供应链管理—管理策略.docx

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1、供应链管理管理策略Supply Chain Management国立云林科技大学信息管理研究所 汤宗泰环球技术学院商务科技管理系 刘文良指导单位教育部顾问室制商整合科技教育改进计划主办单位国立云林科技大学 商业自动化研究发展中心环球技术学院 商务科技管理系中华民国九十三年八月十日目录第一章 供應鏈管理概論1第一節 何謂供應鏈1第二節 何謂供應鏈管理1一、供應鏈管理的定義1二、供應鍊管理的特點5三、供應鍊管理的七項原則6第三節 供應鏈管理的內涵7一、供應鏈管理的型態7二、供應鏈管理的組成與架構7三、供應鏈管理的主要活動11第四節 供應鏈管理的特性13一、供應鏈整合架構13二、供應鏈管理的關鍵成功

2、因素15第五節 夥伴關係17一、夥伴關係的定義18二、夥伴關係形成的理由19第八節 快速回應26一、快速回應系統的背景及起源26二、快速回應系統的定義27三、實施快速回應之管理策略意涵29四、快速回應系統與供應鏈管理30第二章 供應鏈管理策略32第一節 供應鏈策略之定義與分類32一、供應鍊策略與決策架構33第二節 供應鏈策略之執行35第三節 供應鏈策略與競爭策略之關係36第四節 供應鏈策略與人力資源策略之關係38第五節 經營績效之探討40一、績效評估之意涵40二、供應鏈之績效衡量40三、整體績效之衡量43四、整體配適關係之整理44第六節 供應鏈中的平衡計分卡46第七節 供應鏈管理之策略願景48

3、第八節 六個標準差51一、六標準差簡介51二、六標準差之策略與步驟52第九節 配銷策略56一、配銷策略簡介56二、推式與拉式的系統58第三章 供應鏈管理實務61第一節 供應鏈管理與顧客價值61一、顧客價值簡介61二、顧客價值的評量62三、資訊科技與顧客價值63四、顧客服務與物流系統64五、基本顧客服務能力65第二節、供應商(supplier)的選擇66一、對供應商評估方式探討66二、供應商表現68三、對供應商評估要素69四、夥伴關係的維持72第三節 供應商選擇的問題73第四節 合作模式74第五節 跨國性供應鏈管理所面臨的問題77第四章 物流與供應鏈管理81第一節 物流與供應鏈81一、物流的定義

4、81二、物流的觀點與學說83三、物流管理的範疇84四、現代物流管理架構85五、物流管理十大趨勢87第二節 物流中心的意義88第三節 物流中心之分類89第四節 第三方物流中心發展現況90第五節 物流外包91一、物流外包的動機91二、專業物流公司92三、物流外包準則與評估93第六節 存貨控制理論94一、存貨的定義94二、存貨的目的與功能94三、存貨成本95第七節 專業物流95一、專業物流定義95二、專業物流的演進96三、第三方物流提供者（Third Party Logistics Providers, 3PL）97四、第四方物流提供者（Fourth Party Logistics, 4PL）100

5、第八節 國際物流104一、全球貿易體系之發展104二、國際物流中心的產生原因104第五章 主生產排程系統107第一節 主生產排程的意義與重要性107第二節 主生產排程系統之衡量指標109第三節 訂單式生產及主生產排程113第四節 前置時間117一、前置時間的意義與重要性117二、前置時間評估方法119三、前置時間其他相關文獻123第六章 企業間電子商務(B2B)126第一節 企業間電子商務的意義126第二節 企業間電子商務的演進128第三節 企業間電子商務與供應鏈130一、企業間電子商務的推動程度131二、通路權力132三、夥伴關係133四、企業間電子商務實施效益136第四節 電子交易市集13

6、8一、電子交易市集的意義與類型138二、電子交易市集的特性142三、電子交易市集的功能與演進143四、加入電子交易市集的效益146五、電子交易市集的經營成功因素148第七章 協同商務151第一節 傳統商務所遭遇的三大難題151第二節 協同商務的興起152第三節 協同商務的定義154第四節 協同商務的分類154第五節 協同商務的內涵157一、企業資源規劃（ERP）157二、供應鏈管理（SCM）158三、顧客關係管理（CRM）160第六節 策略性採購及協同產品設計161一、策略性採購161二、協同產品設計163第七節 協同商務與同步工程之差異164第八節 協同商務方式166一、企業間的資料交換（D

