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1、全景解析万科集团客户关系管理与实践实战研讨会 【引言】万科客户服务工作发展历程 历史篇 重大投诉年年有 从01年到05年，每年都有一线公司遭遇大规模客户群诉。 2001深圳金色家园事件2002天津五大投诉2003北京城花遗留问题2004武汉四季花城垃圾场问题2005大连工程质量群诉2006？希望这不是每家一线公司都要经历的一个过程 历史篇 群诉的力量 有群诉的地方，很难找到满意的客户 例如：天津花园新城02年，因投诉两个月为售一房 历史篇 里程碑事件2005年学习帕尔迪2004年打造第五专业2002年客户微笑年 2000年投诉论坛开通1998年创立万客会1997年客户年1996年成立业主委员会
2、引入索尼服务理念 万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科 的成长历程，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需 求，去零距离体验用户的感受后而采取的行动措施 历史篇 客户工作发展的三个阶段 基于以下主要原因设立了客户服务中心 中国建筑行业的整体实体质量较低 客户的威权意识不断提高，客户投诉量日益增加 随着住宅质量的提高，公司赋予客服服务部门更多的使 命，更名为客户关系中心 投诉处理的负责部门 解决投诉问题的基础上，开展客户关系管理 推动忠诚度管理，倡导客户导向文化 缺陷反馈、汗青计划 满意调查、忠诚度管理 历史篇 万科组织架构及分工 集团客户关系中心其他职能部
3、门一样，从业务上对一线公司客户工作进行管理和指导 制定集团客户工作战略，发展方向和制度流程 集团客户 关系中心 一线公司 物业项目 经营 规划发展 销售 设计部 部 部项目经理部1工程 成本管理 管理部 部项目经理部2客户管理关系中心 历史篇 万科组织架构及分工 公司的组织架构：战略总部、制度区域、执行一线 【框架】万科客户战略框架 战略篇 房地产企业成功路径图 股票增值 实际利润增长 为有效推动 硬数据可持续发展管理干预区必须管好软数据从此进入发现优势忠诚客户因才适用敬业员工优秀经理 战略篇 关注客户关系工作的原因 一组来自权威研究机构的数据 争取一个新客户的成本是抱住一个老客户所花费的8倍
4、。 一个企业只要比以往多留住5的老客户，则利润可增加25以上。 向一个新客户推销产品的成功率15，而对一个老客户而言差不 多能达到50。 战略篇 关注客户关系工作的原因 对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一 股东价值最大化收入增长增加现有客户的收入提高客户忠诚度增加客户生命周期增加高价值客户将资源分配给高价值客户提高客户细分度进行产品和渠道的重新组合现有客户资产管理收入增长提高客户接触成本有效性提高营销成本有效性提高销售成本有效性提高服务成本有效性 战略篇 关注客户关系工作的原因 一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从没有细分的客户群对所有客户采用类似 方法根据公司的时间
5、表进 行反应性沟通凭直觉大规模推广一 些主要方案明确目标量身定制及时性实践检验到高价值或潜力较大的细 分群客户根据对客户的深刻理 解，区分对待不同细分群积极进行预期性的沟通 在关键决策点进行沟通以不断进行的方式，根 据对照组的情况对多个想 法进行尝试和衡量 战略篇 关注客户关系工作的原因一种新的营销理念和能力的建立战略共同价值结构技能人员系统风格由缺乏完整的客户观点服务为客户以产品为中心缺乏客户研究和管理技能市场营销人员缺乏核心技能静态的支持工具成功的衡量标志市场份额阶段性的营销活动明确公司整体客户战略为不同客户提供不同服务以客户为中心科学的客户研究和管理高质量分析师强大的市场攻势管理人员广泛
