《华康医药有有限公司信息化建设一期工程整合方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华康医药有有限公司信息化建设一期工程整合方案.docx（19页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、华康医药HUAKANG MEDICINE信息化工程文档名称：整合方案编号：ITF002 江苏华康医药股份有限公司信息化建设一期工程整合方案目录导语3第一部分 现状分析4第二部分 整合方案5一、整合目标5(一)组织结构整合的目标5(二)业务流程整合的目标5(三)信息整合的目标5二、整合的原则6三、整合的范围6四、整合后的模式6(一)华康医药股份有限公司组织结构和有关岗位6(二)华康医药连锁有限公司组织结构和有关岗位10(三)有关流程的整合13(四)控制点16(五)整合后系统的设计17(六)考核17第三部分 风险和防范19导语江苏华康医药股份有限公司信息化建设涵盖企业生产、资源管理等各个方面，关联
2、所投资的各个主体领域。按照总体规划分步实施的总体建设规划方案，一期工程的重点是华康医药的业务系统、连锁配送与门店管理系统，这是华康医药信息化建设的核心内容。基于华康医药的组织结构与职能现状、业务流程现状、管理机制与目标的现状，按照企业信息化建设的总体目标和要求，有必要进行切实可行的整合，以应对企业日益发展，增强市场应变能力，提高工作效率的需要。本方案是在对华康医药信息化建设一期工程所涉领域认真调研分析的基础上，从组织结构、经营理念的适度调整，从实际需要所作出的业务流程的重组、组织结构的优化，以及从在适应企业管理要求的前提下对信息技术加以利用等角度出发，对现有管理模式进行调整，以实现企业理念、组
3、织结构与职能、业务流程 等资源的最优化配置的目标。第一部分 现状分析华康医药信息化建设一期工程所涉批发、连锁配送与门店管理业务以及相关联的组织结构、资源配置的各个领域，经过前期的调研分析，华康医药是依据现代企业制度建立的医药商业中型企业，其组织结构基本上符合现代企业制度的要求，能够较好地应对市场经济条件下医药流通领域竞争需求；企业的决策支持、内部管理与应变能力、市场反应能力和条件、业务流程运作现状等方面具备信息化建设的基本条件，但从信息化建设的需要出发，尚存在需要进一步优化的方面1. 组织结构现行的组织结构设置上，部门的专业化程度不能满足应变市场的要求，特别是核心业务部门的设置尚存在不够专业化
4、、精细化，经营与管理机构的设置专业化分工尚不够清晰； 存在部门之间信息不够畅通，不够协调，缺乏有效的监督与控制等现象； 岗位的职能明晰化程度尚不能满足专业化的要求，岗位职能的设置需要进一步明确和细化。2. 业务流程由组织结构上存在的弊端而带来的业务流程不合理、控制点的缺乏或者不合理，导致流程的管理控制效果不明显，流程流转效率不高，应变市场的能力不够；业务流程的信息渠道不够畅通，导致信息共享不够；业务流转的信息提供不够规范，基础数据的规范性、一致性、完善性等方面有待提高，影响了信息提取和分析的准确；业务流程的配合密切度不够，资源互动性较弱，难以形成系统的有机集成。3. 信息化程度信息的多次录入，
5、导致工作效率低，差错比较多，信息之间缺少关联；信息化程度不高，没有涵盖所有的管理要素和层面，存在一些信息盲区和信息孤岛；信息的明细度不够，不能满足经营管理的决策分析的要求，不能对市场做出快速的反应；IT资源不能满足信息化建设的要求，中心设备和客户端配置尚比较落后；远程信息处理能力很差。 基于华康医药信息技术应用领域所存在的弊端，有必要对各种资源、业务和管理流程、各种管理要素以及信息技术的应用程度等方面进行有机的整合，以满足企业信息化建设的总体要求。第二部分 整合方案一、整合目标(一)组织结构整合的目标1. 调整部门结构，使其更专业化；2. 更加明确化岗位职能；3. 明细化岗位职能，使其更能满足