7、ata Exchange B2Bi）167二、企業間應用程式的整合（Direct Application B2Bi）168三、封閉式企業間流程整合(Closed Process Integration B2Bi)169四、開放式企業間流程整合（Open Process Integration B2Bi）170第九節 協同商務的特質171第十節 導入協同商務對企業帶來的影響172一、為企業帶來重新審視自我核心競爭力的機會172二、為企業帶來組織再造之機會173三、為企業帶來流程再造之動力174四、降低企業受產業群聚效應之影響174五、為企業重新檢視資訊科技之應用成效174六、讓企業更容易達成全球

8、化佈局的目標175第十一節 協同商務整合的困難175第十二節 協同商務的願景177第七章 全球運籌180第一節 全球運籌管理的演進180第二節 全球運籌管理概念182第三節 全球運籌管理的重要性183第四節 全球運籌管理的服務範圍與重點185第五節 全球運籌管理規劃186一、生產模式BTO/CTO/TDS186二、資訊技術整合191第六節 全球運籌管理之競爭優勢196一、全球運籌據點佈局196二、全球運籌系統建立之成功關鍵因素197三、全球運籌管理的競爭架構198第九節 全球資訊運籌系統201一、全球資訊運籌系統架構201二、全球資訊運籌中的產品生命週期模型203第八章 供應鏈管理資訊科技20

9、7第一節 資訊科技與供應鏈管理及夥伴關係208一、運用資訊科技於供應鏈管理的組織因素209二、資訊科技應用在夥伴關係中之角色210三、夥伴間雙邊資訊科技使用程度之衡量212第二節 影響供應鏈管理的資訊科技發展212一、供應鏈管理資訊科技的目標資訊流與產品流212二、達成目標的方法214一、電子資料交換（Electric Data Interchange，EDI）215二、延伸標記語言（eXtensible Markup Language，XML）218三、XML與EDI比較219第二節 電子資料交換(EDI)221第二節 網際網路電子商務應用223第三節 供應鏈決策支援系統224一、供應鏈管理

10、之決策支援系統簡介227二、了解決策支援系統228三、供應鏈決策支援系統229四、供應鏈軟體服務與支援229第四節 供應鏈資訊科技的目標與解決方案232第九章 先進規劃與排程(APS)系統234第一節 先進規劃與排程（APS）系統234一、先進規劃與排程(APS)系統功能模組之探討234第二節 先進規劃與排程(APS)系統之功能與特色236一、同步規劃237三、考慮企業資源限制下之最佳化規劃237三、即時性規劃238四、支援決策能力238第三節 APS 系統常用的規劃技術238一、數學模式238二、網路模式239三、模擬模式239第四節 現有APS 系統之排程模組探討241一、APF242二、

11、Adexa之Material and Capacity Planner(MCP)243三、鼎誠資訊之DigiChain APS X 系統245第六節 限制理論247一、限制理論之由來247二、限制理論之內容248二、限制理論之績效衡量系統元件253三、限制理論之作業計畫與控制元件254第十章 電子化採購262第一節 電子化採購定義262第二節 影響企業進行電子化採購因素264第三節 電子化採購分類與型態265第四節 電子化採購應用程度269第十節 電子化採購的挑戰與困境273第一章 供应链管理概论第一节 何谓供应链美国供应链协会(Supply Chain Council)对供应链的定义为：供应

12、链的范围包括上游供货商、制造商到下游顾客，其为从产品生产到配送等相关活动流程。我国经济商业司亦对供应链管理定义：供应链是指产品由最初的原料至销售商品给消费者间所有活动之环节，亦即包括原料、设备、生产、库存、销售、售后服务等事项。尚有其它学者认为供应链包含产品流和信息流两部分，其为双向流程，并整合从供货商到最终顾客的所有活动，故可将供应链视为一个虚拟企业的集合体，由其成员进行整合采购、制造到配送产品等活动。整体而言，供应链为制造商将原料、产品和信息流透过对原物料制造到产品送达最终使用者之整体流程，其参与者包括供货商、制造商、物流业者和顾客。第二节 何谓供应链管理一、供应链管理的定义在管理意义上，