6、和灵活的营销支持工具成功的衡量标志高价值客户的份额持续、有针对性的营销活动 战略篇 客户战略实施框架图 客户关系活动 聚焦目标客户顾客体验满意度检测忠诚度研究动机研究风险预防提高产品和服务质量客户资源管理客户投诉处理客户关怀测评管理绩效战略测评关键绩效测评 个人绩效测评 渠道管理 客户导向的流程管理 人员和组织 信息整合 企业文化、客户导向文化和价值观 提纲： 【文化】 客户导向文化和价值观 【流程】 客户导向的流程再造 【投诉】 客户投诉处理机制 【预防】 风险评估与预防 【反馈】 缺陷反馈 【关怀】 开展客户关怀活动 【忠诚】 客户满意度忠诚度管理 【体验】 服务62步法 讲授的思路和方法
7、【规划】 规划服务体系【信息】 客户信息管理【会员】 客户俱乐部管理【危机】 房地产企业危机管理 【专业】 打造第五专业1. 道理（造钟与报时）2. 开展工作的思路3. 万科工作历程，选择执行 4. 了解具体做法开展咨询或5. 内训 战略篇 客户关系工作思路 新的营销方式 越小化细分客户，越高层级一对一营销！传统的大众营销 一次性提供更多产品和服务给更多客户；客户无次序分别；客户由于需求不同，购买产品满意度状况不同。当代客户管理客户对企业的贡献价值不同， 客户在价值方面有次序分别；不同价值客户的需求也不尽相 同；企业需将客户分类，按照一个 序列，一种需求对应满足，企业 才最高效 【文化篇】 楚
8、王好细腰，宫中多饿死 原则简单，为什么实施困难 成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的 一段时间内仍然会以产品为中心，以客户为向导，建立客户导向 的企业，应努力客户以下问题： 有实现客户导向的远景，但在行动上没有体现客户导向 没有建立以客户导向的衡量标准 无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见 客户是万科永远的伙伴是万科文化核心之一 万科的客户理念并不是简单的几句口号，每一句话语中均包含着一种哲理 对客户的态度以及我们应该遵循的行为准则 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由 尊重客户、理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科
9、 我们1的失误，对于客户而言，就是100的损失 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户的满意程度 与客户一起成长，让万科在投诉中完美 推动客户导向文化措施 万科在落实客户导向方面的行动 投诉论坛 老总每天都看投诉论坛 王石专门开通董事长受理投诉专栏 均衡积分卡 客户满意度调查结果与奖金挂钩 万客会 汗青计划 七对眼睛、城市地图、服务62步法 【流程篇】 雄关漫道真如铁，而今迈步从头越 平衡计分卡的应用是衡量企业是否实施客户导向的标尺愿景指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通，而非控制 战略描述了一系列的因果关系财务为使股东满意，我们应该财务角度目标 衡量指标 目标值效益 达到什么样的财务
10、目标成长客户为达到我们的财务目标，我们应客户角度目标 衡量指标 目标值形象 该给客户提供什么样的服务？服务内部流程内部角度目标 衡量指标目标值 行动计划为使我们的客户和股东满意，我们应 该采取什么样的内部流程？流程循环时间 学习和成长角度学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创 新？目标 衡量指标市场创新持续学习治理财产目标值 Initiatives 全面研究帕尔迪 外在业绩表现已经很多了解1、发展历程、成就 2、策略、成功关键要素学习的关键： 如何做1、与客户细分对应的产品系列2、提高满意度所采取的措施3、工厂化实施的步骤4、适应战略的组织机构5、战略之星的管控流程与方法内在运