6、业务的需求；4. 增加部门间的信息沟通和业务协调；5. 提高部门对市场和客户服务的反应速度(二)业务流程整合的目标6. 使业务流程在可控的基础上实现自动化，提高流程效率7. 删除或者简化流程中不合理或者不增值的部分8. 增加各个业务流程之间的沟通和协调，体现企业整体运作的一致性9. 增加对业务流程的合理的控制10. 流程的设置应该能更好地体现为客户服务的思想，使得客户的业务接触点是唯一的，不要因为企业内部管理的分工而导致客户服务的不一致性和烦琐。11. 充分协调流程中的跨部门衔接，使得流程的操作更加平滑(三)信息整合的目标1. 在华康医药业务整合和组织结构整合的基础上实现信息的整合。2. 在全
7、集团内建立一个统一的业务操作和管理以及决策分析的信息化平台，保证所有部门和岗位的业务操作都是基于同样或者类似的界面；3.消除信息孤岛，并使得信息在各部门和各岗位之间无限制的流动，简化和改善部门之间的沟通；4.建立三个层次的信息化:基础数据的信息化、业务流程和管理流程的信息化、决策的信息化，并在此基础上实现三流的畅通；5.业务财务一体化；6.实现基础数据的规范化管理，增强基础数据的准确一致性和可用性，实现一处输入到处可用的原则7.在全集团内实现IT资源(包括软件、硬件和人员)的整合，达到IT资源合理配置的目的。业务整合是目标，业务整合必然带来组织架构的整合，而信息化是业务整合的手段；二、整合的原
8、则1. 按照先观念重组，再业务重组、组织重组和信息整合的原则，积极稳妥、分步推进；2. 降低成本，提高效率；3. 集权分权适度、业务分工合理，工作流程科学、管理手段先进、岗位责任明确、激励约束到位。三、整合的范围整合的范围是医药商业批发、零售企业、饮片厂；从业务、组织结构和信息三个层面进行整合。 四、整合后的模式(一)华康医药股份有限公司组织结构和有关岗位组织结构图董事会总经理副总经理(业务)副总经理(质管)副总经理(行政)审监部财务部质管部饮片厂储运部采购部销售部市场部计算机部办公室人力资源部下面对主要的变化部分作一些说明。采购部采购部负责采购计划的制定和实施，并根据供应商整体环境对采购业务
9、的影响，为决策层提供信息支持。构建科学高效、专业的组织体系和业务流程体系。依托完善的信息技术平台，通过对供应商及品种的策略采购，为销售部门提供高满意度的增值服务。建议明确划分出供应商关系管理职能和采购业务职能1.供应商关系管理岗位职能u 负责供应商关系维护、资源的管理与应用；u 负责供应商服务评审；u 负责采购合同、协议的归档和管理；u 负责首营品种、合同、协议管理；u 招投标的供应商信息、产品信息的采集和管理；2.采购业务岗位职能u 负责采购计划的制定与执行；u 根据销售、库存、需求的分析结果负责确定并保持合理库存；u 负责全过程跟踪订单的处理；u 负责处理对供应商付款前的票据流转核对过程(
10、发票审核、合同勾对、库存情况、验收情况)；u 负责制定付款计划，提出付款申请并跟踪付款情况；u 负责收集供应商信息，提出筛选供应商意见。储运部储运部是在原来的销售部下面的仓储部门的基础上规划设置的，其目的就是为了明确其职责、使其更加专业化。储运部是集收验货、仓储、运输、相关物流单据处理等功能为一体的物流中心。配送应该严格按照GSP标准统一管理和统一运作，迅速、及时、准确、安全、低成本地提供商品配送，全方位地为终端客户提供安全的药品供货渠道和高效、优质的服务。 储运部的职能包括了运输和仓管1. 运输组负责货物的运输和装卸，具体包括:u 负责到货提取和运输；u 负责卸货；u 负责装车，向医院及药店
11、送货及卸货，并带回客户签收的单据；u 负责车辆调度与送货线路的安排；u 负责车辆的保养、维护与管理；u 负责GSP规范要求的相应工作；u 负责相关物流信息和物流单据的处理。2、仓管组 负责库区管理以及入库和出库的业务，具体包括:u 负责货物的进库位或者上货架；u 负责配货、拣货、备货、出库复核；u 负责库区的管理(包括药品的日常养护、特殊药品即毒麻精药品、器械、不合格品等的管理)；u 负责库存盘点工作，将盘点结果上报储运部领导，并负责有关的报损报溢工作；u 负责其他GSP管理规范要求的其他工作；u 负责相关物流信息和物流单据的处理。质管部履行公司全面质量管理职能和承担与业务流程相关的质量检验和