13、供应链(Supply Chain)与供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的涵义是不同的。”供应链”可以说是企业联盟之跨功能部门间运作程序之整合与协调合作的策略；而供应链管理的本质则在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成本为最佳考量，来获取企业营运的竞争优势，因此供应链管理系藉由供应链的合作与企业程序的整合、协调，以缔造企业合作的竞争优势。Dornier 还认为供应链管理也就像是单一企业中ERP信息系统，其目的在于管理企业中跨功能部门间生产资源的结合与企业资源的最佳分配。因此，供应链管理也可以说是针对产业供应链各个企业中营运资源、库存与行销决策等，作

14、最佳的安排与整体的完善规划。David F. Ross (1997) 对供应链管理定义如下：供应链管理指的是连结企业内部及外部结盟企业伙伴之集体生产能耐与资源，使其成为一具高度竞争力及使顾客丰富化的供应系统，俾其得以集中力量发展创新方法并使市场产品、服务与信息同步化，进而创造独一且个别化的企业价值源头。美国学者Tom. Davis 指出，供应链管理较诸传统通路管理不易，因为有3 种不确定性普遍存在于各行各业的供应链中，1.制造的不确定性2.供应的不确定性3.市场的不确定性。供应链管理的目标即在克服这3 种不确定性，亦即以最有效的方法将原物料制成产品，且对客户所要的产品再指定的时间运抵客户所指定

15、的地方。Simchi Et Al(2001)等在其著作Designing and Managing the Supply China 一书中，定义供应链管理为：利用一连串有效率的方法，整合供货商、制造商、仓库和商店，使得商品可以正确的数量生产，并在适当时间配送到正确地点，同时在令顾客满意的情况下，使系统成本最小。因此供应链管理的目标是使整个系统及资源的应用最具效率，系统的成本最小。美国供应链协会(SCC)定义所谓供应链管理：乃是为了响应与满足市场需求，企业针对原料、服务及信息所采取的整体管理流程。因此一个有效的供应链管理，必须要能在最小成本下，提供客户最高品质的服务。王立志(2000)认为供应

16、链管理最终目的在服务顾客，企业对顾客服务的水准，直接影响企业的竞争能力，也就是说，当对顾客的服务水准越高时越能与顾客发展长期的合作关系，共同创造双赢的局面。黎翰林等(2000)认为供应链管理为管理一产业上、中、下游链接间原料供应、产品制造、对象配送、成品销售的连销行为，其目的在求取经营成本的最小化或企业利润的最大化。周树林(2000)从信息系统的角度，认为供应链管理主要包含供应链规划(Supply Chain Planning,SCP) 与供应链执行(Supply Chain Executive, SCE)，前者主要用在生产排程；后者大多应用在仓储管理系统，但是随着专业物流的兴起，与物流结合的

17、运输管理系统将会越来越重要。从实体通路的角度看，供应链管理包含：物料管理、生产管理与配送管理。随着企业的越来越国际化，原物料的采购已经成为国际供应链中非常重要的一部分，物料管理不再只是单存的适时、适质、适量的采购、控制与管理现场所需的物料，未来的趋势将是如何选择适当的供货商并发展成非常密切的合作关系。因此物料管理可大体区分为广义的采购管理与供应管理。采购管理主要在探讨采购效率的问题，亦即研究产品规格特性与采购订货过程，使采购、运输成本最小化，仓储过程效率化，供应管理则探讨供货商与制造商的关系。Lamming(1993)回顾英国及其它国家汽车制造商与供货商的关系，发现顾客与供货商的合作关系会随着

18、时间而改变，其改变的过程大概可分为四个阶段：第一阶段以价格为考量，此阶段顾客与供货商之间无太多信息交流，顾客也无法改变供货商的生产型态；第二阶段供货商已愿意接受顾客再短时间内对订货的更改，不过两者之间仍缺乏互信，信息交流仍然有限；第三阶段两者有进一步的合作关系，供货商会随着顾客的需求，及时提供原料以减少仓储成本；第四阶段两者发展成为伙伴关系，在许多方面互相合作，并可以结合成临界性供应模式(Lean Supply Model)，亦即制造商随着供货商改变区位，制造商也与供货商共同研发新产品、开发新技术。生产管理主要在探讨及时性(Just in time, JIT)概念，其功能为必须在制造厂商进行下

