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1、1. 海尔苏宁 ECR（高效消费者响应）创新模式2. 宝洁 沃尔玛商务协同模式3. LG 全球采购战略4. 第四方物流与供应链创新5. 百丽纵向一体化的业务模式6. 惠普的供应链创新7. 新经济时代的供应链创新汽车电子商务8. 联泰基于OEM伪精款仪供应链创新9. IBM全球整合型的供应链10. 土耳其纺织企业纺织染整技术（3T）海尔苏宁ECR（高效消费者响应）创新模式2007年7月16日，海尔集团与苏宁电器签署了具体的ECR(EffeientConsumerResPonse，高效消费者响应)合作协议，共同致力于中国家电供应链的又一次供应链模式创新。结构创新：海尔与苏宁属于供应链的上下游，海尔
2、作为苏宁的供应商，苏宁则为海尔的经销商。ECR的合作模式就是一切以用户需求为引导，双方需要建立组织结构、信息平台、工作流程等一整套的供应链体系，而此次海尔与苏宁的ECR合作模式就是变对抗关系为对接关系。”运作方式：通过“客户定单、定单产品、产品现金”三步，实现资金信息化流动。在具体实施方面则体现为双方依托数字化平台，将顾客的需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这一信息第一时间研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁电器，最大程度的满足用户，也体现了苏宁的“阳光服务”理念，给顾客提供实惠和便利。海尔与苏宁合作实现ECR创新合作模式，在技术快速发展的3C时代将为零供双
3、方带来诸多优势。比如，2000年以前海尔的家电产品从生产到大规模上市流通，大概需要3个月的周期，而实施ECR改造后，预计海尔在苏宁新品上市的时间会缩短到l个月，从而大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的海尔新品首发权。返回宝洁 沃尔玛商务协同模式宝洁和沃尔玛是供应链上很普通的一对供应商和零售商，他们本来只是简单的上下游关系，但这样普通的供货方式出现一些问题，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分
4、店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，两家企业进行供应链的创新，采取了一种新的供应链创新模式商务协同模式。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销售活动,同时在通
5、过EDI从宝洁公司获得信息的基础上,及时决策商品的货架和进货数量,并由VMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施,这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动,而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判,大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是:沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库存管理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间
6、的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”
7、。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作，宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛等合作伙伴的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。返回LG全球采购战略运作方式的创新：LG的传统采购重点包括对生产冰箱、彩电的螺丝、铁、钢等直接用于生产线上的原材料进行采购。“但是首席采购官Tom Linton来了之后，把采购领域扩展到了一般采购领域。即除了原材料之外、公司对外支付的所有项目都算作一般
