东风汽车ERP系统实施项目建议.docx

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1、 以信息化推动东风汽车股份管理改造暨ERP系统实施项目建议东浦信息技术有限公司SAP（中国）有限公司拷贝份数：1文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注前言随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产（Mass Production）模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制（Mass Customization）模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争

2、优势的主要手段，“客户满意度”则是企业管理最重要的绩效指标；另一方面，中国已经在二零零一年十二月十日正式成为世界贸易组织成员，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背景。这就意味着中国汽车工业将真正意义上面临来自国际汽车业巨头的挑战。而这种挑战将在未来五年内逐步成为现实。汽车工业作为全球工业的龙头行业，始终对全球经济产生着重大影响。前不久，汽车行业的合并与重组浪潮说明了当今汽车行业面临着新的更严峻的挑战：全球化的市场与全球化的制造、受客户需求直接驱动的产品、生产、销售与服务的全过程等。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得

3、竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代的老牌行业需要积极面对和适应新的电子商务时代。作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）主要从事汽车及其零部件、汽车发动机和铸件的开发、设计和销售。公司制订了明确的战略方针和战略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在2000年已经取得了超过34亿人民币销售额、利润3亿多的好成绩。股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关

4、怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问题。i ERP系统、CRM系统与供应链管理i.i 市场竞争呼唤供应链管理 随着全球经济一体化进程的加快，IT技术发展特别是Internet技术的出现与广泛应用，使人类社会从过去的工业经济时代进入到电子商务时代（有人称之为知识经济时代，也有人称之为新经济时代）。 工业经济时代是生产能力不足和商品短缺的时代。在这种时代背景下，企业以产品生产为导向，产品的成本和质量是企业最重要的竞争手段。于是企业基于劳动分工原理建立自己的生产线，并追求大规模和标准化产品生产以期取得市场竞争中的成本优势和利润最大化。 而电子商务时代则是社会生产能力与商品过剩的时代，客户

5、存在极大的商品选择空间和余地，而且表现出个性化需求特征。在这种时代背景下，企业只能以客户为导向，按多品种小批量组织生产。产品的持续创新是企业最重要的竞争手段，客户满意度则是企业发展的最重要指标。企业能否快速响应客户的个性化需求变化，决定了企业在激烈竞争的市场中能否生存和发展。 在电子商务时代，企业要实现对客户个性化需求的快速响应，对企业内部资源进行有效的组织和计划是必要的，但仅靠自己企业的资源依然难以参与市场竞争，这就需要企业必须把经营过程中的各有关方面如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行生产经

6、营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。因此，过去单一企业间的竞争已转变为企业供应链间的竞争，供应链管理已成为企业管理最重要的内容。企业资源计划（ERP）系统的开发与应用，就是为了满足企业供应链管理的这种需要的。 i.ii 供应链管理推动ERP系统向前发展 ERP系统的推出及其广泛应用原本是为了帮助企业实现供应链管理，但由于受到IT技术发展的限制，ERP系统应用难以突破不同企业之间的组织边界，即企业与企业之间仍难以通过信息的有效沟通，协同对市场作出快速反映。即使是在跨地域经营的企业内部应用也往往由于系统运行成本过高而难以建立企业一体化应用。因此，ERP系统实际上难以真正实现供应链管

7、理的目标。最后，ERP系统不得不退居为一个企业内部管理系统，帮助企业内部实现资金流、物流与信息流的一体化管理。 近几年来，随着Internet技术的不断发展与广泛应用，在Internet平台上基于Web技术的ERP系统及其最新发展为企业跨越组织边界、跨越地域限制、降低信息系统总体拥有成本，从而为企业真正实现供应链管理提供了可能。 ERP系统的这种最新发展主要分为两个方向： n 一是基于Internet网络的采购（iProcurement）管理，实现企业与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上采购、竞购等。 n 二是客户关系管理（CRM）系统。ERP系统定位于企业内部资金流与物流的全程一体化管理

8、，即实现从原材料采购到产成品完成整个过程的各种资源计划与控制，主要目标仍是以产品生产为导向的成本控制。而CRM则定位于产成品的整个营销过程的管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节的管理。 iProcurement、ERP与CRM集成一体化运行便可以帮助企业实现对整个供应链的管理。i.iii ERP系统向前发展实现企业商务电子化 基于Internet技术，企业在应用ERP系统实现内部资金流、物流与信息流一体化管理的基础上，借助CRM和iProcurement系统集成应用，不仅实现了企业对供应链的管理，而且同时实现了自己的商务电子化，如图所示。 企业实现商务的电子化，一方面将借助iProc

