和上海分公司公司的数据和信息的集成，包括物料主数据和生产主数据的一致l 全球流程标准化l 改善库存管理和生产计划的效益 l 出具的财务报表要求同时符合德国和中国的要求 3. P公司项目实施过

28、程P公司在决定于上海分公司实施SAP系统后，随即成立项目组，项目组由当时上海分公司的CFO，COO牵头作为负责人。P公司的IT部经理则被任命为项目的项目经理，在领导的支持下全权负责整个项目的规划和实施。经过对现有状况的分析，选择了两家供应商，一家是SAP中国区咨询部，另一家是曾经为德国总部实施SAP系统的K公司。SAP中国区咨询部拥有一批高素质的顾问，实施项目的能力毋庸置疑。而K公司作为SAP的合作伙伴，长期从事SAP项目实施，同时在Basis模块的管理方面有着数十年丰富经验，并且一直为P公司德国总部长期提供SAP在线技术支持的服务。考虑到P公司的SAP项目既有本地化部分，又有需要参照德国系统

29、的部分，所以P公司的IT经理最后决定，有SAP咨询团队负责整个项目的管理和实施，而由K公司负责BASIS模块的搭建，以及将德国总部系统模板本地化的工作。两者既有合作，又有分工，同时又能起到互相监督的作用。IT部经理本人作为甲方项目经理，负责管理和协调项目组与公司用户。经过周密的研究和可行性分析，考虑到现有ERP的运行状况，项目组决定采用分步切换的实施方法。所谓分步切换就是依据SAP模块的独立性，首先让财务模块先切换，随后销售，采购，生产，库存管理再逐步跟进。这种实施方法的好处在于：i. 相对于涵盖所有部门的所有模块一起切换的大兵团作战，更容易控制。一旦财务模块顺利实施，对于之后的模块不仅开了个

30、好头，而且打下了坚实基础。ii. 相对于别的部门，财务部门的流程比较严谨，符合标准化实施的要求，初期实施速度较快，容易看到效果。iii. 简化了和旧有系统的对账过程。iv. 不用准备期初定单，避免了期初错误问题。v. 当新模块跟进的时候，只需关注新定单，新流程。vi. 大大降低的初期的实施工作量。 一期项目于2006年3月启动，到7月底，财务模块和成本控制模块顺利实施成功。二期项目于2007年3月启动，二期涵盖了销售，采购，生产计划，仓库管理，售后服务管理，质量管理六大模块。每个模块至少有一名实施顾问和一名甲方的关键用户合作参与实施。在实施中主要遇到的问题是德国总部的仓库管理模块包涵大量的后期

31、开发，这些开发涉及到一些复杂的仓库处理流程，在系统切换时，这些开发包的迁移和本地化给项目组带来了不小的麻烦。甲方的项目经理及时向厂领导汇报，由负责生产和仓库管理的COO亲自牵头，向德国总部发出请求，派遣熟悉系统的工程师来上海协助项目实施，最后顺利切换系统。二期项目于同年10月初按时上线,新的ERP系统为P公司的运作带来了明显的改进：n 公司的所有业务流程都实现了标准化管理，所有数据都在系统内有据可查n 财务报表更加实时，准确。n 整合了和德国总部的数据交换以及业务处理，效率大大提高4. 案例分析1.“企业信息化是什么？”从P公司的案例结果可以看出，许多时候信息化可以提高企业的反应能力，提高与客

32、户的沟通效率，增强企业应对市场的灵活性，从而使企业能够更加灵活地应对市场竞争，满足于客户的需求，从而获得更多的利润。以上就是信息化对企业的价值，但这只是信息化对企业作用的的表层显现。信息化最重要的价值，并不是它能够创造什么显性价值，而是在于它能够打破企业中原有的各种信息的沟通障碍，形成一种信息共享“文化”。这种“文化”将逐步消弱信息孤岛效应，使企业获得快速的市场反应能力，按照市场的要求改变自身的行为，让企业的产品服务更加贴近用户，赢得客户的喜爱，企业也在赢得顾客的同时获得更多的利润。在P公司的SAP项目实施过程的准备阶段，公司的CFO、COO就作为牵头负责人带头切入了项目的实施进程，对项目的形

33、成有了明确的认识，明确了信息化到底是什么，能带来什么样的效益，需要对信息化提供怎样的支持，这样在项目实施中就可以避免一系列的决策失误。2. 项目前期是项目成功的基础从P公司的案例中可以看出，项目前期的工作是否做好是项目能否成功的基础。在整个项目前期中，最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。 项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：l 项目计划的定义，确定项目的工作范围。l

34、确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。l 确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。l 算每项活动的历时时间和资源。l 制订项目计划及其辅助计划。除了制定项目计划，项目开始前，一些项目的准备工作也必不可少，做好这些工作可以帮助项目负责人在项目实施中擦亮双眼，即使预测并规避各种风险。这些工作包括：l 识别企业信息化的关键流程，对需要改进的“短板”进行必要补充；l 对企业进行变革的数据进行基础性整理，规范数据类型；l 根据实际情况制定员工基础IT技能培训计划；l 选择信息化软硬件产品、及第三方的咨询服务；l 取得企业中各种力量的支持；l 尽可能多的考虑各种可能发生的困难和阻力，进