19、一阶段生产前能实时获得所需数量之原料与零组件，以降低物料的存货成本。Turnbull(1992)研究日本汽车业，发现供货商数目越少越能达成生产管理的目标，在国际化的生产管理重视信息的潮流下，生产者与供货商彼此透过计算机系统交换生产计划与仓储数据以降低存货，因此策略伙伴关系会是生产者与供货商推动实时性生产管理的最佳合作方式。配送管理则是供应链管理过程最接近顾客的部分，以大陆笔记型计算机厂而言，不论市场在是在大陆或国际，厂商都必须发展不同的配送模式来因应不同的市场。研究配送管理理论主要以配送通路与配送中心设置两种为主。配送通路方面，陈春益(1998)研究认为现代的配送过程已转变成由大型配送中心(D

20、istribution Center)替代批发商，有时更替代零售商将成品直接配送给消费者。配送中心的研究方面，Maister(1976)以一套简易的算法来决定配送中心的个数，他认为安全库存量与配送中心个数的平方跟成正比，利用此一关系式可以协助业者决定配送中心的个数，减少不必要的配送中心之设立，降低营运成本。未来配送中心的设立有两个极端，一为集中化、大型化，另一为分散化、小型化。大型化集中化具有规模经济与集中处理的优点，但却可能造成服务水准降低；而分散化小型化的配送中心有缩减顾客订货时间与分工的优势，却无法达成规模经济以降低营运成本。无论集中式或分布式，配送管理最重要的仍然是要具备快速反应(Qu

21、ick Response)的能力，快速反应可以增加货物配送次数、缩短顾客订货周期、减少仓储成本、提高服务水准。供应链管理是一套从供货商到最终使用者之物流控制与规划的整合性系统。其目的在于追求整体供应链之效率，并强化所有成员合作之关系，以提供顾客满意的产品或服务。供应链管理的重点不外乎是了解顾客价值及需求、整体供应链资产之管理、顾客关系管理、销售及营运规划、提升制造及外包能力、策略联盟及伙伴关系管理以及发展顾客所驱动的绩效评估等七项议题。若能妥善管理上述七项议题，供应链便能有效响应顾客需求，并提升整体弹性及营运效率，而导致较佳的绩效水准。然而，供应链管理的研究方向不尽相同，有些学者从策略层级的角

22、度探讨供应链管理，主张企业应加强连结供货商、制造商、通路商和顾客的能力，并进行从产品原料到最终使用者所有流量的控制。而有些学者则将供应链管理的焦点放在研究供应链之间的关系。透过了解各自所扮演的角色，并重视彼此的利益以及义务，此为互惠关系，亦即透过长期的合作关系得以建立供应链管理之最佳模式。亦有学者将研究重点放在信息不对称及其对企业的影响，其研究供应链之营运控制和信息交换等议题，并试图找出顺畅且实时的信息流动及整体供应链之最佳水准。二、供应炼管理的特点根据中华经济研究院之研究（2000）认为，依供应炼管理的流程（如图2-8），供应炼管理的特点主要在于伙伴关系、核心专长、信息共享和信息科技的重要性

23、。分述如后：1.伙伴关系（Collaboration）：供应炼管理的核心策略，即在于伙伴关系的建立。透过整合的过程，使不同的个别企业共同组成供应炼上的虚拟（ Virtual）团体或企业，整合（ Integration）涵括企业内部与企业外部。而供应炼管理主要是针对企业外部的整合，企业间以创造价值增进企业利益为前提团结合作，建立长远的关系。2.信息共享（Information Sharing）：信息共享是SCM 成功的要素之。其主要强调的是；将整个供应炼上的信息透明化，包括原料、零件、运输等，如此可使生产单位事先规画制造计划，亦可缩短产品上市时间；同时可提升供应炼成员对信息及应出来的市场情况进行