8、采购的领域。例如临时用的人员费用、媒体、广告、公关费用、维修以及研发中心等等。概念的拓展不仅仅体现在对采购的内涵上，在传统的采购流程中，几乎没有出现过的TCO(Total cost ownership总体成本)概念也被Linton带入了现代LG采购系统，TCO的核心思想是在一定时间范围内所拥有的包括置业成本（acquisition cost）和每年总成本在内的总体成本。在某些情况下，这一总体成本是一个为获得可比较的现行开支而对3到5年时间范围内的成本进行平均的值。这完全缘于他对物品成本的综合考虑。在流程的采购创新上，Linton又引入了SOW (statement of work工作说明)。S
9、OW是在传统采购的基础上增加的一个流程。这是要求需要采购的部门对所需采购的东西或服务做一个非常明确以及准确的描述。传统的采购重点仅是一项从事交易的业务活动，而LG采购的重点不再局限于单一成本的控制，采购的最主要职能变成了供应商的开发和管理，这种采购为整个供应链的管理进行了一系列的业务活动。LG的供应商管理内容可谓细致丰富，其中包括提供给供应链的决策人员有关物资、价格、可获得性和供应事宜等重要信息；选择供应商，并把供应商归类，与不同类型供应商建立不同的合作关系；对供应商进行监督，确保供应商达到预期的工作表现；协调好与供应商的利益分配，发现问题及时解决；发掘可提供灵活供应的临时供应商；通过谈判获得
10、最优的运输和配送合同；为供应商提供及时准确的需求预测，并落实公司各种策略去约束和激励供应商积极反馈信息等等。返回第四方物流与供应链创新在实际的运作中，第三方物流公司缺乏对整个供应链进行运作的战略性专长和真正整合供应链流程的相关技术。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。 它依靠业内最优秀的第三方物流供应商，技术供应商，管理咨询顾问和其他增值服务商，为客户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。 从定义上讲，“第四方物流”供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进
11、行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。”“第四方物流”也之为“总承包商”或“领衔物流服务商”。无论称谓如何，这些新型的服务供应商可以通过其影响整个供应链的能力来为客户提供更为复杂的供应链解决方案和价值。第四方物流可以使迅速、高质量、低成本的产品运送服务得以实现。第四方物流的运作方式：第四方物流结合自身的特点可以有三种运作模式来进行选择：协同运作模型该运作模式下，4PL只与3PL有内部合作关系，即4PL服务供应商不直接与企业客户接触，而是通过3PL服务供应商将其提出的供应链解决方案、再造的物流运作流程等进行实施。这就意味着，4PL与3PL共同开发市场，在开发的过程中4PL向3PL提供技术支持、
12、供应链管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等，它们之间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。方案集成商模式该运作模式下，4PL作为企业客户与3PL的纽带，将企业客户与3PL连接起来，这样企业客户就不需要与众多3PL服务供应商进行接触，而是直接通过4PL服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。在这种模式下，4PL作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对3PL资源进行整合，统一规划为企业客户服务。行业创新者模式行业创新者模式与方案集成商模式有相似之处：都是作为3PL和客户沟通的桥梁，将物流运作的两个端点连接起来。两者的不同之处在于：行业创新者模式的客户是同一行业的
13、多个企业，而方案集成商模式只针对一个企业客户进行物流管理。这种模式下，4PL提供行业整体物流的解决方案，这样可以使4PL运作的规模更大限度地得到扩大，使整个行业在物流运作上获得收益。第四方物流案例 在美国，Ryder Integrated Logistics和信息技术巨头IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有4的加盟，这些特长要花掉Ryder 公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。 在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合资企业New Holland Logistics S.P.A.，专门经