35、行风险预测；l 对人员、财务、文化变革风险进行思考规划。只有在前期准备阶段，尽可能多地考虑项目为企业带来的变革和影响，才能有效降低项目实施的阻力。P公司在SAP项目的前期准备工作中，做好了各个环节的调研工作，并经过了周密的研究和可行性分析，从公司自身环境出发，提出了很好的项目实施规划，为项目的后续实施奠定了良好的基础。3.企业设立项目管理部门极其重要，具有十分重要的存在价值。 从提高软件质量角度而言，企业设立项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，就软件项目是否正遵循已制定的计划、标准和规程给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，提高项目透明度，

36、同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。主要工作包括以下四个方面：l 通过监控软件开发过程来保证产品质量。l 保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程。l 保证软件产品、软件过程中存在的不符合问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者。l 确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。 除此之外，该部门还要收集项目中好的实施方法和发现实施不利的原因，为修改企业内部软件开发整体规范提供依据，为其他项目组的开发过程实施提供先进方法和样例。项目管理部门是跨接在组织战略和项目之间的一座桥梁，可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理，确保组织在

37、项目选择、计划、实施，以及在处理项目间冲突和问题时，以企业战略目标为导向，从而保证组织内部活动大方向一致性，进而提高整个组织的项目管理能力，有力地支撑组织战略目标的实现，最终整体提升软件产品质量。管理部门通过科学管理，可以提高软件质量，提升企业的组织级项目管理能力，对企业长期发展大有裨益。现阶段，由于广大企业没有意识项目管理的重要性，很多软件企业中还没有与之相对应的人员和工作方法，整套关注软件开发过程的软件质量保证体系还没有建立起来，加之管理部门人员经验不足、方法不当，实施过程明显带有试验性，所以效果还不是太明显，有时甚至会产生冲突，这些都是难免的。但是建立项目管理部门是项目管理由人治到法治的

38、必经阶段，是进行软件过程改进不可缺少的部分。过了开始的不稳定阶段，当广大员工树立项目管理意识后，企业才会发现设立该部门所带来的效益。从P公司在项目实施过程中越到的系统切换问题的顺利解决，正是公司项目管理部门发挥其应有作用的体现。 第四章 案例二：P公司SAP-BW系统项目实施1. P公司新的业务需求P公司在上了SAP ECC6.0版本的系统后，运行一年，情况良好。每天的营运都会产生数千条数据记录，随着数据库容量和规模日益增大，上线初期开发的一些报表已经出现了运行困难的情况，一些原来实时刷新的报表往往需要一两个小时才能打开，部分报表需要放到后台运行一段时间后才能取出结果，给用户造成了一定的麻烦。

39、同时随着P公司上海分部规模的逐渐扩大，原有的财务报表已经不能反映出公司的实际经营情况，同时ERP系统本身提供的数据分析能力并不支持决策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直观能用于决策支持的报表。经过和顾问公司的讨论，P公司决定上马SAP的BW系统模块，来进一步增强系统的功能。2. SAP-BW模块介绍随着近几年信息技术的日益成熟和ERP软件供应商对市场的大力培育，ERP系统已逐渐被企业界广泛接受，并成为不少成功企业提高经营管理效益的关键事务处理系统。ERP的成功实施和应用，在使企业流程规范化的同时，也使得企业管理系统的处理数据量呈指数性增长。对企业管理者来说，相当程度上，企业管理就是“信息

40、的管理”，大量准确、及时的数据信息库无疑就象一座高品位的金矿一样，会让其兴奋不已。不过，面对这庞大诱人的“金矿山”，要快捷有效地从中挖掘出真正的金子来，还是需要装备相当精良的工具的。SAP BW（Business Information Warehouse，商务信息仓库）就是这样一件企业老总们亟需的“采金器”。 SAP BW是mySAP 商务智能（BI）的集成化组件之一，为SAP数据和非SAP数据的采集、存储、分析和管理提供一个集成的，面向商务的平台。它可以智能化地管理整个企业管理信息系统的海量数据信息并从中挖掘出最有价值的信息，以向企业管理者提供强有力的决策支持，从而使企业对市场反应更灵敏快

41、捷，整个企业也更具有生命力和竞争力。 SAP BW的优势呈现在以下三个方面： u 集成性 一家企业，特别是大型企业，极有可能同时采用不同的事务处理系统，也有可能因为种种原因，有自动化覆盖不到的地方。如此种类不一的系统和数据来源难以使一个集成的IT系统用单一的解决方案将各方面数据协调而全面地整合起来。 SAP BW的集成性，使BW可以从任何系统上收集、组织操作层数据，并使数据适用于分析处理，成为“信息化数据”。操作层数据是指用于处理正在进行的商业运作的各种业务数据，包括CRM、ERP，SCM，File Server, 甚至是Excel表格或其他数据仓库，因此大大提高了企业信息的完整性和有效性。u