24、弹性化的响应。3.核心专长（Core Competition）：所谓核心专长，就是企业有一部份业务对客户而言特别重要，并且是竞争者难以对抗的能力，如关键技术或资源。在现今，企业经营策略逐渐强调核心专长，整合企业内资源于最强的部份，以提升企业的竞争力。4.信息科技（Information Technology）：Regis Mokenna（1997）在其实时行销革命中提出，信息科技促使时间与空间瓦解，企业必须采用实时管理，以满足顾客需求，信息科技已成为影响企业竞争力的关键因素。企业为达成快速、实时且有效的目标，必须要将供应炼中的所有成员的信息串联，而信息科技是其最重要的因素，有效整合供应炼中全体

25、成员，才能发挥供应炼管理的效果。三、供应炼管理的七项原则为提升企业的竞争优势，包括增加营业额、降低成本、提高资产利用效率及顾客满足度，Accenture顾问公司发展出供应炼管理的七项原则，俾能对企业有所助益。1.依据服务需求来区隔顾客（Segment Customers Based on Service Needs）：有效率的供应炼管理针对不同的顾客服务需求，且不论其所处的产业别，做为区隔顾客的依据，并据此量身订作符合其需求的服务。2.客制后勤网络（Customize the Logistics Network）：企业依据上述所归纳出的个别顾客类别，予以设计、配置其后勤网络。3.倾听市场需求变

26、化，做为规画的依据（Listen to Signals of Market Demand and Plan Accordingly）：销售与营运规画必须延伸至整个供应炼，以及早发现市场的需求变化，并产生更一致性的预测和最佳的资源分配。4.区隔产品，以更接近顾客（ Differentiate Product Closer to the Customer）：企业必须尽可能地将产品区隔延迟至制造阶段，以便更接近实际的顾客需求。5.策略性地管理供应来源（Strategically Manage the Source of Supply）：供应炼主导者必须藉由紧密地与供货商合作以降低其原料与服务的成本，

27、来增加双方的利润。6.拟定一套涵盖整个供应炼的科技策略（Develop a Supply Chain-Wide Technology Strategy）：信息科技必须支持整个供应炼的多层级决策，且应该提供包括产品、服务与信息在内的详细情况。7.采用能涵盖供应炼与每个节点的绩效衡量机制（Adopt Channel-Spanning Performance Measures）：供应炼衡量系统除监控企业内部的运作，还要能衡量供应炼各环节的绩效。第三节 供应链管理的内涵一、供应链管理的型态从供应链厂商的组织形态来看供应链管理，一般可从组织的严密程度与涵盖幅度两大方向来分类。1.严密程度：(1).松散型

28、：企业仅在网站上提供相关信息供上下游厂商自行撷取，且该信息不具法律效力，一切行为仍需另订合约。(2).紧密型：企业在网站上提供相关信息供上下游厂商自行撷取，并且具法律效力之订单亦经由供应链传递。2.涵盖幅度：(1).全球型：全球型并非指地域涵盖全球，而是指供应链涵盖上中下游之厂商连结。(2).局部型：指供应链可能是上游的连结或是下游的连结，一般称作上游链或下游链。二、供应链管理的组成与架构如图2-2 供应链管理模型可知，若能做好供应链管理，将可产生顾客价值并获得竞争优势等好处，而要有效达成供应链管理，需从供应链管理的组成着手，Cooper, Lambert & Pagh（1997）、Coope

29、r, Lambert & Pagh（1998）提出供应链管理的组成元素可分为供应链管理组件、供应链企业流程及供应链链接架构，如图2-3 所示。图2-3 供应链管理的组成元素资料来源：Cooper, Lambert & Pagh（1998）（一）供应链管理组件供应链管理组件包含企业流程中实体与技术及行为的整合与管理。其各组件如下。1.规划与控制（planning and control methods）：主要为规划控制整体供应链的运作，以确保供应链上所有企业的营运方向能维持正确性。2.工作流程与架构（work flow structure）：主要在于阐明整体供应链上，每个企业所应肩负的工作与活动

30、。3.组织架构（organization structure）：主要在界定整体供应链体系中，企业各自的组织架构及流程的整合程度。4.产品生产流程架构（product flow facility structure）：主要为管理整体供应链上产品的生产流程，包含从原物料的采购、制造到配销，以降低整体供应链的存货成本。5.信息流程架构（ communication and information flow facility structure）：主要为管理整体供应链上的信息传递标准，以确保信息的正确性与一致性，达成信息共享的目的。如Rosettanet 的PC 产业供应链XML标准制定。6.管理方法