9、urement系统应用，在增大供应商选择空间的同时显著降低采购成本；另一方面将借助CRM系统应用扩展商品营销能力，实现对众多零售商的直接交易，即通过建立B to B或B to B/C的营销模式，消除营销体系中的中间环节，从而缩短交易时间，降低交易成本。 本报告主要就东风汽车股份有限公司通过ERP/CRM系统应用实现供应链管理以及管理模式/业务流程重组等方面提出建议。一、东风股份管理现状分析1.1 资源配置效率分析依据2000年年度报告，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：营业收入（万元）营业毛利（万元）营业收入结构比营业毛利结构比毛利率发动机196，15758，30857.9%90.5

10、%29.7%轻型车140，3876，86840.7%10.7%4.89%铸件8，087-7572.3%-1.2%-9.36%股份公司合并344，63164，419100%100%25.23%发动机轻型车铸造厂营业收入（万元）营业毛利（万元）毛利率营业收入（万元）营业毛利（万元）毛利率营业收入（万元）营业毛利（万元）毛利率1999年126，20544，67635.4%179，3513，1091.73%2，997-704-23%2000年196，15758，30829.7%140，3876，8684.89%8，087-757-9.36%增长率55.4%30.5%-16.1%-21.7%120.9%

11、182.7%169.8%-7.5%98.6%人员配置及产出表（2000年统计数据）在岗人员营业收入（万元）人均销售额（万元）人员占股份公司比例柴发厂1350196，157145.3029.4%轻型车厂（含销售公司和专营部）2003140，38770.0943.6%铸造厂11128，0877.2724.2%机关125-2.8%股份公司合计4590344，63175.08100%从上表分析结果中我们可以看出：柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司97.6%的销售额和全部营业利润。柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司90.5%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。轻型车系统以

12、43.6%的人员创造了10.7%毛利，毛利率为4.89%，赢利能力有待进一步提高。铸造厂毛利率高达-9.36%，可见在没有改变的情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。1999年股份公司销售收入比2000年销售收入增长11.7%，但轻型车销售收入2000年比1999年下降21.8%；同时发动机销售毛利率呈下降趋势。1.2 市场竞争力分析根据整个股份公司1999年年报表数据计算出股份公司各项经济指标，并将其与国际先进水平进行比较，其结果如下：项目报表数备注：分析/评价利息36，137097.55相对于6.2亿的借款，此费用数额偏低，利率为5.8%指标名称股份公司合计国际水平分析/评价所有者

13、权益收益率(=税后净利润/期末所有者权益总额)12.8%14%-19%略低总资产收益率(=息税前利润/总资产)11.3%12%-14%略低毛利率(=息税前利润/销售收入)15.3%9%-11%说明公司的产品具有恰当的赢利能力(这集中体现在发动机上，其他产品基本上不赢利)百元固定资产销售收入(=销售收入/固定资产原值年末数)*100233.8元300-350低于先进水平人均销售额67.2万元无对比数字人均税后利润额7.04万元无对比数字人均占有固定资产净值28.7万元无对比数字资产周转次数(=销售收入/总资产)0.851.3-1.5倍资产周转次数低，影响了企业赢利能力，说明企业的资产结构和资金使

14、用有问题营运资金/销售收入17.2%8%-11%说明营运资金未得到有效利用有待进一步提高利息倍数(=息税前利润/利息)11.46.3-6.9倍说明公司负债较少，利息偿付能力强负债/所有者权益比率43.5%40%负债适中从以上对比分析中我们可以发现整个股份公司资金周转率（总资产周转率）偏低，影响了盈利能力。低下原因之一在于存在较多的库存积压且持续速增长（2000年库存积压比1999年增长37.5%，2001年中期财务报表库存为5.39亿，比2001年末增长27%）。从目前掌握的资料和上述分析，股份公司要提高赢利能力，需要考虑：1. 充分应用发动机行业的高毛利率和盈利能力；2. 应大力提高轻型车的

