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1、本科课程论文（设计） 供应链环境下企业竞争力策略探究 系 （部）商学系专 业信息管理与信息系统学 号20150403XX学生姓名XX任课教师白珂提交日期2016年 11 月 25日摘要随着中国改革开放的深入发展，中国经济高速增长，为中国企业带来了勃勃生机，传统的企业管理模式已经不能满足市场需求了，主要表现在无法快速回应市场的变化。在这种情况下，供应链管理模式应运而生，可以很好的解决了这个问题。尽管如此，供应链成员企业之间是既合作又竞争的关系，企业既要保证自身利益不受侵犯，又要实现供应链效益最大化，使得企业决策变得非常复杂。而企业间的竞争已不是企业间单体的竞争，而是供应链之间的竞争，如何有效地把
2、供应链成员自身和整个供应链绩效结合，提高企业的竞争力。关键词：供应链管理 博弈论 库存管理 采购管理1 背景与意义1.1 课题研究的背景和意义上个世纪，企业大多所采用的是“纵向一体化”的管理模式，对提供原材料、半成品或零部件的企业进行投资自建、投资控股或兼并，这样做主要是为了使核心企业能很好的控制原材料供应、产品制造、分销和销售全过程，在市场竞争中取得主动地位，从而提高各个业务活动阶段的利润。在市场竞争环境相对稳定的条件下，采用“纵向一体化是合理的，也是有效的。但在当今全球日益激烈的市场竞争中，随着经济全球化同益白热化，跨国企业经营的趋势也越来越明显，整个市场竞争逐渐国际化和一体化。主要表现有
3、两点：1用户需求越来越“个性化”，从而不确定性不断增多；2高科技的高速发展提高了生产效率，产品的更新周期缩短了，导致市场竞争也越来越激烈。然而，这样的发展对企业快速响应市场提出了更高的要求，需要不断开发“个性化产品去满足用户需求。在这种情况下，对同一产品，从设计、制造、检验、运输到销售的所有业务，一个优秀企业不可能每项业务都做到最好，一个一般的企业也会有自己比较突出的业务。在“纵向一体化的管理模式下，这些业务都由企业自己来做，那么它所遇到对手就是所有相关领域的企业。因此，这种传统的管理模式已经不能足企业市场变化的需求。如果多个企业建立合作关系，进行优势互补，就能大大提高业的竞争力。企业利用外部
4、资源来快速响应市场需求，于是就产生了“横向一体化”的管理模式，即企业在世界范围内寻求最佳合作伙伴，进行优势互补，实现“双赢”，共同提高企业的竞争力。这样做就消除了投资自建的周期较长问题，实现产品在低成本、高质量以及时间上的优势。从而“横向一体化形成一条贯穿所有从制造商再到分销商的企业的“链”。相邻节点企业表现出一种需求和供应的关系，我们称之为“供应链(Supply Chain)”。企业追求自身效益最大化是产生供应链合作的动机，同时也是导致合作失败的根源。在经济全球化和顾客需求多样化背景下，企业要获得竞争优势，仅靠整合内部资源是不够的。因此供应链管理的实施与优化对提升企业的竞争力尤其是核心竞争力
5、具有积极的现实意义。1.2 课题研究的热点及发展现状伴随着经济全球化的脚步越来越快，有越来越多的企业进入完全市场竞争的环境，如果这些企业不能及早发现和完善企业的核心竞争力，这个企业在市场竞争的旋涡中将很快会被淘汰。为了避免这种情况的发生，企业在就应该在既定的发展战略下，对企业内部的各个流程进行有效整合，特别是要对贯穿于企业整个经营流程的供应链管理进行分析整合，将供应链的总成本降到最低才能为保持企业的核心竞争力起到作用，从而使企业市场竞争的波浪中乘风前进。当前我国的制造业在供应链的设计与管理上仍然处于学习阶段，对于什么是真正有效的供应链，什么是企业所需要的供应链的认知还不完全。尤其是对于总体供应
6、链的战略研究还很欠缺，流程各环节依然是站在各个独立的流程上在分析解决问题，而没有站在一个制高点上、站在全局发展的角度上考虑问题，其结果就是每个流程都似乎达到了最优效率、最低成本，看似完美无缺，但是总体如何呢？不要说得到一加一大于二的结果，甚至其都小于一。因此，对于企业核心竞争力的发掘以及随之而来的企业各流程对核心竞争力的分解与实施是解决问题的关键，企业应该对供应链的每一个流程都进行研究，充分发挥他们应有的作用。 2 供应链的价格谈判策略博弈论策略分析2.1供应链合作伙伴选择的博弈分析随着国内外学者对供应链的不断深入研究，推动了供应链理论在企业中的运用。在过去一些年里企业快速地放弃了那些以交易为