31、（management methods）：主要在于藉由管理哲学与技术，落实于组织的运作，以降低企业间在整合企业流程时的复杂性与困难度。7.权力与领导架构（power and leadership structure）：主要在建立整体供应链中，各企业内与企业间的权利分配与领导模式，以促使整体供应链成员相辅相成，并互蒙其利。否则，只能建立一个有名无实的供应链体系。8.风险与报酬架构（risk and reward structure）：主要在于透过整体供应链的运作，降低供应链中各个成员的营运风险，并且提高获利。9.文化与态度（culture and attitude）：整体供应链的每个企业皆有其独

32、特的企业文化，而此企业文化是影响整体供应链整合效益的重要因素。（二）供应链企业流程企业流程是指从产生成品至顾客手中的一连串活动，而实行供应链管理将可增加整体供应链的竞争优势与利益。供应链管理的企业流程主要有八项，分别说明如下。1.顾客关系管理流程（customer relationship management）：找出对企业任务目标有重要影响力的客户，针对企业所提供的产品或服务，由客户服务人员协同客户达成绩效目标的顾客关系管理。2.顾客服务管理流程（customer service management）：提供顾客有关订单处理事项及所需的实时信息，并提供产品或服务的售后服务。3.需求管理流程（

33、demand management）：欲达成客户需求与企业供给能力的供需平衡，及市场需求与企业生产规划的协调平衡，并提供更有效率的流程以贯穿整体供应链，以降低需求不确定性的影响。4.订单实现管理流程（order fulfillment）：整合企业从供应、制造、配销到运输递送的各个计划，以达成高度的顾客订单满足率。5.生产流程的管理（manufacturing flow management）：依据顾客对产品的需求排定最佳的生产排程规划，并因应客制化的生产及需求变化的快速，规划出更具弹性及快速响应的生产流程管理。6.采购流程管理（procurement）：主要是指企业于生产制造时所需原物料的采购

34、流程之管理，包含供货商的选择、合作、整合及策略联盟的建立，并透过企业间信息的连结与交换以掌握原物料的供应，以降低材料之库存。7.产品开发与客制化流程（product development and commercialization）：协同顾客关系管理，以掌握顾客需求与新产品的信息，并选择供货商参与产品的开发设计，发展产品的生产技术，如此便可整合从供应、制造到顾客的需求，以降低产品的开发时程，实时推出新产品。8.产品回收流程（returns）：包含产品售出后的包装材料回收、不良品的退货、产品报废处理程序、企业的环保政策等，回收处理流程的管理。（三）供应链链接架构供应链的链接架构关系，重点在于参

35、与供应链中自原物料至最终顾客的加值活动中之主要成员有哪些，及其企业流程的相互连结关系。供应链中的主要成员除了以制造商为中心外，尚包含其采购材料来源的供货商（第一阶供货商）及供货商的供货商（第二阶供货商），甚至是更高阶的供货商，而在制造活动完成，成品递送至其顾客（第一阶顾客）后，此顾客可能再经由其它的企业加值活动，再将完成品递送交其顾客（第二阶顾客），甚至可能还存在有更高阶的顾客，最后到达最终消费者的手上，如此便构成一供应链接构，如图2-4 所示。而由此成员加值活动的关系，再加上各企业之间企业流程的连结，便构成了供应链管理的架构，如图2-5 所示。图2-4 供应链接构图资料来源：Cooper,

36、Lambert & Pagh（1998）图2-5 供应链管理架构图资料来源：Cooper, Lambert & Pagh（1997）三、供应链管理的主要活动要有效地执行供应链管理，厂商与厂商之间需建立一套行为准则，许多学者将焦点放在欲实施供应链管理时所必须注意的一些主要活动上，像是供应链管理的两大前提，信息分享及协同合作，它们就是供应链管理中最重要的两个活动，因此唯有厂商间能真正了解到这些活动背后的意义，供应链管理方能有效的实行并带来供应链整体厂商的利益。Mentzer 等人（2001）根据许多学者的研究，整理出供应链管理的七项主要活动，分别说明如下。1.厂商行为的整合：在今日的竞争环境下，要