15、赢利能力，这一点比较关键；（基于这一点考虑，我们建议ERP推行可先以轻型车为重点）3. 控制铸造厂的合理规模。 1.3 业务流程分析根据我们与东风股份管理层人员的交流及访谈（主要基于2000年进行的访谈结合公司2001年业务的变化，很多问题在2001年并未得到实质性的解决），对其中存在的一些问题简述如下：1.3.1 销售流程一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。然而东风股份公司的销售流程缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高（销售成本2000年比1999年增长7.12%，2000年轻型车销售收入较1999年

16、下降21.8%）。如：1. 销售体系不统一，资源、渠道不能共享，效率降低。2. 订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。3. 经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。4. 客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。5. 售后服务体系不统一，资源不能共享。备品备件不能及时响应需求。6. 销售/服务体系基本上未能实现四位一体化。1.3.2 采购和库存管理流程国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购

17、。股份公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成本等方面的问题。当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。1. 缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。2. 采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。3. 库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种影响还在进一步加大。4. 原材料库存数

18、量的有效控制尚有很大空间。1.3.3 生产流程难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生产。在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。1. 产品/工艺基础数据统一性、准确性、实效性等存在较大的问题，对生产、采购、销售以及服务带来较大的影响。2. 生产计划制定及生产组织缺乏相关信息支持，难以高效进行。车间作业调度工作频繁，生产能力难以有效均衡。3. 物

19、流不畅，存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。4. 适应性产品开发流程不畅。产品设计周期长，缺乏面向市场及成本设计思想。5. 产品质量有待进一步提升。1.3.4 财务管理流程由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。财务部门仅仅起到事后

20、核算的作用。这在股份公司也不能例外。一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。可以设想，如果实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题，要解决这些问题，就

21、要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。1.3.5 其他业务流程1. 研发环节（包括适应性产品开发）中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。如何加从设计文件向制造文件转化，加快适应性产品的开发，建立市场及成本驱动的研发体系，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，降低生产组织及交付的难度，是股份公司需要重点考虑的两个问题。2. 公司缺乏完整的绩效指标监控体系公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。完整的指标体系，不仅包括财

22、务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。3. 相对的成本劣势通过访谈掌握的初步资料我们可以发现，公司在与国内竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他的间接成本等。公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。从股份公司2000年财务报告中，存货总额高达4.22亿元（包括原材料库存0.262亿元、半成品库存0.964

23、亿元、在产品0.59亿元、产成品2.09亿元）。这里的存货尚未包括公司经销商成品库存。按照统计数据，实际的存货成本（包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值的25%。可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进机会。1.4 决策信息分析在信息的完整性、有效性与即时性方面，东风股份存在不少问题。管理决策者缺乏相关实施统计信息，以辅助正确的决策。二、 企业管理改造总体思路在对东风股份公司所存在的问题进行归纳，可以发现东风股份在管理模式、业务流程以及管理手段上存在不少问题。这些问题主要是在面对以客户（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）为

24、特征的时代时所出现的问题：即客户需求呈个性化发展，市场竞争日趋激烈和市场变化速度日益加快。不改变原有管理模式，在新的时代背景下，问题不仅难以解决而且还会进一步呈恶化趋势。只有变革管理模式、更新管理手段才是公司未来的发展之路。要解决这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反应的业务流程体系。这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织。同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对

25、业务流程和管理模式所可能带来的变化。从另一个角度来看，优化的业务流程体系和管理模式也离不开信息系统的支撑。针对东风汽车股份的业务情况，我们建议通过对汽车行业供应链的增值分析，对物流、财务、生产、计划等企业经营活动中的主要信息资源作深层次的处理、分析，为东风汽车股份公司领导对生产经营的协调、控制、反馈修正提供及时、准确的信息支持，通过一系列现代化管理及决策条件的建立，为企业信息的传递提供最佳的通道，并最终通过使用最先进的企业资源计划系统降低内部成本，即以供应链管理系统(SCM)提高上下游整个供应网络的效率，通过使用客户关系管理系统(CRM)拓展市场并巩固客户忠诚度，使企业的信息能够共享，为东风汽

26、车股份的领导者提供决策信息，从而保持在市场上的竞争优势，并使管理行为由事后处理提高到事前预测、事中监控的管理水平，减少经营风险。2.1“科层制”管理的产生与发展自从亚当斯密在国民财富的性质和原因的分析（即国富论）中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利福特（Henry Ford）一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产（Mass Production）从此成为人类历史上的现实。几乎与福特同时代的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基础上将劳动分工理论