7、基础的传统买卖关系，大大减少了供应商的数目，取得少量且能相互依赖、相互信任以维持长久关系的优秀供应商，取代了传统庞大而杂乱的多家供应商。企业放弃使用成群的供应商，而仅保留少数精心筛选的信得过且有优势的供应商，这种作法是有利于长期发展的。供应链合作关系是随着市场的变化对企业的要求的不断变化而应运而生的，其形成过程受到市场条件和技术水平的限制，从传统的企业关系发展到供应链的合作关系，不仅给企业带来了巨大的收益，也对企业的经营目标提出更高的要求。企业经营者要面对经营模式的变化和与其他企业合作时的冲突。所以企业合作关系的形成和发展也是管理模式的一种变革。同样合作企业的选择尤为重要，因为他们是组成供应链
8、的基本环节，是成功与否的关键。在共同利益基础上的合作关系，是在供应链中为了特定的目标和利益的企业之间形成的。最初的动机通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略合作及相互之间操作的一贯性，从而更大的提升企业的竞争力。如果不能给双方带来利益，要想稳定地维持合作关系简直是天方夜谭。如果生产商采用快速响应方式应对零售商的各种要求，而这种方式常常是使零售商获得利益而生产者没有得到任何益处，必然会打击生产者对这种合作方式的积极性。当然生产商对零售商的服务水平进行有效制约，就能减少生产商所面临的不确定性，从而降低风险、减轻负担。供应链中的节点企业问采用专门的协作机
9、制，能促使每个节点企业的收益接近整个供应链的最大效益。如果把生产商和供应商看作共存于一个网络中，那么他们之间通过协作而取得的收益就是网络收益。维持合作关系必要条件是： (1)通过合作获得的整体网络收益一定要大于不合作状态下各个节点企业收益的总和；(2)从长期来看，供应链中的每个节点企业应该能预期到它分配的利益要大于没有合作时它所能获得的利益。因此，供应链中企业之间的战略合作关系必须以信息共享、风险共担、共同获利为基础。实施供应链合作关系就意味着新产品、技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再只考虑价格因素，而更注重优质服务、技术创新
10、、产品设计等方面。供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品-物流为核心转向以集成-合作为核心。在集成一合作逻辑思想指导下，企业间把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为用户提供最有用产品这一共同目标，包括资源共享、任务分配、生产者一消费者关系、生产能力设计等不同形式的协作。可见供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品销售给用户以连成一个整体的功能网链结构模式。问题是作为主导企业在选择供应商或是选择销售商的工作中面临着信息不对称的问题。当然希望选择到业绩优秀、忠实可靠的参与合作，但是这一切是建立在利益的基础上的，其中信息扮演了重
11、要的角色。供应链中各企业自身内部的业务调整变化和外部环境的变动都会引起供应链的变动，所以核心企业在选择合作伙伴时，需要考虑以下两个因素：一是组成的企业变动，二是利益分配的变动口引。因此，供应链不是一成不变的，它是一个动态的系统，经过一定的时间就要及时做出调整，又需要进行选择使供应链优化。核心企业与其上下游企业在不断地追求更高的收益分配中，一方面促进供应链结构的稳定，另一方面却又要不断优化供应链，保持动态灵活性，以适应迅速变化的市场环境，而目的都是为了增强竞争力，实现供应链整体收益和各成员企业收益的不断增加。这样我们将从供应商与制造商、制造商与销售商两个方面束分析供应链合作选择。核心企业在选择供
12、应商时，会偏向于少数几个有明显优势的上游供应商，这些优势表现在供货质量、供货价格、供货速度、供货服务等方面。这样一来，就会减少了自己的库存成本，减少了质量问题而导致的废品损失。与此同时，供应商数量的减少也降低了与他们签约的交易成本，可以向他们发出数量较大的订单，就会获得供货价格上的优惠和折扣，降低了一定的产品成本。在核心企业选择供应商的同时，供应商会向制造商提供个人信息，当然会有许多供应商提出加入申请，他们的目的就是实现参与同时获得既定的利益。上面已经谈到了制造商的顾虑和希望，但是问题是供应商们所提供的个人信息是既不完全也不确定，有存在隐瞒的可能性。核心企业对供应商的选择有这样几种常见的方法，