37、达到完全的效率，厂商必须扩大其整合行为纳入顾客及供货商。厂商要真正有效地执行供应链管理，并非靠一些供应链管理的理论，而是需要一整套活动来支持。而这整套的活动则需要靠供应链伙伴，包含供货商、运送商及制造商之间的努力与协调，对其最终消费者的需求作动态的回报。2.彼此信息的分享：供应链成员之间信息的分享，对完成供应链管理是必须且非常重要的，尤其是在规划与监督的程序中。唯有供应链厂商间彼此信任，自发性的将信息分享给供应链中的每个成员，才能在此竞争环境中更快速得悉市场情报与顾客需求的变化，而尽早做出响应。而厂商间彼此互相分享诸如投资水准、市场预测、促销策略及行销策略的信息，往往能减少供应伙伴间的不确定性

38、，并增强实行供应链管理的结果。3.彼此分担风险与报酬：有效的供应链管理必须包含供应链成员彼此分担风险与报酬，而后方能创造竞争优势。而风险与报酬的分担通常是在厂商长期合作下才会发生。4.协同合作：协同合作是供应链管理中最重要的一项议题，我们可以说若没有了协同合作，则供应链管理将不存在，也没有讨论的意义。厂商协同合作导因于厂商间的相似性或互补性，彼此间有商业关系的厂商藉由协同合作可以产生他们所期盼之共有或单方面的优越产出。而协同合作也是各供应链成员间跨功能性组织的一种合作方式。协同合作开始于供应链整体的规划，而结束于供应链成员发展出能够评估整体供应链绩效的控制活动。除了规划与控制之外，协同合作还可

39、以减少供应链不必要的投资，并追求供应链更佳的成本效益。因此供应链成员必须在新产品的开发及产品清单的决定上共同合作。最后再将质量管理与配送系统的设计加入协同合作的活动之中。5.在顾客服务上有相同的目标与焦点：LaLonde & Masters 认为供应链的成功在于供应链成员对于顾客服务拥有相同的目标与焦点。而对顾客服务要有相同的目标与焦点就需要做政策的整合。Lassar & Zinn（1995）建议：要有成功的关系，供应链成员就必须整合政策以避免不必要的浪费与资源的重迭，并寻求让所有供应链成员能有效降低成本的合作水准。6.流程整合：要实行供应链管理就需要整合供应链的来源、制造及配送的流程。而现在

40、可透过跨功能组织、原物料或设备供货商及第三方专业物流业者来达成供应链流程的整合。7.建立并保持长期的伙伴关系：有效的供应链管理除需要一系列的伙伴来完成外，还需要这些伙伴能建立与保持长期的关系。Gentry & Vellenga（1996）认为要由一家厂商独立完成所有供应链的主要营运活动，如本国与国外的运筹、经营、行销、销售与服务并将顾客价值最大化，是不可能的。因此并须透过供货商、顾客及中间商（如运输或仓储服务业）等供应链伙伴达成策略联盟的型式，方能提供竞争优势并创造顾客价值。第四节 供应链管理的特性一、供应链整合架构一项产品的产生往往经由原料、制造、配送等流程而后交付顾客，其中参与各流程的企业

41、由于所处的位置不同，而有不同的企业目标，但由于现今市场竞争剧烈，在降低成本及客制化需求日益增加的压力下，企业只好放弃部分不具竞争力的事业，交由其它合作厂商，但由于彼此间的合作模式并非稳固，企业为求稳定的合作，以消除不确定性，供应链整合的动机遂逐步浮现。供应链整合程序可包含三个阶段（苏雄义，1999）：1.整合需求分析：主要系针对总体及个体环境的评估后，就企业整体决策考量，产生与其它企业整合的动机，于是决定进行供应链的整合。2.整合规划与执行：首先由启动整合的企业进行整合规划，而后选择合适的整合对象，再共同规划整合的活动并推动作业与管理的共同化。3.整合评量：主要为评量整合后的效益，并完成整体性