27、再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到管理部门的专业人员之中，建立了面向“职能分工”的管理，并使之与工人的劳动分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及管理人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。此后，现代科学管理之父泰勒进一步将职能分工管理科学地进行细化，建立了按职能管理层层分解和精确细化的管理模式，即在整个工业经济时代

28、主宰整个西方的“科层制”管理模式。即按“管理职能”进行管理人员分工，建立“层层分解”不断细化的“金字塔”式组织结构。“科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。2.2“科层制”管理的两种模式“科层制”管理主要有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。2.2.1“直线式”管理模式“直线式”管理模式，可以用图2.1描述如下：总经理副总经理副总经理副总经理副总经理子公司N子公司1分公司N分公司1部门1部门N科室1科室N科室N科室1图2.1 “直线式”管理模式示意图“直线式”管理具有很强的控制力，但在“直线型”管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，

29、集团不具有整体性。2.2.2“矩阵式”管理模式由于“直线型”管理存在的问题非常明显，集团管理通常选择第二种管理模式，即“矩阵式”管理。集团总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受集团对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。如下图所示：集团总部（纯管理中心）信息人事采购制造营销财务分子公司1分子公司2.分公司N图2.2 “矩阵式”管理模式示意图集团“矩阵式”管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理确存在着一个致命的缺陷：集团随规模增大边际收益递减

30、。这就是当前全球所有大型集团企业利润率极低（几乎在0利润率上下波动）的一个主要原因。简化分析如下：假设一个标准规模公司的收入为1，成本费用为0.8，则利润率为20%。在一个企业发展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯管理性质的集团总部，单个公司的管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到0.81，每个公司或集团整体的利润率则下降到19%。同样原因，在集团发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至0.82，此时集团整体合并的利润率是18%。依此类推，集团企业随其规模的不断增大，

31、边际利润率不断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在集团发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点”。人们通常所说的“事业部”制管理本质上仍然是一种“矩阵式”管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。2.3“科层制”管理面临的挑战虽然“科层制”管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最佳运作；易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。时至

32、本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称“3C”）。企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性：n “科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级

33、“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向；n “科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；n “科层制”组织中工作环节和无效劳动增多，组织运转效率低下，不利于对市场作出快速反应；n “科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；n “科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。等等。随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形

34、成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（Business Process Reengineering，简称BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。2.4“业务流程重组”革命BPR是在1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来Michael

35、Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整

36、、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。BPR的核心思想和主要原则包括：n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。n BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；n BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有

37、利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；n BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用下图示意如下：最高管理层流程1 流程2流程N岗位M

38、岗位1流程经理1流程经理1岗位1岗位M岗位1流程经理1岗位M图 “扁平化”管理示意图2.5“整合集中化”管理模式企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次：经营（增值性/收入增长/成本控制）决策（方向性/资源配置）管理（效率性/费用控制）财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理行政后勤管理企 业 战 略、规划与计划/产品创新/市场采购 仓储 计划 调度 车间 质检 成品 分销 配送 服务在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最

39、新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合

40、分业管理（如下图）：我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）：我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益； 在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅

41、助决策。2.6东风股份管理改造总体思路为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。我们将根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：n 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；n 建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；n 明晰股份公司管理的三个层次。经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；n 从股份公司

42、整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；n 从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；n 明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；n 明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析；n 在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。本次东风汽车股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示：部门/职责管理模式岗位/职责/评价专项业务管理体系组织体系会计核算价值体系流程体系效益效率业务活动三、 业务流程重组与管理白皮书的制定业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯

43、的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。BPR的核心思想和主要原则包括：n 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。n BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；n BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”

44、流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；n BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；n BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范

45、基础管理。在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定东风汽车股份公司管理白皮书。新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。业务流程重组可以划分为如下几个阶段：3.1. 重组准备业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。建议股份公司成立项目领导小组和具体工作组。在实施前，将完成对项目工作组的培训，以便共同开展工作。制订完整的项目详细实施计划，本建议书中列出的实施进度仅做参考。制订IT发展计划与总体技术方案。3.2. 业务流程描述现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。东浦公司项目组将提供东风股份项目工作组有关流程描述与识别方