13、直观判断法、招标法、协商选择法、ACB成本法、层次分析法、合作评价分类法、标重法和神经网络法。供应链条件下的合作双方是一种具有长期合约、比较紧密的战略联盟关系。采用这种合作方式肯定能获得稳定的好处，但在这种形式的合作关系中，如果企业在合作中发觉供应商实际上并不是理想的合作对象，要想中断合作关系往往不得不承受相当的损失。因此，在选择的过程中一定要慎之又慎。博弈分析法正好能为选择供应商问题提供有力理论依据。由于企业拥有的信息不完全，不知道候选供应商究竟是否优秀，解决这个问题的办法就是通过“试用期来获得进一步信息，以帮助企业做出正确决定。博弈分析法的步骤如下：(1)必要性分析；(2)制定评价标准；(
14、3)成立评价小组，进行跟踪评价；(4)选定供应商，实施供应链。在这些步骤的具体实施中，要注意评价的公开性，避免暗箱操作，使得企业能够真正选取满意的合作伙伴。同时也有助于其他合作伙伴看到差距进行改进。博弈分析法立足于共同合作、长远发展，采用定量与定性相结合的方式，增强了对供应商的了解，通过供应商之间的相互长期竞争，提高了他们的绩效，从而提高了合作的可靠性，而且操作起来简单易行。尽管如此，可以预见的是，在所涉及业务较稳定行业市场发展成熟度低的情况下，要从众多合作对象中，精细挑选出最佳合作伙伴，是一件很困难的事情。它需要充分发挥你的想象力，或许还要做好做出意外的抉择的准备。有时，企业或许也要作出痛苦
15、的抉择，选择合适的合作伙伴而您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。在供应链各环节中，展开外部合作的可能性是很大的，从短暂而简单的合作，到长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监控。总之，与分布在世界各地的客户和供应商合作，而某些合作将对企业业务起到至关重要的作用，彼此信息共享以达到“双赢效果。2.2博弈论应用于供应链提高企业能力的可行性分析一般的博弈问题由三个要素所构成，即参与人集合、策略集合、每一对局中人所做的选择和赢得集合。其中赢得是指选择一个特定的策略关系时每一局中
16、人所得到的效用。标准博弈形式即静态博弈，它的：参与人用符号i=1,23，n表示；策略集，记为=1,2，3，n赢得集合（=1,2，3，n，代表参与人所得。每个策略定义为集合，叫笛卡尔策略空间()。每个参与人可能有一维策略或多维策略。然而，在同时采取行动的博弈中，每个参与人的可行策略集与其他参与人选择的策略无关，且互相不制约。一个参与人的策略就是在博弈中的行动。具体来讲，一个参与人提出自己的策略，而对手对他的收益和个人信息却一无所知，只能根据参与人所有策略来分析，并制定自己的回应策略。因为每一位参与人的策略选择都是依据另外参与人行动而进行选择的，在一般博弈中，参与人同时进行策略选择。从供应链构成来
17、分析，供应链是由原料供应商、制造商、分销商、物流商等上、下游企业构成的网络结构。供应链有多家企业公司参与，构成了博弈参与人主体；然而每个参与人的目的各有不同，构成了博弈的策略空间；而且各自在供应链中所获得的收益不同，进而构成了各自的收益函数。它包括了标准博弈的三要素，符合博弈论研究的基本要求。2.3供应链环境下双方价格谈判博弈在供应链管理中需要解决的关键问题之一就是供应商及供应链运作策略管理，主要是供应商合作的选择、供应链组织战略、合作协同运作、供应链绩效激励机制，形成联盟的关系。他们之间是利益关系、依存关系、互相作用关系，他们之间既有个人理性，也有集体理性，但都是在寻找利益的均衡。均衡是他们
18、唯一需要的，博弈正好为我们提供了达到均衡的工具。在参与供应链的企业间实现了相互认可的形式，因此实现合作成为共同的目的，但问题是每个企业参与者根据个人理性的原则是追求个人利益最大化的，所以讨价还价成为两方博弈的必然趋势。为了利益的目的，在价格上每个参与企业将会根据自己的自身利益及成本出发而制定策略，制造商对供应商的真实成本并不十分清楚，可能是高成本或是低成本，所以价格也因此出现不确定性。当然制造商希望能够准确了解供应商的情况从而制定自己的有利策略。同理供应商通过自己的建议价格，既实现自己的既定利益，又可使合作实现。这样的现象在制造商和销售商间同样会发生，销售商不了解制造商的真实成本，它也面临相似