11、作方法 深层价值逻辑并非差距所在文化、价值观企业宗旨、远景、使命 在服务方面与帕尔迪的差距帕尔迪1、售前客户接待：2、框架落成参观3、成品参观4、交付3个月后质量检查 5、交付11个月质量检查 6、交付23个月质量检查 7、交付35个月质量检查售前需求沟通售后、交付前品质、使用方式沟通交付后持续的客户体验沟通万科以销售业绩为导向开展工作逐步开展工地开放日活动围绕产品缺陷开展救火工作 领先的万科物业服务 沟通的全面性，而不是零散 沟通的主动性，而不是被动 沟通的客户导向性，而不是功利 在拿地方面与帕尔迪的差距帕尔迪万科拿地的机会主义导向 因为项目才对周边区域 和客户进行研究，否则就 基本不研究没
12、有发展策略，没有方 向和聚焦 将城市从宏观到微观，逐层细分：分地越细，研究越深 拿地之前，应该知道客户是谁（who），客户在哪里（where） 拿地之前就应该知道哪里和什么样的土地适合我们发展 二者结合，在拿地之前明白我们的策略是什么 万科第三次流程再造的成果 客户导向：客户体验 客户期望 客户满意城 客市 户地 细图 分七 产对 品眼 目睛 录62步 法 市场定位投资决策概念设计规划设计 工程制造 销售推广 售后服务 运营效率：1、流程前置：2、决策质量 以客户为导向的房地产开发流程 客户 细分 市场细分客户服务物管 62设计七对眼睛（产品建议）销售产品客户描述定位七对眼睛土地属性清单拿地城
13、市地图获取 设计（项目定位）土地【细分】客户细分 万科客户细分成果 五大类细分人群 9% 富贵之家 社 会 新 锐 29% 务实之家25% 细分人群描述 望子成龙 【家庭特征】有017岁孩子的家庭 【购房动机】孩子成长：为了孩子有更好的生活条件，能够去更好的学 校学习。 改善住房条件：现有住房不理想 【对房子的态度】房屋是孩子成长的地方，也是自己稳定感和归属感的 来源 工作场所 【房屋特征需求】与孩子成长相关的文化驾驭需求和安全需求 有高质量的幼儿园、小学；小区的安全能给孩子的健康 成长创造条件 细分人群描述 健康养老 【家庭特征】空巢家庭、有老人同住的家庭。 【购房动机】孝敬老人：为了老人就
14、医更便利，父母年纪大了想和他们 住在一起。 自我享受：老人辛苦了一辈子，想买个房子自己享受 【对房子的态度】照顾老人：子女照顾老人的地方/ 让老人安享晚年的地方。 【房屋特征需求】看重外部环境，小区环境又没比较重要。 靠近景色优美的风景，空气质量好；小区或周面有大 规模的园林设计和良好绿化。 细分人群描述 富贵之家 【家庭特征】家庭收入高，是社会所认同的成功人士。 【购房动机】社会地位提升：希望和跟我家社会地位相当的人住在一起 独立功能：享有一个单独的健身房、一个单独的书房等 跟风：周围人都买，自己也想买；消费存在一定炫耀心理 【对房子的态度】社会标签：是我实业成功的标志、可以给我家挣得面 子
15、、体现我家的社会地位。 【房屋特征需求】带有社会标签意味的房屋特征明显。周围小区的档次 也要很好、拥有高素质的小区居民、有名起的开发商。 细分人群描述 务实之家 【家庭特征】家庭收入低 【购房动机】大房（提升）：比现在拥有更大的厅、卧室 置业：为了置业/给后备留下一份产业 【对房子的态度】栖身居住：只是吃饭睡觉的地方。对房屋价值无更高 要去欧，停留在满足生理需求层面。 【房屋特征需求】低的价格 追求低生活成本，生活便利。方便的公交路线；附件或 者小区里有小规模的便利店、商店、超市；附件小区里 有中小规模的医疗机构。 【工具】城市地图与七对眼睛 为客户在哪里拿地？ 客户需求清单化 案例：天津社会