14、营服务零配件物流。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为合资企业投入了6个国家的仓库，775个雇员，资本投资和运作管理能力。埃森哲方面投入了管理人员，信息技术，运作管理和流程再造的专长。零配件管理运作业务涵盖了计划，采购，库存，分销，运输，和客户支持。在过去7年的总投资回报有6700万美元。大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，New Holland Logistics实现了大于90%的定单完成准确率。 在英国，埃森哲公司和泰晤士水务有限公司的一个子公司Connect 2020, 也进行了第四
15、方物流的合作。泰晤士水务是英国最大的供水公司，营业额超过20亿美元。Connect 2020成立的目的旨在为供水行业提供物流和采购服务。Connect 2020把它所有的服务外包给ACTV, 一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额在1500万美元，主要业务包括采购、定单管理、库存管理和分销管理。目前的运作成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成定单减少70%。返回百丽纵向一体化创新模式在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售， 这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。快速的反应能力、匀速的节奏，是百丽
16、创新供应链的要素。 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触，从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对市场做出及时、准确的决策。为保障生产与实际市场需求一致，各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%， 而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周下达的补单进行生产。这一快速反应的供应链机制，使得百丽国际可在接获补单后15到20 天内出货给零售终端。百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制，其另一个好处就是能够优化库存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维持较少季尾折扣，无须采用
17、大量折扣政策以刺激这类产品的销售，从而最大化提升公司的利润。在百丽，任何一款产品的首批订单永远是50%，其余都是通过补单的形式完成。当首批产品投放上货架后，各区货品部的产品经理会根据销售情况，预测余下的50%的产品的销售情况，每周下达补货订单。而工厂接到补货订单后，会尽快准备好原材料完成生产。这就是百丽公司的订单履行策略百丽公司先根据订单预测进行生产制造，然后再从工厂定制发货；尽管百丽有4000多个销售网点，却能保持轻盈灵活的市场反应能力，其以自营为主的渠道和货品部的紧密结合，是百丽的秘诀。位于全国各地的百丽专柜，都可以通过信息系统查看每款鞋的销售情况。无论显示什么样的数据信息，一个有效的S&
18、OP流程总是能做好一件事情：让企业看到长期的经营绩效，同时突出那些隐藏在单个产品预测、主排程（Master Schedules）和库存中的潜在问题。S&OP帮助管理人员从琐碎的运作事务中解脱出来，并提高他们的管理视野关注产品家族的整体预测， 而不是仅仅盯着各个产品的发货数据。 通过外包简单的制造流程来提高生产的生产力和灵活性。将组件制造、物料入库管理、看板补货和物料监控等制造支持性作业外包给其他供应链伙伴是制造商提高效率、增强灵活性、缩减运营成本的有效策略。百丽清楚自己的价值链、产品需求和其他基本的执行流程。返回惠普的供应链创新搭建“价值协同网链”基于对制造业的深刻理解，惠普提出“价值协同网链