12、管理任务，具体包括:u 负责公司的全面质量管理和GSP认证工作；u 负责指导和监督公司的质量管理工作；u 负责对药品进行入库前的数量和质量检验以及退货入库的验收，并在验收通过的药品在验收单上签字；u 负责首营企业和首营品种资料和质量的审核；u 负责解答公司关于质量技术问题的咨询，处理商品质量投诉，以及协助处理各种商品质量事故；u 负责报损药品的质量检验工作；u 负责库区药品的质量管理和监督(包括日常药品的检验与化验工作、对药品养护的监督工作)；u 负责其他GSP管理规范要求的相应工作。财务部建议明确划分出财务部中业务财务的岗位职能，强调其与业务的沟通、服务和监督职责。其他岗位职能在此不详细讨论
13、。业务财务岗位职能u 负责业务收付的审核、结算及核算；u 负责合同及客户资信的核对和监督；u 负责采购成本核算、应付帐款核算；u 负责销售收入、销售成本、销售费用核算、应收帐款核算和管理；u 负责监控、考核、协助销售人员回收货款； 销售部销售部作为商业批发销售的执行部门，根据公司的发展战略和营销政策，对批发业务进行具体地组织实施。建议在现有的销售业务职能的基础上，明确划分出市场策划岗位职能和客户服务岗位职能，其中客户服务岗位包含了原来开票室的职能。市场策划岗位职能负责市场的调研和市场信息的收集，了解行业内最新的动态，预测市场发展趋势，提出前瞻性的建议；负责收集市场需求信息及竞争对手的资料，对区
14、域内市场营销环境进行分析，对选择目标市场提出建议；对客户进行ABC分析；在对公司的经营品种进行ABC分析的基础上，对品种结构的优化提出建议；对销售价格策略提出建议。客户服务岗位职能负责管理客户关系档案，包括医院、商业批发、零售公司等基本资料、销售记录、信用额度等信息；负责对销售部门的售前、售中和售后工作的跟踪和监督，满足客户需求的解决方案，做好客户关系的维护工作；负责新产品信息收集，主动为客户提供产品咨询；建立客户服务热线，接受客户服务请求，并做出相应的处理；负责建立供应商与医院及商业批发、零售公司的沟通渠道； 负责响应客户或者业务员提交的销售订单，生成销售业务票据并产生出库指令信息。 销售业
15、务岗位职能职能是负责市场开发和销售业务，包括:开拓新市场，寻找新客户；与客户签订合同；跟踪销售和客户的库存情况，及时提出补货建议；根据客户提出的进货清单，做出补货计划，提交开票室；负责货款的催收以及与客户对帐，并由财务人员出具发票；处理客户的退货请求并进行核实，通知储运部。市场部市场部的主要职能包括1. 负责收集市场信息，作好新品市场论证，选择优势品种进行总代理、总经销；2. 负责作好对二级分销业务和价格的管理和优化，加强对营销网络的检查分析；3. 加强对代理品种的推广、管理；4. 市场医药代表的管理，建立完善各种协议、合同制度，进行费用控制；5. 建立与供应商和分销商的良好关系，保证业务的正
16、常开展。审监部审监部的主要职能包括1. 对各岗位职责履行情况实行监督；2. 负责中层管理人员的离任卸任审计；3. 负责对各部门的经济目标的可行性和执行进行监督；4. 负责审计各大、中型基建工程和维修项目的可行性及预决算的合理性及操作执行情况；5. 对企业资产运营进行监督，防止资产流失；6. 负责监督财务收支、会计报表、预决算的执行；7. 配合上级审计机关作好企业内审；8. 会同相关部门对不良资产、呆死帐和滞销商品确认核销，落实赔偿责任；9. 负责呆滞货款的催收、诉讼和知道工作。(二)华康医药连锁有限公司组织结构和有关岗位华康医药连锁有限公司负责实施药店的拓展及连锁经营管理，并根据公司的发展战略
17、，不断扩大连锁规模。建议在现有职能的基础上，明确划分出市场营销岗位职能、市场开发岗位职能和门店管理岗位职能。质管部华康医药连锁有限公司组织结构图董事会总经理门店管理部办公室人力资源部市场营销开发部财务部市场营销和开发部 市场营销岗位职能1.负责有关政策与法规的研究贯彻与落实；2.负责华康药店的品牌维护和提升；3.制定和实施本公司的营销政策；4.负责市场调研、信息收集、营销分析及信息反馈；5.负责终端促销计划的制定；6.负责社保定点药店的申请；7.负责卖场形象的维护和提升；8.负责新店的卖场布局规划及开业方案的制定；9.负责终端资源的开发利用及合作项目的洽谈和引进；10.负责商品规划、商品组合和