16、新锐土地属性需求清单 所在区域是传统意义上好的区域 所在区域文化氛围浓厚 区域意义所在区域被普遍认为是高档区域所在区域是具有发展潜力的新兴区域Yes靠近等历史文化区域靠近写字楼、金融机构集中的区域Yes靠近繁华商业区Yes区域内涵可选择的交通工具比较多方便的交通路线周边道路好，交通顺畅Yes交通设施出行道路两边景观好靠近地铁/城铁站靠近比较好的医院生活设施靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施Yes靠近大学等高等教育院校教育设施靠近高质量的小学、中学学校靠近公园、绿化带等人工景观休闲设施靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施Yes风水比较好自然设施靠近山、睡、运河等自然风景物 为客户在哪里拿地？
17、城市地图工作流程 城市发展空间分析 片区市场划分 重点片区选择片区定位分析划分组团确定人群组团发展排序土地资源 哪儿的土地合适谁？分析哪儿有地、哪块最好。为目标客户选 择最佳 土地 公司总体发展战略 为客户在哪里拿地？ 客户 细分 市场细分客户描述设计客户服务七对眼睛（产品建议）定位土地属性清单拿地城市地图 1.物管 62销售产品设计2.七对眼睛（项目定位）获取 土地 【投诉篇】 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴 客户满意客户体验客户期望 关注客户体验做好产品关注客户 感觉不满减少投入客户体验期望2、同事寻找更满意发展商3、客户关系无法长久维持感觉满意 持续交易感觉自豪 义务宣传 客户期望行程过
18、程：服务差距模型 客户对产品或服务的 满意程度 差距5客户对产品或服务的期望与体验差距1差距1产品或服务的传递差距3以客户为导向的流程设计和标准的设定差距2对客户期望的了解差距说明:差距1：不了解客户的期望差距2：未选择正确的服务设计和标准差距3：未按服务标准提供服务差距4：未将服务绩效与承诺相匹配弥合顾客差距 客户投诉心态分析 客户投诉心态分析（1） 求尊重的心理：尽管客户投诉动机可能是自尊心收到伤害，自身利益 蒙受损失，甚至是误会、误解所致，但在采取投诉行动之后，都希望别 人认为他的投诉是对的，他是有道理的，希望得到理解、同情、尊敬和 重视，希望有关人员、有关部门立即受理，向他表示歉意并立
19、即采取相 应的行动。（案例：房屋交付时的置疑） 求补偿的心理：客户在收到物质和精神损失时，希望通过投诉得到补 偿。案例：房屋修复后的赔偿） 求发泄的心理：客户遇到令他不快、烦恼、沮丧的事情的时候，或者 是被讽刺挖苦甚至被辱骂之后，心中充满了怒火，要利用投诉的机会发 泄出来，以维持他们的心理平衡。（案例：邻居装修影响生活） 客户投诉心态分析 客户投诉心态分析（2） 逃避责任的心理：顾客因自身的某种原因造成个人或者其他客户损 失，为开脱责任，反而进行投诉，希望蒙混过关。（案例：装修不当将 水管打破，寻求赔偿） 对立敌视的心理：因个人利益或要求不能得到满足，或其它不可告人 的目的，个别客户对公司怀有
20、敌意或对立情绪，希望公司声誉蒙受损 失。因此没事找事、小事闹大、大事闹得更大，唯恐天下不乱，刻意给 该公司制造和带来更大的麻烦。（案例：骂万科寻求个人成就） 综合的心理：顾客投诉时的心理往往不是单一的，而是综合性的。 万科客户投诉处理的两个阶段万科投诉处理经历2个阶段第一阶段：关注产品投诉和处理 第二阶段：投诉处理体系化、专业化 客户投诉分类（按性质分类） 1、重大投诉：已经引发法律诉讼、已经被媒体（报刊、外部网站等）曝 光的投诉及10人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未 能得到有效解决的投诉。 2、热点投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三 次以上不同投诉人的