19、的问题。谈判也就成了企业间重要的解决手段，也称为讨价还价。谈判博弈是博弈论研究的重要方面。谈判的最终结局需要满足两个理性前提：(1)个人理性：一个理性的谈判者不会接受少于个人的最低预期收益，这是只有个人所独有的信息，否则将无法达成协议；(2)联合理性：如果一种可能结局能够使两个谈判者所获得的收益比另外一种可能结局使谈判者获得的收益更大时，他们是不会选择后者的。简单讲，就是说谈判双方同时选择对两家都有利的谈判结局。我们假设参与谈判的人都满足以上理性。价格是博弈的关键，对于供应商当然希望制造商对他的评估定位在高成本的基础上，这样即使供应商选择较高的价格，那么制造商接受高价的机会将会更大，同样对于制
20、造商则希望在低价格的情况下形成合作。但是，对供应商的真实情况，制造商只是大致有所了解，实际在供应商和制造商问信息是不完全的。制造商很难完全了解供应商的真实情况。这样构成的谈判就成了不完全信息动态博弈。为了简化博弈的内容我们这里将问题归为价格谈判问题。假设制造商估计供应商高成本的概率为05，低成本的概率为05，且成本为共同知识。假设供应商的利润：是它的私有信息，制造商是无法知道的，假设此利润分布区间在0，1上。同时假设谈判未达成，那么供应商的收益为0，没有实现合作。再假设谈判只进行两次。如果供应商提出第一次价格，制造商接受博弈结束，否则继续。但是，在第二次谈判中，将会因为再次谈判而使收益减少，比
21、如谈判成本的原因等等，所以加入折算系数。很容易理解，制造商的回应价格和供应商的利润损失是直接相关的，为了讨论的方便，我们把二者统一：制造商的回应价格可用供应商的利润损失用来表示，那么对于制造商越大越好，对于供应商越小越好。假设首先制造商给出价格后迫使供应商损失利润，供应商接受，则供应商收益为；如果拒绝，制造商会二次提出价格使供应商的利润损失为，供应商接受，则供应商收益为；拒绝，合作失败，彼此无任何收益和支付。为了便于分析，从博弈的第二阶段开始，前提假设第一阶段供应商拒绝了制造商的价格建议。对于供应商来说这是最后的机会，如果拒绝意味着无任何收益，因此只要 (接受价格)，供应商必然接受，无论第一次
22、博弈价格为多少。此时供应商的收益为0。制造商又如何呢?当然制造商明白供应商在第二阶段的选择策略，就是根据是否成立。另外，制造商此时判断供应商的利润是均匀分布(为制造商根据第一次博弈后对供应商利润的判断值)。所以，制造商选择的要使自己期望值最大化，其中是制造商提出大于的概率；是制造商提出小于的概率。和。根据造商对供应商的利润判断，,所以最大问题变为：所以制造商选择。所以进行第二次博弈谈判时，前提是供应商接受，结果就是：制造商；供应商。再回到第一次谈判博弈，对于供应商来说己经了解到第二次的情况，即其收益为。所以其选择第一次接受的的条件是： 即就是说满足上式时接受，否则不接受。由上式得： （2.1）
23、造商了解供应商在第一次谈判时的决策和第二次的谈判结果，制造商会选择还要使自身期望收益最大化：其中是第一次谈判供应商接受的概率，其可以计算得到表达式为：=1-=1-= （2.2）表示供应商第一次谈判拒绝但第二次接受的概率，= = （2.3）代入得：解得 。代入 得 。同时解得 。综上可知，该博弈得到的是唯一完美贝叶斯均衡，其结论如下：(1)制造商第一次谈判希望： (2)如果供应商利润超，则供应商接受，否则拒绝。(3)如果第一次失败，则制造商将会对供应商的利润修改为标准均匀分布，所以第二次谈判的希望改为： 。(4)如果利润超过，供应商就同意，否则仍然拒绝。在该均衡中，每次谈判都是高利润的供应商接受
24、制造商的希望，而低利润的供应商则会拒绝。这里我们将问题简化为两次，但同样可以推广到多次，而且分布情况可以为其他分布。这也是谈判的策略，使合作在不确定的条件下尽快的达成同意。3 供应链的库存管理策略3.1库存的概念和功能库存是指用于将来目的而暂时处于闲置状态的资源。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，以及保持生产过程连续性、分摊订货费用，快速满足用户订货需要。当顾客订货后要求收到货物的时间(订货提前期)比企业从采购原材料、生产加工到运送货物至顾客手中的时间要短的情况下，为了填补这个时间差，就必须预先库存一定数量的该商品。库存的作用有以下几方面：缩短订货提前期。当制造厂维持一定量的成品库存时