18、商品分析；11.负责商品价格策略的制定；12.负责新品种规划及信息收集；13.参与采购部新品种引进；14.负责门店急需的广告商品及代理品种的洽谈与引进。15.负责市场调研、选点规划及新店开发预算的制定；市场开发岗位职能1. 开发市场资源、寻求拓展机会；2. 负责网点开发、选址；3. 负责证照办理、合同签订及档案管理；4. 参与新店开业的筹备；5. 负责根据商业环境的变化，提出直营店与加盟店的比例，提高利润，降低风险；对零售市场进行调研并制定华康药店的市场拓展方案。门店管理部职能 门店管理岗位职能 1.负责销售任务的制定、分解和考核方案的制定；2.负责按照考评要点组织对门店主任的考评；3.负责门
19、店规范操作标准的制定与执行、监督；4.负责终端促销计划的实施；5.负责门店各岗位的定岗与调整；6.负责对客户关系的管理、包括建立客户关系档案、客户需求调研和产品需求调研、建立客户服务热线，接受客户服务请求与服务投诉，并做出相应的处理；7.负责审核、确认门店的补货、退货申请，并向储运部提出补货、退货申请；8.负责对门店盘点结果的核对，并进行动态、静态分析；9.负责防损管理；10.负责社保定点药店的操作；11.负责制定相关专业技术岗位职责及操作规范。采购岗位职能1. 了解门店和股份公司的库存情况并进行分析；2. 掌握门店的货品需求情况；3. 负责与股份公司采购部就连锁公司的商品需求进行沟通和协调；
20、4. 在容许的范围内进行采购业务。仓库合并问题建议连锁仓库与股份公司仓库合并，有利于加强仓库的统一管理，有利于对仓库的布局进行优化，可以节约仓库的管理成本。对于连锁公司的少量进货和门店的退货，可以在系统中设立虚拟保管帐来解决。(三)有关流程的整合这里只列出比较重点的流程的整合，主要有:配送流程原来的流程是:连锁公司填进货单连锁公司验收股份公司仓库出库股份公司给连锁公司开销售票连锁公司仓库出库门店收货运输连锁公司给门店开票连锁公司入库门店入库门店填写进货单方案的流程是:配送中心对门店的请货单作决策门店库存报警生成请货单运输仓管部出库门店勾对配送单自动入库门店收货流程比较:方案的流程，减少了很多操
21、作步骤，节省劳力，减少出错机会，提高工作效率。出库流程的改变原来的流程是:楼层保管员交叉复核楼层保管员拣货把票分别送到各个楼层仓库收到开票室送来的销售发票各楼层把包送到一楼的待发区楼层保管员按照客户进行打包方案的流程是:打包，并放到待发区按照客户与一楼的复核员进行复核各楼层把货品统一把货品放到一楼的复核区各楼层依据拣货单拣货楼层自动打印拣货单根据发票进行配货配货员收到开票室传来的发票流程比较:1.增加了一个配货岗位2.各楼层自动打印拣货单3.统一在一楼的复核区进行复核，并统一打包。好处:1.减少了单据的传递2.能够统一打包，减少了包数1. 避免运输出现差错2. 增加了库存商品的安全性。入库流程
22、的改变原来的流程是:微机室根据入库验收单记账保管员入库质管部收货，填写入库验收单供应商来货方案的流程保管员记保管帐帐保管员入库质检部收货，勾对合同生成入库验收单供应商来货 流程的比较:1. 收货必须勾对合同，减少了工作量和差错的机会。2. 保管员自己记账销售操作流程的改变原来的流程是:结算和出库流程微机室开票员根据纸面合同填写销售单业务员维护纸面的合同 方案的流程:开票人员勾对销售合同生成销售出库单业务员填写销售合同结算和出库流程流程的比较:1. 方案中，合同由业务员直接输入系统，可以减少价格等方面的差错2. 支持业务员远程下订单3. 订单处理人员，必须勾对合同才能生成销售出库单，这样就减少了
23、差错，同时避免重复劳动。付款操作流程的改变原来的流程是:财务根据汇票信息付款采购部根据手工的付款计划，填写付款汇票方案的流程是:财务对往来传票记帐采购部把付款计划交给领导审批财务勾对进货单生成进货结算单，挂应付帐。采购员整理发票和对应的进货单，交给财务财务勾对进货结算单生成进货付款单，并付款。流程的比较:1. 原来的流程，造成采购部门和财务部门之间严重的信息不对称，而且财务参与度不够。2. 方案的流程，强调单据的勾对关系和信息的关联，帐信息自动生成而且非常清晰。(四)控制点主要有以下几点采购1. 进货合同的价格检查；2. 进货付款的检查；销售1. 销售合同价格的检查；2. 客户资信额度；3.