21、相同投诉或3人以上的集体投诉、投诉投诉一周以后 由于我方原因仍未解决的投诉。 3、重要投诉：处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司 提供协助（包括就能够眼支持）的投诉 案例：在集团总经理办公会上谈月度客户投诉 案例：投诉周报 客户投诉分类（按专业分类） 工程质量类投诉 规划设计类投诉 销售管理类投诉 物业管理类投诉 客户服务类投诉 其他类投诉 各类投诉所占的比重客户投诉数据分析16月份各类型投诉量比重图70006360 工程质量6000500040003000200010000501183202各类型投诉量规划设计营销管理物业管理客户服务其他71121 工程质量问题高居榜首，其次是
22、规划设计问题。 工程问题投诉分析 客户对质量问题关注的视角 对渗漏水、裂缝无法忍受 注重使用功能 注重观感质量 关心质量的耐久性能 允许质量有瑕疵，但希望及时维修整改 深圳金色家园事件 计划分两期开发。2000年4月一期开盘销售，同时申请将原 土地合同中的酒店和公寓改变为住宅。年底一期竣工验收。 2001年5月批准酒店、公寓变更为住宅，三期工程开工。 2001年10月，金色一期部分业主开始就三期的合法性提出 置疑，进而演变为群诉。至2002年春节前后达到高潮。 业主的观点和主要诉求： 违法加建三期，造成密度增加，品质下降； 销售时未告知三期建筑高度，误导、欺诈一期业主； 擅自变更绿荫广场，侵犯
23、业主利益。 要求停建三期，或者按每平方米1000元赔偿。 最终解决方案： 在政府协助下与业主签订谅解备忘录： 放弃东南角商场/空中花园方案，恢复“绿荫广场”； 给一期业主每户补偿三年物业管理费； 管理费下调0.5元 通知二期即将入伙业主允许退房。 估计经济损失约三千万元。 主要原因 在项目分期开发过程中的不确定因素和可变因素太多，造 成营销过程中的诸多模糊概念。 销售人员对宣传资料和项目建设、规划设计问题理解模 糊，回答口径不一，介绍含糊，不够严谨和明晰，让客户留 有想象余地。 由于信息不对称，业主对项目的某些问题存在误解。 现场销售资料展示不完备，如：未强调项目分期建设，总 建筑面积，建筑规
24、模、体量展示不全，未标明建筑覆盖地 块。 金色事件经验和教训 分期开发经验不足，缺乏前瞻性，在开发过程变化较多，为了实现销售 的需要，在开盘时一般会按“既定方案”，找个说法，推而广之，可能埋下 后患，存在短期目标与长期效益如何取得平衡的问题。 坚持合法经营，诚实守信的原则，销售介绍、现场展示要充实、明确， 未明确的不说，不够严谨的销售承诺不做，坚持“诚实、守信”是重中之重 业主素质在提高，维权意识在加强，这就迫使发展商要依法办齐项目开 发的各项手续，报批手续必须完善，履行销售承诺。 加强营销管理，营销策略力求客观准确，设计人员参与销售培训；严审 售楼资料和广告，严把口头承诺关。 加强与业主的沟
25、通，和客户保持良好的伙伴关系，尊重业主“知情权”， 提高信息透明度，在细微之处下功夫，探讨“会员售楼制”、“开发前期业主 恳谈”，加深业主对楼盘的了解。 武汉四季花城垃圾场事件 2004年4月万科与武汉市东西户区签订土地出让协议，其中 约定金口垃圾场（位于花城东南，占地600亩）在两年内关 闭覆土。 后垃圾场违章扩大并延期，加上管理不善，每逢夏季东南 风，恶臭就飘入相距500米的花城。 05年4月，政府计划在垃圾场迁址的同时，在金口建一座垃 圾转运站，日处理生活垃圾2000吨，使用30年。 花城业主闻讯愤怒，要求万科出面赶走转运站，否则承担责 任。 从4月中旬到6月中旬，发生聚会、挂标语、冲击