42、的整合绩效与作业之分析与评估，供后续调整规划之参考。供应链整合管理包含三个构面：1.整合类别：指的是所有供应链成员，包含供货商、制造商、配销商及零售商之间，信息共享与交流的项目及信息公开的程度，例如必须分享哪些信息才能作为共同决策与绩效衡量的依据。2.核心经营流程：指的是供应链成员分工与核心能力的界定，同时彼此间的作业与经营流程如何强化与互惠。例如供应链成员中有哪些是擅长于产品开发，或是擅长于其它如预测、下单、产能规划等能力。3.整合层次：指的是供应链成员中互动的程度。例如供应链成员间交易的层次，是直接透过网络交易呢？还是仍依靠传统交易模式？而成员间互助的情形又是如何，是采用联合仓储管理，还是

43、彼此间达成某种互助协议。透过供应链整合程序与供应链整合管理的三大构面，可归纳出供应链整合的架构模式，如图2-6 所示。图2-6 供应链整合架构图资料来源：苏雄义（1999）二、供应链管理的关键成功因素Maloni & Benton（1997）提出供应链实施的关键成功因素可从五方面来看，分别说明如下。1.整体面：需要管理者的支持、相互沟通及地位的平等。2.基础策略分析：是指需依社会态度及程序与结构做障碍评估。3.供货商的评估与选择：在整体供应链的总成本与利益的考量下，根据财务稳定性、核心技术能力、管理文化的兼容性及所处地理位置等方面对供货商做评估与选择。4.建立合作关系：除了观念与需求的分享外，

44、诸如建立作业流程标准及相关认证的取得，将使合作关系更为紧密。5.维持合作关系：藉由联谊交流及绩效衡量可加强彼此的信任，再配合弹性与管理技巧，以维持彼此的合作关系。Monczka, Petersen, Handfield & Ragatz（1998）以二百多家有网络关系的企业为样本，研究并归纳出供应链厂商联盟的关键成功因素为：信任与合作、彼此依赖、信息品质与参与、信息分享、共同解决问题、避免以尖锐的冲突来化解策略困境及正确的联盟关系选择过程。Sheridan, Landry（1998）& Mariotti（1999）指出，信任合作与承诺对供应链管理的重要性，甚至比科技层面更高，供应链管理实务上最

45、大的困难，乃出在信任合作与承诺等人方面的课题。苏雄义（ 1999）以文献探讨的方法，归纳出供应链整合的八项关键成功因素为：承诺、沟通与团队合作、公平、相互信任、未来导向、寻找合适的合作伙伴、正式化及效率。而在业界方面，环纬物流董事长蓝仁昌（1999）曾提出供应链管理的关键成功因素有三项，分别说明如下。1.成功协调者的出现：供应链的结盟需要有一成员担任先导的角色，它必须充分了解成员间的相互需求及利害关系，且必须获得成员的信赖，而在此互信互利且公平的基础上，建立厂商的结盟关系。2.信息资源的共享化：供应链成员在结盟的基础上，应用信息科技来达成销售情报共享，使市场需求的变化能被供应链成员迅速了解，以

46、利适时采取应对措施。3.物流系统的共同化：供应链成员除了信息的共享外，货品流通的物流系统也扮演重要的角色，在市场产生需求时，须有一可靠的物流系统将正确的产品在正确的时间送达正确的地点给正确的顾客。因此，建置一个机动且富弹性的物流共享系统，是供应链管理不可或缺的。第五节 伙伴关系一九九二年初，饮料纸箱业的领导厂商Mead Packaging 公司和一个重要顾客Pillsbury 公司关系不断恶化，Pillsbury 公司泠涷面团所用的包装纸箱有一半是购自Mead Packaging 公司。Mead Packaging 公司与Pillsbury 公司之间的关系己经到水火不容的地? ，因此Pillsbury 公司决定抽身且积极的研究寻找替代厂商。Mead Packaging 公司虽然在全世界饮料制造业大行其道但却无法迎合Pillsbury公司的需求。濒临严重损失的Mead Packaging 公司发起一个会议，由两家公司的重要领导人共同研商，自从1992 年秋天会议后，两家公司开始携手合作，共同建立起一个伙伴企业的典范。这个会议小组协助两家公司发展出一个完整的改善计划，削减生产及订货的前置作业时间(lead time)，降低存货量，改善反应速度，并且提升产品品质，两年后，Pillsbury 公