25、，顾客就可以很快采购到所需的物品，这样就缩短了订货提前期，加快了社会生产的速度，也使供应厂商争取到顾客。海信电器的空调、冰箱产品，具有很明显的季节变动趋势，保持库存对公司的市场保持是非常重要的。稳定生产的作用。外部需求的不稳定性与内部需求的均衡性是矛盾的。要保证满足需方的要求，又使供方的生产均衡，就要维持一定量的库存。生产型企业的一个重要成本原材料成本，如果没有稳定原材料供应生产线，可想而知企业生产是怎样的情景。作为一家家电企业，海信对原材料的需求巨大，保持一个合理的原材料库存，有利于稳定生产，保证产品成本的稳定性。分摊订货费用。如果只根据需求进行采购，可以不需要库存，但是由于订货费用的存在，
26、就不一定是经济的。如果采取批量采购，则分摊在每件物品上的订购费用就大大减少，但这时就需要库存了。因此库存有分摊订货费的作用。防止生产中断。在生产过程中维持一定量在制品库存，可以防止生产中断。基于供应链的库存控制，要求企业从传统的只注重自身的库存控制转向注重整个供应链的库存控制，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低。在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存控
27、制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。3.2 企业维持库存的原因存货是企业在生产产品、提供服务过程中，为耗用或销售而持有的各类物资，在企业尤其是工商企业资产总额中一般占有较大比重。在我国，高的存货水平更是企业、特别是国有企业的普遍现象。企业持有存货的主要原因可以归纳为：(1)平衡订货成本(或生产准备成本)和存货持有成本：(2)满足顾客需求；(3)避免由于机器出现故障、零配件有缺陷、缺少零配件、零配件供货时间被推迟等原因而造成的生产中断；(4)获取折扣优惠；(5)避免存货未来价格上升带来
28、的不利影响等。企业持有存货也会产生大量成本，主要有：(1)购置成本。包括向供应商支付的货款，以及运输赞、保险费、装卸费等；(2)订货成本。是指从发出订单到收到存货整个过程中所付出的成本，比如办公、文书等订单处理成本：(3)生产准备成本。是指使生产某种特定产品或零部件的设备达到可以使用状态而发生的各种准备成本，比如生产试运行成本、闲置的生产工人工资、生产设备的闲置成本等；(4)生产成本。包括生产某种特定产品或零部件的直接人工成本、直接材料成本以及间接费用；(5)持有成本。包括存货保管费用、存货财产保险费、存货损耗，其中最大的可能是存货占用资金的机会成本：(6)缺货成本。是指在存货需求量不确定的情
29、形下，由于存货数量或者质量不能满足生产消耗或者顾客需要而发生的损失，比如停工损失、应急成本、现实或潜在的销售额的丧失。企业从外部购入的存货，其相关成本就包括购置成本、订货成本、持有成本和缺货成本。企业从内部生产的存货，其相关成本就包括生产准备成本、生产成本、持有成本和缺货成本。显然，存货有其存在的必要性和合理性，又会给企业带来巨额成本或者损失，存货管理就成为企业财务管理的难题之一。存货是企业资产配置的一个重要领域，应该对投入的资金提供最低限度的报酬，但企业财务报告很难计算和披露真实的存货成本和存货投资的收益。国内的相关文献一般称存货管理的目标是：尽力在各种存货成本与存质效益之间作出权衡，达到两
30、者的最佳结合。3.3响存货周转的因素分析（1）供应商的选择选择合适的供应商，一方面保证原材料能够及时的到达生产厂商，保证生产的顺利进行，最极端的例子即使实时生产方式(JIT)，及时的运输系统可以是原材料存货降低到零点；另一方面，实力雄厚的供应商能保证供货的可靠性，不会因为市场波动导致影响原材料的供应，这样，企业就可以适当减少原材料库存，也就减少了企业资金的占用，降低了企业的经营风险：最后一方面，供应商的质量控制和标准化进程，影响到企业的生产过程，高质量、标准化的原材料保证了企业生产的物质基础的稳固，提高产品可靠度，提高产品市场竞争力，使得产成品存货的周转率上升。（2）市场影响这里讲的市场主要是