26、销售和办 公场所、找媒体曝光等一系列行为。 不利因素提示的目的： 行走江湖，光明磊落 诚信 知情权 免责 尊重客户，也是保护自己 红线外不利因素必须公示项目 机场 铁路 公路 立交桥 工厂 集市噪音学校车站 货场 红线外不利因素必须公示项目 垃圾场 污水禾/塘 屠宰场 皮革厂 养禽/畜场 动物园 恶臭 红线外不利因素必须公示项目 造纸厂 化工厂 橡胶厂 废品站 污染 红线外不利因素必须公示项目 庙宇 教堂 清真寺 信仰 红线外不利因素必须公示项目 规划中的： 公路 铁路 高架桥 绿地 水面 环境变迁树林改变现状 红线外不利因素必须公示项目 殡仪馆 火葬场 公墓 监狱/看守所 刑场 核电站禁忌油
27、气库/站 业务要求 （1）记录统计 所有客户投诉应全部那日投诉处理流程中进行管理，并予以记录跟进，定期 进行统计分析。 （2）责任到人 投诉处理的每一个缓解都应确定具体责任人；加强与客户面对面沟通，设立 现场大使，以提高客户失误处理效率及提升品牌亲和力。 （3）投诉预警 预防胜于被动处理，应社苦预警机制，防范重大客户投诉的产生；定期总结 经验，重大、热点投诉应形成案例，充分共享，避免重复发生过去的问题。 （4）避免升级 制定相应的投诉处理权限，权限内的及时解决，超越处理全县的，不得拖延推 诿，应尽快主动上报处理，避免被动投诉升级。 （5）避免群诉 及时道歉，避免矛盾计划，特事特办，灵活处理个案
28、投诉，避免发生群诉事件。 （6）回访跟踪 对投诉处理结果进行回访；定期评估客户的满意度。 万科客户投诉处理的两个阶段万科投诉处理经历2个阶段第一阶段：关注产品投诉和处理 第二阶段：投诉处理体系化、专业化 解决方法 英国BS85600简介 什么是BS8600：是英国标准协会（BSI）颁 布的一项国际标准，它提供了设计和实施投诉 管理体系的指南，是世界上最新的、应用范围 教广的一个国际标准 被国际标准协会接纳，颁布CMSAS 86： 2000版 该体系指明了“投诉管理体系”的具体要求， 使一个组织能够 提供客户满意 改经绩效 在处理时展示与最佳实践的符合性 BS86000 与其他标准的关系 解决方
29、法ISO9000质量管理标准围绕质量工作关注流程与支持2000版开始强调客户满 意度需要与产品有关的所有 部门参加对客户满意成都的管理 时被动的BS8600客户服务标准围绕客户投诉管理 关注流程与标准以客户服务人员为主对客户的管理时主动的 解决方法 BS86000 的特点 人性化 第一次把事情做对 体系的开放性 对员工而言的标准 管理深化至二级供方 对客户哈隐私的保密 将员工氛围一线处理投诉员工和非一线员工 升级程序，权利和责任更加明确 外部评审 做好记录和反馈（以上内容细化） 形成个性化服务（目标） 万科的投诉方针、目标和原则 解决方法 万科处理投诉的目标 投诉处理客户满意率大于80； 投诉
30、处理及时率90 投诉处理封闭率大于100 投诉处理回访率大于100 网上客户投诉回复事件不得超过24小时 通过客户信息系统和投诉的回复事件不得抄获4小时 重大投诉必须编写案例 解决方法规范性文件服务管理体系主要规范性文件投诉处理服务规范投诉受理服务规范客户沟通服务规范客户回访服务规范投诉责任问责规范投诉赔偿标准与规范呼叫中心的服务标准与规范构建万科服务管理体系 【预防篇】 但使龙城飞将在，不教胡马度阴山 【预防】万科风险评估与预防客户体验客户关系活动 测评管理绩效客户导向的流程管理人员和组织信息整合 企业文化、客户导向文化和价值观 依据风险来源分类 1、产品风险，包括运用新技术和新工艺所导致的
31、风险：地质地基条 件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等 2、管理风险，包含计划、资源配给、人力资源不足、外包商管理所导 致的风险。 3、组织风险，包括项目决策时确定的项目范围、项目资金不足或资源 冲突、组织中不当的文化氛围所导致的风险； 4、外部风险，主要指项目的政治、经济或者其他外部环境的变化，包 括项目相关的规章或制度变化、组织中雇佣关系的变化、自然灾害所导 致的风险。 从客户角度所作的风险评估主要包括： 营销风险：发生在销售前及销售过程中，可能产生 的销售承诺与现状不符或销售承诺错误的风险 交付风险：发生在项目交付前，涉及到各专业可能 导致项目无法交付或 客户群诉的风险 综