24、客户资信天数的检查；4. 客户经营品种范围的检查。质管1. 供应商委托人的效期检查；信息严格了单据之间的勾对关系和信息之间的关联。(五)整合后系统的设计逻辑设计系统设计逻辑:系统是基于c/s模式架构，整合后系统可以分为服务器端和客户端两个部分，服务器端统一存放集团内的所有的数据，主要包括:系统设置数据、基础数据、分级授权数据、业务数据、物流数据、财务结算数据和决策分析数据；客户端主要包括系统运作的逻辑，包括:PM代码和二次开发代码，又可以分为:pmc核心共用代码、批发业务代码、连锁配送代码、门店管理代码等。系统操作逻辑:1. 数据的输入包括基础数据的输入、业务数据的输入。基础数据包括:货品、客
25、户、供应商、价格等，业务数据包括:进货单据、销售单据、物流单据等等；其中基础数据是基础，业务数据的输入是在基础数据的基础上进行的。2. 数据的处理系统会根据事先定义的逻辑，对数据进行处理，比如:生成相关联的后续的业务财务数据或者生成分析数据等。3. 数据的输出系统可以对数据库中的数据，进行输出设计，比如以单据或者报表的形式输出，也可以对系统中的数据进行深层次的挖掘形成更有价值的分析数据进行输出。物理设计 硬件设计也是基于c/s架构包括:服务器端软硬件、客户端软硬件、网络架构、安全防范设备。服务器端包括:业务数据服务器、财务数据服务器、web服务器、核心交换机、路由设备和不间断电源，以及操作系统
26、、数据库软件、erp应用软件、web应用服务软件客户端设备包括:PC和erp应用软件网络设备包括:网线、hub、modem等安全防范设备:防火墙软件。具体的硬件配置和设计请参考硬件规划文档。(六)考核完善的考核体系的建立是业务正常运作和组织高效运转的保证。有如下说明和建议:1、 整合是考核体系建立的前提；2、 计划和预算是考核执行的标准和前提；3、 考核体系应该强化对高层和对部门的考核；4、 考核的层次应该包括: 高级管理层、经营管理层、业务运作层、业务操作层等, 同时考核指标值应该是层层分解的；对高级管理层的考核除了对年度经营目标的考核之外，还要关注企业的发展态势，即既关注近期的目标也关注长
27、远发展；经营管理层和业务运作层主要考核点是经营目标和客户服务；业务操作层主要是工作量、客户服务满意度的考核。5、考核的指标(KPI)的设置应该科学、合理、可操作，要体现企业的经营战略；6、强化对业务和财务指标的考核，尽量涉及到所有的业务层面，而对行政和事务性工作的量化考核工作应该尽量简单可行，以降低考核成本；关于设置责任中心 责任中心分为:利润中心、成本中心和投资中心。 把华康医药股份公司的业务部门建成若干个责任中心，并设立考核指标，包括:核心指标、校正指标和否决指标，目的在于明确划分考核单元和明确考核指标，使考核目标更明确、考核操作更可行。建议把销售部设置成利润中心，核心指标主要有:销售额、
28、毛利额；校正指标主要有:应收帐款额、坏帐率；否决主要指标有:质量事故或者严重客户投诉等。建议把采购部设置成成本中心，核心指标主要主要有:供应满足率、采购成本；校正指标主要有:库存是否积压、库存结构是否合理等；否决指标主要有:质量事故等建议把储运部设置成一个内部责任中心，其收入来源主要有:运输收入和仓库保管收入，其成本主要有:运输费用、仓库保管费用、机电设备费用和人力资源费用等。其运输收入可以根据运输量进行测算，仓管业务收入可以按照商品的出库量进行测算。核心指标主要有:内部毛利额；校正指标主要有: 客户服务满足率；否决指标主要有:质量事故和严重客户投诉。第三部分 风险和防范风险主要体现在以下几个
29、方面:1. 系统设计和开发风险，主要是指系统运行不够稳定，经常出现故障2. 流程设计风险，主要指流程设计不合理或者与企业现状有太大的变化，导致普遍不能适应3. 系统应用风险，主要指系统切换后，操作人员普通不能适应新系统的操作要求，导致业务不能正常开展4. 基础数据风险，主要指基础数据的整理不够准确，影响了日常业务开展和统计分析。5. 成本风险，主要指系统实施拖的时间太长，导致预算不断突破风险防范措施1. 强调尽量少的改变系统原有的架构，即少作二次开发，同时强调二次开发的质量，保证系统的稳定性。2. 流程设计应该尽量合理，要充分考虑各个层面业务操作人员的意见。3. 加强培训，制定严格的培训考核制度，降低系统应用风险。4. 加强基础数据准备的方法的培训，加强日常的指导和检查工作，建立质量审核机制，从而保证基础数据的准确。5. 加强项目管理的力度，制定详细合理的进度计划，加强进度控制，建立良好的沟通机制，保证项目的如期完成。 19/19