31、产成品市场。市场的唯一不变特性就是变化性。在工序平衡线上不断波动的市场影响到了企业的库存控制。稳定的市场条件下，不需要保持过大的库存，因为市场趋势可以为企业所掌握，企业可以根据市场情况来决定生产。变化剧烈的市场情况就需要存货保证企业的供应。安全库存量受四个指标影响：成品平均供应时间及其变动性(标准偏差)、同平均需求量及其标准偏差。计算全部安全库存时，成品平均供应时间包括采购时间、生产时间和运输时间：计算各分公司安全库存时，成品供应时间仅包括运输时间。因此成品生产和供应的时间长且不稳定直接加大安全库存量。但是，库存不仅占用了企业资金，增加了财务风险，而且可能由于市场变化，企业产成品存货如果不再适
32、应市场需求，就会造成积压，增加企业经营风险。可以说库存就是在安全性和风险性两极中间的地带，安全性和风险性是并存的。中国现在的家电市场可以算作寡占市场，几家实力雄厚的大企业垄断市场。如果出现诸如长虹等的降价策略，海信公司就需要马上大量铺货，一个有厚度的库存可以应对对手。但是如果这种价格战不出现，过大的库存直接导致巨额的资金占用。（3）生产过程的影响生产过程也有存货，即在制品存货。合理安排生产过程，可以降低在制品存货的数量，降低企业资金占用量。合理安排生产过程，包括合理的工序布置，减少在制品的运输时间；提高瓶颈工序的效率，减少瓶颈工序的在制品积压。同时，加强生产过程的质量控制，保证产品的质量，这样
33、可以增加市场销售，提高产成品存货周转率，降低产成品库存。（4）企业市场灵活性的影响企业市场灵活性，主要有内部灵活性和外部快速反应性。企业内部灵活，生产柔性增大，可以根据市场需求的变动生产相应的产品；企业外部灵活，可以根据同一时间不同地点的市场情况，合理安排产品铺货，增加相对销量，减少企业产成品库存。3.4控制库存的方法与措施3.4.1改进预测方法, 缩短预测时间根据销售公司总部所采用的要货计划方式，力求对于销售总量的数据预测做到相对准确。总量预测的误差较小，但其缺点是对各型号具体的销量预测不准确。分公司的要货计划是汇总部分商家的预测业务员的经验预测后形成的，对于局部预测可能准确性高，但是用于全
34、局预测，其准确性相对较低。采用指数平滑法预测与总量预测相结合的方法，可以解决在复杂情况下的全局预测问题。采用指数平滑法预测各型号的销量，汇总后与总量预测的结果相结合。还可进一步结合促销计划和以前促销活动产生的效果，对预测结果进行修正。这样，既保持了预测结果较高的准确性，又充分尊重了历史数据，兼顾了局部预测工作。同时，海信公司是在寡头市场，与对手的策略博弈对提高预测的准确性有很大帮助。通过有效压缩供应的时间，可以缩短预测的期限。如果在提出需求后3天之内就能生产出产品并提供到市场，那么在预测时就可以预测3天后的销量；相反，如果在提出需求后需要30天才能生产出产品提供到市场，就需要现在预测30天之后
35、的销量，准确性要差得多。3.4.2压缩时间，提高反应速度压缩制订需求计划与生产计划的时间,减少计划编制过程中的准备时间与重叠工作,提高采购部门工作效率，压缩订单发出的时间。总体来看，这段制订需求计划与生产计划的时间的长短关系到企业的反应速度，应大力压缩。建议减少计划编制的参与部门与协调的中间环节，避免营销部、生产调度部与计财部存在职能上的重叠。各部门应将制订计划作为一件例行的大事来对待，提前确定可提供的物料清单和采购周期，供制订生产作业计划的员工参考，避免生产计划制订环节的协调等待。3.4.3经济订货量（EOQ）的选择经济订货批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔
36、进货、不允许缺货的存储问题，即某种物资单位时间的需求量为常D，存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降，经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q，然后开始下个存储周期，形成多周期存储模型。企业采购要确定订货批量以最小化企业的总成本。当确定批量大小时，企业必须考虑以下三种成本：年原材料成本PR；年订货成本；年库存持有成本,(库存持有成本H=PF)基本公式是：. (3.1). (3.2)其中，Q为订货批量，Q*为经济订货批量；C为单次订货成本；R为年总需求量；H为单位产品的库存成本,F为年库存持有成本比率。经济订货量是理论上的最佳订货批量，但在实际应用时，