19、”理念，涵盖从给出具体定单到共享预测信息、提高库存可见度乃至自动补仓整个流程。“价值协同网链”实施主要有三点。首先，主动确定订单。惠普与占惠普采购费用90%的50多家关键供应商共同构建“Pre-Merger”程序，程序要求惠普与这些供应商一年最少见面两次，在进行每项采购之前，双方都预先计划采购进程。其次，跨边界结成同盟。一方面，惠普极力寻找产品共性之处，试图使得多种产品共享相同部件，从而减少用来制造产品的部件数量；另一方面，惠普遵守各种规章制度，依据环境设计产品，保证企业能够提供整个生命周期中都是环保的产品和服务；譬如，其中国实施的“循环巨龙”项目，让客户能够、感受到惠普的投入力度和道德主张。
20、最后，共享信息。惠普有很多库存信息，充分利用信息能够使得惠普更好地运用自动化技术管理好库存，加强与供应商的合作，并协助供应商做出正确决策。基于产品设计供应链模式惠普产品种类繁多，因此不存在一种适用所有产品生产和配送的万能供应链。合并康柏之后，基于所提供的产品和服务，惠普整合出5大类供应链运作模式。1“无接触”或“低接触”供应链运作模式。一是不接触，惠普为供应商提出设计目标，然后供应商根据设计要求自行采购、制造和完成生产；二是低度接触，为以较低成本介入某些制造业务，惠普从分销中心拿出未完全装配的产品，迅速对其客户定制，然后快速交给客户。2纵向整合高速供应链模式。伴随着2006年惠普“掌控个性生活
21、”战略，惠普史无前例地加大了进攻定制化产品市场的力度。譬如，从设计、制造到销售全部由惠普来完成的打印机供应链，其生产、研发、销售地点分散，并且不同地区对电源、语言等有不同要求。以前采用备货生产模式，占用了大量流动资金，推行纵向整合模式后，惠普采用标准组件法设计印机，并将产品个性化的程序从生产车间推进到地区分销中心进行。重新设计结果是，为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现只需要5周；制造成本比在生车间进行个性化时稍高，但总制造、运输和存货成本降低了25%。3增值系统解决方案的供应链模式。完全根据客户需求，把服务器、工作站、网络设备等进行搭建并测试，从而为顾客提供高附加值服务。
22、譬如，惠普提出“瀑布计划”，为中小企业提供基于开放平台、符合行业专业化要求、适合其自身特点、软硬件一体、经过优化并预先测试过的整体解决方案，以减少风险。4服务后勤供应链模式。为迎接分销网络分散、退货缓慢、现场备件缺乏可见度和按时交付等诸多挑战，惠普在TNT的帮助下，在全球范围内共同实现高效的备件管理和售后服务支持。5直销供应链运作模式。惠普与伙伴公司合作，根据订单配置产品。这种模式允许公司将产品的实体管理和组装作业外包给其他公司，供应商可直接向合同生产商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免参与原料管理作业，同时又不会失去资金流的控制权力；并且，惠普产品设计采购的合作伙伴也由原来的合同制造商(
23、CMs)逐渐转变为原始设计制造商(ODMs)。外包物流运作业务买卖过程信息化存货驱动成本法采购风险管理框架返回新经济时代的供应链创新汽车电子商务这些技术的创新构思在于它是一种虚拟供应网络，是基于因特网技术，虚拟供应网(VSN)建立在近乎完美、可用性高且独立的因特网平台之上，能够确保供应商合作无间，共同为汽车业带来创新、优质、快速和高性价比的服务。虚拟供应网相当于一个数据中枢，它能帮助交易各方管理交易数据并支持大量数据的交换，并将企业“价值链”延伸到下游的整车制造商及上游的供应商。虚拟供应网是可靠、完全独立的网络，能确保整个供应网的安全性和保密性、版本控制及不间断的信息传输。虚拟供应网能实现真正
24、意义上的“整合”供应链，在这种供应链中，实物流、信息流和资金流均能畅通无阻;供应商能最大程度地降低库存、成本和交货延误，同时还能依靠自身核心能力以及全球资源和合作关系进行产品的合作式开发和推广。作为虚拟供应网的组成部分，电子交易市场能使买方(将需求汇总并根据需求总量的大小要求价格优惠)和卖方(及时获得市场上产品需求信息)共同获益。电子交易市场能帮助买卖双方降低交易成本、提高库存周转，并更快速地将产品推向市场。Covisint(CO意指合作和沟通;VIS指远见和透明度工NT指整合和国际化)为汽车业的新兴电子交易市场，已体现出虚拟供应网的强大潜力。Covisint尚未完全运转，在其初期阶段仅能支持