42、 完善的报表功能 无论从商业或是从技术的角度来说，目前的许多报表系统都不完善。它们或是不能提供及时的信息，使企业难以做出较精确的预测；或是只能掌控单方面的数据，仅仅覆盖到公司运营的很小部分。对ERP系统来说，如果要搜寻长久些的历史数据，还会大大影响到系统的性能。 SAP BW将预先定义的数据从相应系统中提取出来并加以存储，使用户可以随时根据自己的需求作在线分析。由于分析的过程不影响其他事务操作系统，使其他的系统性能得以提高。另外，SAP BW数据结构的多维性也使报表的内容更丰富，覆盖面更广，参考价值更高。u 面向商务世界知名杂志财富提到：“低于10% 的有效企业战略被真正有效执行”。因此，如何

43、制定企业战略规划，如何监控企业战略规划的执行情况，是每个企业赖以生存并良好成长的关键。很多企业的领导层都会定期通过数字的方式来考察企业的经营状况，例如现金流量、品牌市场占有率、或是销售情况完成率等等，这些数字被称为企业关键绩效指标（KPI）。 SAP BW 真正智能的特性便在这里得以完全表现，这是个由下至上并循环往复的过程。BW将所有客户需要的KPI通过数据模型进行设计，其基于角色的功能使用户可以对自己关心的行动计划加以实时监控，并得到迅速、全面的评价结果。BW也可以模拟决策结果，对潜在问题提前预警。这些智能优势大大提高了领导层的决策能力，加快了他们对信息处理的反应和速度，也使他们能够抓住主要

44、问题和问题的主要方面。 企业通过使用SAP BW，进行智能化运作，得到完整有效的信息，使企业价值链中的内、外成员可以更有效地交流信息和开展合作，在重要信息分析的基础上及时解决问题、预测发展趋势、做出战略决策，降低风险，达到企业收益最大化。BW是在三层体系结构上构建起来的、采用ABAP语言编写的系统。ALE与BAPI用来链接BW和SAP系统(比如R3或其他BW)以及非SAP系统。SAP BW使得数据仓库的开发变得相当简单了，以至于只要在数据库设计和计算机编程方面有过一些经验，就可以使用BW。 3. SAP-BW系统项目实施P公司的IT经理和实施供应商SAP China首先就项目范围及相关合同金额

45、进行分析。SAP China给出一份总金额为90万的报价。经过讨论，P公司的CFO和IT经理均认为该报价超出了年度预算，于是之后SAP将该方案拆成了两部分，第一期先在财务销售采购模块中集成BW功能，生产以及成本控制放入第二期。合同报价下降到50万以内，控制在P公司年度预算范围内，双方都表示可以接受。整个项目实施周期预计为两个月，从5月4日至7月3日上线。共计81个人天，项目范围包括l SAP BW硬件服务器设备的架设以及系统安装l BW数据仓库设计l BW基础报表设计l 原P公司SAP 系统增强接口设计l 至少15张基于财务，销售以及库存方面的BW报表人力成本估算如下表：项目一开始进行顺利，但

46、是当全部的分析设计作为进入报表开发阶段后遇到了困难，开发量大大超出了实施方项目经理的预估，于是实施方要求甲方追加一部分预算用于报表开发，作为P公司甲方项目经理的IT经理拒绝了实施方的要求，因为双方当初签订的是固定价格合同。所谓固定价格合同意味着，无论项目在实施过程中发生任何变化，只要不超出合同规定的项目范围，甲方就只需要按照固定价格来支付。整个项目由于缺乏开发的资源，于六月中旬停滞了将近两周，最后折中由实施方负责提供开发说明书，培训甲方IT部门内部开发人员进行相关报表开发。项目的另一大问题在于，SAP公司为了节约成本，将项目最后开发阶段的工作外包给一家小公司。在项目设计工作收尾后，SAP公司的

47、顾问就撤离了项目组，由小公司独力负责剩余的报表开发以及用户培训工作，由于该公司本身资源也有限，导致整个项目的报表开发工作一直到十月底才完工，比预计的项目结束时间晚了三个月。因为前后两家公司参与项目的开发，这使得甲方的IT经理在对项目质量的把握上造成了困难。BW系统上线后，效果一般，财务部和销售部对一些大数据量的报表比较认可。但是采购和仓库对新开发的报表并不满意，同时认为数据不够准确。经过近一年的运行，除了财务部，其他一些报表基本没有部门使用。4. 案例分析根据上述P公司BW项目的合同签订过程，和项目实施的情况描述。最终BW上线后效果一般的结果，从信息系统工程角度可以明显看出，根源因素在于项目前成本估算、项目实施过程中成本的管理，进而迫使实施方在项目后期进行分包、知识转移等方式来完成项目既定任务进行交付。SAP顾问也未能从始而终的贯穿整个项目，对于定制化平台开发类的项目，将无法对工程的质量进行切实的控制。