37、订货批量往往受企业外部条件的限制，如供货单位规定的最低订货量货运输量的限制等。为了提高存货的经济效益，除了随时掌握外部条件的变化趋势，制订应变措施外，还要根据外部条件的变化情况及时进行预测分析，及时调整订货方案，确定经济合理而又切实可行的订货批量。以上经济批量的计算模式，是建立在可靠的信息和真实的数据的基础上的。如果信息失误，数据不实，计算结果便变得毫无意义，并可以导致决策不当，给企业带来损失。经济订货批量（EOQ）是存货维持与订货处理相结合使成本最低的补给订货批量。这种批量的确定，是假设全年的需求和成本相对较稳定。既然EOQ是根据单一的产品进行计算的，那么，该基本公式的形成中不考虑产品联合订
38、货的影响。计算经济订货批量最有效的方法是数学方法。经济订货批量的计算原理可用下图3.1来表示。图3.1经济订货批量虽然EOQ模型可以确定最佳的补给数量，但它需要某些相当严格的假设才能直接应用。在简单的EOQ模型中需要做出的主要假设有：已知全部需求的满足数；已知连续不变的需求速率；已知不变的补给完成周期时间；与订货数量和时间保持独立的产品的价格不变（即购买数量或运输价格不存在折扣）；不限制计划制定范围；多种存货项目之间不存在交互作用；没有在途存货；不限制可得资本等。不过，通过计算上的延伸，可以克服这些假设强加的限制。有关存货完成周期、存货成本和经济订货公式等的各种关系，对于指导存货计划的制订十分
39、有用。首先，通过EOQ公式求解发现，当将订货成本和维持成本进行年度化计算时，它们是相等的；第二，平均的基本存货等于订货批量的一半；第三，在其它各点都相同的条件下，存货单位在存货周期期间具有一种直接的关系；事实上，价值越高，订货频率也会提高。3.4.4随机型EOQ模型的选择在实际工作中，由于不能满足确定型EOQ模型所有的假设条件，所以很少见到适合该模型的情形。问题就出在需求及订货(申请)至交货时间变化率是随机的。因此为了防止缺货现象，就使用安全库存(SS)作为缓冲。图3.2表示了理想库存模型与随机模型之间的差别。图3.2理想库存模型（上）与随机模型（下）由于需求量每时每刻都在变化，库存量将不会以
40、恒定的速率减小。在再次订货点尺，安排订货量Q。若在订货(申请)至交货期间内有一个较高的需求，或者是订货(申请)至交货时间比平时长，那么就消耗安全库存，以满足用户需要。如上图所示，若安全库存量不足，则发生缺货现象。一旦库存得到补充，短缺备件在新的用户需求以前就可以得到满足。正态分布是最经常用来描述及订货(申请)至交货时间变化的一种分布。下图表示某一随机型EOQ模型正态分布的拟合。间隔期内的需求量(RSS)期望值是间隔期内正态分布的平均值，如果间隔期内需求量大于再次订货点(以备件件数计)，图3.3中lF(x)部分就是缺货的累积概率。图3.3随机型EOQ模型正态分布的拟合安全库存的年度总费用等于安全
41、库存的保管费加缺货费。如缺货费用以每件为基数，通常用来求安全库存年度总费用的分式就是：TCSS=(Rd) (3.3)其中，E(dR)表示时间间隔期内需求大于再次订货点(以件数计)的期望值。对总费用关于再次订货点的导数，并令其为零。此时若已知每件备件的缺货费，则最优缺货概率为： (3.4)参照正态分布表中的F(X)，若分布的方差是已知，Z值就可以查出并可求出安全库存。求安全库存的公式是:SS =Z (3.5)同时可求出再次订货点:R = d + SS (3.6)其中d是间隔期内需求的期望值，或称时间间隔内需求分布的平均值。要确定每一个周期内期望缺货量(EBPC)，使用如下公式:EBPC =(E(
42、Z) (3.7)这里E(Z)是Z的部分期望。满足率可由下列公式给出:FR = (3.8)如果订货(申请)至交货时间是不变的，并且间隔内需求是正态分布，间隔期内需求分布的均值及方差就可用来计算安全库存。若订货时间及间隔需求变化都是正态分布，那么它的联合均值是：= (3.9)而其联合方差为:2=+ (3.10)所以标准差为： (3.11)4 供应链下的采购管理采购管理是对物料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理中的基本活动之一。伴随供应链管理和信息技术的发展，采购也已从原来的只关注价格的单纯事务性活动向适应竞争和协作的战略采购转变，它己不再是简单的物品买卖，而是商品生产和交换整体