25、采购，但在未来凡年中它将能够实现产品合作开发及供应链管理。斯柯达e购中心是建立在上海大众斯柯达官方网站上，它应用了虚拟现实技术，当消费者进入官网时展现在眼前的是一个3D汽车展厅。在里面可以找到自己钟爱的车型，然后动动手指给爱车挑选颜色、挑选不同车型的配置和选装包，并看到实时的3D效果。当配置好自己心仪的车型，就可以直接提交订单了。在这过程中可以进行在线的咨询和确认，最终很轻松的完成这次交易。现在，在斯柯达e购中心上可以预订到除了上海大众斯柯达旗下的晶锐、明锐和昊锐三款车型之外，还有刚刚推出的首款环保车型-新明锐GreenLine绿动。返回基于OEM的精敏供应链创新-来自联泰的案例分析石磊将“精
26、敏”定义为:通过减震点的转移来合并精益与敏捷这两项因子，使分离点的下游企业能够迎合市场多变的需求。而上游企业能提供平顺、守时的生产过程;欧洲供应链权威Martin Christopher称精敏供应链为混合供应链，并认为具有4个可辨别的特征:市场敏感性、虚拟能力、合作伙伴间的协作性以及对充分利用各合作伙伴核心优势的可能性;联泰以供应链集成服务而非挤占上下游的战略定位取得了拓展业务和改善上下游关系的协同效果，并以自己的成功实践向世人展示了中国OEM可以实现的中间地位优势、多收入来源优势与精敏供应链整体优势。以集成服务实行由一般OEM企业向核心企业的转变，OEM负责配送到店，多主体协同进行产品设计。
27、联泰供应链案例分析联泰创始于1965年，是一家以服装制造为主的多元化跨国集团。2004年7月，联泰控股有限公司的股票在香港上市。2006年上市公司营业额达6.62亿美元，其中成衣营业额达6.44亿美元。探讨并实行“从设计到店铺”的一站式服务战略，即“D2S(Design to Store)”商业模式，如图1所示。运作方式：以供应链集成服务提高现代服装的响应速度联泰利用我国土地规模和成本低的优势，将服装的设计中心建到工厂附近，为服装设计师提供所需要的面料图书馆、面料测验中心、流行色研究、电脑绘图和小样制作等非核心设计服务。服装品牌的设计师可以带着创意飞到联泰，一周内可以完成整个设计过程。而在过去
28、进行服装设计与小样制作时，设计师需要在国外和我国内之间来回跑，花费约45天的时间。这个改动使服装开发时间缩短了40天。同时又不侵犯服装品牌商的核心竞争力，提供了过去服装品牌商必须要做但又不擅长的服务，从而使得联泰成为服装品牌商的首选供应商。理论创新:构建基于OEM的精敏供应链从以上分析可以看出，联泰借助于实施以D2S为重要内容的集成服务，较好地构建并实施了精敏供应链，实现了降低成本费用与快速满足顾客需求的双目标，以下则是我国OEM构建精敏供应链时可以考虑的一般范式，基本内容包括:以集成服务实行由一般企业向核心企业的转变;OEM负责配送到店;多主体协同进行产品设计。相关OEM企业可以在这此基础上
29、进行创造性地运用。返回IBM供应链创新这种供应链由传统的线条型的供应链，逐渐演化成为全球整合型的供应链。全球化的时代所以出现了全球整合型企业。所谓全球整合型企业就是在成本、供货商、合作伙伴以及在产品的生产、运输、销售等等实现全球的无缝连接的企业。新的供应链创新中心将为企业展示几种创新性的解决方案，包括：虚拟指挥中心：基于面向服务的体系架构（SOA）的供应链可视化解决方案将供应、需求和物流信息整合并同步。该解决方案将促使企业深入了解供应链的状况和绩效表现，从而在一定程度上推进有效的决策制定和对外界的响应。供应链优化工具和模式：使企业能够在供应链的流程和网络建设方面更加优化，这些优化工具能够使设计
30、和操作更敏捷，并且提高企业的适应性。碳排放模拟器：在优化供应链时，帮助企业将碳排放-足迹情况作为关键变量，模拟过量排放时可能造成的结果。返回土耳其纺织供应链创新纺织染整技术（3T）是一个产业范围内合作模式结构：3T拥于6个技术提供商和十个染整公司，每一公司享有十六分之一的股份。染整公司合作者都是有着70至1000职工的中等和大规模的公司，而技术提供商大部分都是小公司，其职工人数为7至68个。3T则开发和执行从可行性研究到售后服务范围内的集成自动化系统。运作方式：3T的合作模式是基于技术开发、技术智能和技术传播。为了实现这种共享和传播，3T定期与它的合作者会面。在这些会议中，染整公司合作者共享他们已经与其他合作者确定的消费者的需求及时尚趋势，而技术提供商合作者共享他们的技术创新和技术能力。然后，3T结合这些消费者的需求、时尚趋势和技术提供商的能力去开发新产品。在这些项目中，3T首先努力用技术提供商合作者的产品。但为了准确地合成系统，3T也用提供商合作者不能提供的另外的国内外资源。通过这种合作模式，3T合作提供商也迫使自己生产更好、更创新的产品来增强他们的研究和开发能力。此外，由于这种协同作用，技术提供商也因此从中获得提高染料要求的软硬件新的解决方案的能力，同时获得开发新工艺和方法的能力，从而增强了染整公司的生产能力。返回