32、合风险：发生在交付的各阶段，涉及到各专业可 能导致客户投诉的其他风险 风险预控的主要内容 风险预控内容综述 目标任务：在不同阶段对项目进行评估 控制要点：导致项目风险或客户投诉的因素 风险来源：各专业系统反馈、客户投诉、自身敏感 控制方式：专题会议、现场检查、制定解决措施、跟踪措施落实 开盘前的风险预控 1、目标任务：营销活动中存在的风险预控 牵头部门：客户关系中心 参与部门：市场营销部、项目发展部、法务部 2、控制要点 控制要点内容案名、地名审核地名查询。商标查询、集团内冲突查询销售方式现场布置、流程及组织计划讨林、合法性销售资料广告、楼书、总平面图、周边环境示意图销售道具模型、示范单位、其
33、他展示道具销售文件认购办法、认购文件、销售办法、合同销售活动安全隐患控制、特殊或紧急情况应变计划、客户现场投诉 交付前的风险控制 1、目标任务：可能不利于项目交付的风险控制 牵头部门：客户关系中心 参与部门：工程、设计、销售、物业等各专业系统 参与方式：专题会议、现场检查 2、控制要点 项目：是否存在涉及影响项目交付的配套、工程质量等问题 设计：是否存在可能导致客户投诉或引致客户生活不便的设计方案 销售：是否存在无法实现的销售承诺或现状与承诺不复核的情况 物业：细部检查中是否窜在严重的、系统性的工程质量问题 3、达成目标 全面梳理项目风险制定针对性应对措施落实责任人和完成时间跟踪整改进展及时更
34、新风险预控表形成风险预控表取得总经理层支持4、我们作什么”盯“：督促各专业部门整改 ”关“：整改完成及时关闭 ”跟“：跟踪尚未落实的整改措施 【反馈篇】 千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金 缺陷反馈是最佳的质量改进方式 质量计划质量控制70 缺陷率或成本运营开始6050403020100质量控制的初设区域质量控制的 新区域市场定位产品建议规划设计 工程建造所获的经验时间房屋维修 反馈与改进 工程管理防止过程变异，但仅仅依靠工程建造环节控制和改进，无法大幅度降低缺陷 质量改进方面的投入成本小，效果佳 提高质量在于质量策划、质量控制、质量改进三方面的努力，缺陷的反馈尤为重要 产品服务缺陷预防、整改、评
35、估流程图房屋模拟验收 房屋交付缺陷缺陷发现 发现各责任部门主管领导和部门经理级以上工作人员为必选人员产品缺陷反馈管理流程房屋保修缺陷发现客服中心负责产品服务缺陷收集缺陷信息整理分析填写产品服务缺陷反馈报告缺陷问题决策会议业主投诉缺陷 项目询查风险发现 检查缺陷发现缺陷评审会议决议纪要缺陷原因、主 整改可行性分析（施要问题分析 工能力、工程技术可行性、工期控制确定A、B级缺陷A级缺陷管理责任部门拟定整改措施实施整改责任部门组织整改结果验收客户中心验证成本部成本测算分析B级缺陷管理责任部门拟定整改措施 反馈总经理办公室客服中心将A/B级别缺陷纳入产品服务缺陷反馈手册产品预防管理流程比华利山TA户型
36、屋面天窗渗水缺陷编号：SJ01缺陷问题描述比华利山TA户型屋面天窗上盖进水天窗低框与反槛不密实门框倒置安装缺陷原因分析天窗盖与框不密实门扇与门框密封不严天窗反槛与斜面结构板不密实缺陷影响程度（涉及户数、风险、损失）比华利山所有TA户型共56户 缺陷发生项目万科城缺陷发现时间2006年5月1、天窗应避免用木材；节点构造应按工程标准设计；如果始未做过节点设计的工序，可让项目部找专业公司设计。节点设计会议决议报工程管理部。预防措施2、除非是装饰用的花架类，室外有功能性要求的空间部品（例如层顶天窗、户外门等）尽量避免用天然木材。如特别需求需采用木材的，需报总审批。责任部门万创、项目经理部【关怀篇】 落红不是无情物，化作春泥更护花 启蒙阶段：春天计划 春天计划的核心 配合集团“客