43、供应链中的重要组成。这就要求企业不仅要合理安排好内部运作（例如库存管理、订单的制定和下达，采购批量的确定、可一货跟踪等），更要管理好外部运作（例如供应商的选择和管理、定价策略，与供应商的谈判和合作博弈，合同的签订等）。这既是现代企业在全球化、信息化市场经济激烈竞争中赖以生存的一个基本保障，也是现代企业不断发展壮大的必然要求。4.1采购在供应链中的重要地位和作用在企业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性盈利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，企业越来越关注于自己的核心
44、业务，而将非核心业务外包，从而增加了企业采购的比重，使得采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。采购既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链相联系的结点，企业通过采购与其上游供应商确立关系，经过询价议价、下达订单、来料验收等做好采购工作，并与供应商达成良好的供应关系。因此采购从供应的角度来说，是整体供应链管理中“上游控制”的主导力量。4.1.1采购在供应链供应关系中的作用为了实现供应链利益最大化和企业间利益的双赢，供应链关系强调信息共享以及建立战略伙伴关系。采购在供应链关系中扮演了不可或缺的作用。任何企业的最终目的都是为了满足客户的需求并获得最大的利润，企业要获取较大的利润需要采取很多措施，
45、如降低管理费用、提高工作效率，加快物料和信息的流动，提高生产效率、缩减交货周期等，因此，企业可充分发挥采购“上游控制”主导力量的作用，选择恰当的供应商，同时将供应商纳入自身的生产经营过程，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，形成合作伙伴关系，进一步实现信息共享策略。4.1.2采购在供应链成本中的作用由于信息发达和世界经济高度自由化的结果，过去企业借助技术领先，市场垄断等所塑造的超额制造或销售利润正快速消失，加上消费者主义风起云涌，偏高的产品售价，将在保护弱者的呼声下逐步退让，终于导致企业必须以“买”的途径降低采购成本，来代替“卖”的方法提高售价，达到提升利润的目的。4.2传统的
46、采购管理与供应链环境下的采购管理4.2.1传统的采购模式和采购管理每一家公司，不论它是生产商、批发商还是零售商，都必须从外部供应商手中购买原材料、获得服务、取得物料供应以支持自己公司的运作。传统的观点认为，和公司的其他活动比较起来，从外部获取输入的支持过程是毫无必要的，采购行为被看作是一种事物性的或者低层次的管理活动，其责任仅仅是执行和处理公司其他部门所制定的订单，其目标仅仅购买更便宜的物料以及以更低的成本供应物料，其主要功能是降低成本。采购管理工作的重心是与供应商之间的商业交易活动，虽然质量、交货期也是采购过程中的考虑因素，但对这两者都是通过事后把关的方式来进行控制，如到货验收等，交易过程的
47、重点放在价格的谈判上。因此供应商和采购部门之间经常要进行询价、报价、还价等来回谈判，并且多头进行，通过多个供应商之间的竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作伙伴。这种传统的采购业务流程如下图所示: 这种传统的采购模式存在着以下几个方面的问题: (1)传统的采购过程呈典型的非信息对称博弈状态，采购很容易发展成为一种不科学的盲目行为。在采购过程中，采购方为了在多个参与竞争的供应商中选择一个最佳供应商，往往会保留私有信息，如采购件对自己企业最终产品的质量和成本影响程度等，因为如果提供给供应商的信息越多，供应商的讨价还价的能力也就越强，这样对采购方不利。同时供应商在与其他的供应商进行竞争的过程中也隐瞒一些关于自己的信息，如所提供产品的准确成本结构、企业生产过程中的瓶颈环节等等，以避免在竞争中处于劣势。这样采供双方都不进行有效的信息沟通，形成信息不对称的采购博弈过程，使得采供双方在确定二者之间的关系的时候不能从长远的合作角度去考虑而是更加注重眼前的利益。（2)采购行为是在以交易为基础，以对抗性的
