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1、1、联想联想目前已经建设完成一张以客户需求为驱动，协同上下游合作伙伴，资源一体化的信息化全景图。从外部看，联想的客户、销售渠道可以通过多种方式将其需求传递给联想，进入联想的CRM系统、SCM系统和产品数据管理系统，这三个系统驱动企业ERP系统合理调动企业人、财、物各方面的资源，并且协同上下游合作伙伴，共同满足客户的需求。从内部看，公司员工通过构架在基础平台网络之上的办公系统实现协同办公，而各级管理者则利用决策支持系统实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确地做出决策和判断。1）联想企业资源计划系统(ERP)在联想，ERP的核心是财务管理信息化，因为财务管理最能体现现代企业管理精准、实效的要
2、求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先是企业运作的所有环节必须与财务紧密联系；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理处。当然，如果没有信息化手段的支撑，这样的条件很难实现。联想ERP系统实施后，在成本核算的准确性、财务报表的快速性方面产生了积极的效果。除此以外，在资金管理、预算管理、集中的财务控制等方面也发挥了重要的作用。 2）联想客户关系管理系统（CRM）CRM对于推动服务创新、提高客户满意度起到了关键性的作用。它把所有客户的信息都记录在客户信息库里，这些信息不仅包括客
3、户的需求，还包括市场活动、行业策划的模板、渠道管理的经验数据、政策等。联想有一个客户服务中心，这个中心是了解用户各种需求的一个窗口，也是我们为用户提供优质服务、提高客户满意度的运作指挥中心。联想的要求是，一个“窗口”，“一站式”满足客户的需求，无论是咨询、购买还是维护需求。3）联想供应链管理系统（SCM）联想的生产模式是安全库存与按订单生产相结合。这种营销模式最核心的问题是后端供应系统如何准确地预测市场销量，同时在市场发生变化后快速作出调整，这两点成为我们考虑供应链信息化的根本出发点。我们希望建立一个科学的模型，不但能够预测短期的市场需求，也能预测中长期的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售
4、曲线、年初目标、库存变化等诸多因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整并由此产生采购计划，包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。而另一端客户的订单通过联想的电子商务系统进入订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了我们完整的供应链信息管理系统。有了它我们就能够满足准确预测、快速调整的供应要求。现在联想的绝大多数的客户，特别是
5、国内的代理商，都是通过网上订货的。2、长信问题分析：目前长信公司的信息化存在许多问题，分析如下：1缺乏整体规划，造成信息孤岛在长信公司的内部信息化建设进程中，存在崇尚自行开发，随意性大、工具不统一等问题，造成信息孤岛众多，数据共享程度差。部门之间的信息无法有效交流，双方都涉及的数据出现不一致时，又需要双方下力气去查找原因。上海贝尔阿尔卡特副总裁朱战备在其编撰的AMT信息动力丛书中的IT规划篇中写道，“在走过了购置机器、搭建网络、建设局部应用系统之后，企业的信息化进入了信息化建设的中高级阶段，开始考虑大型信息系统的实施、信息系统的集成、信息系统的决策支持应用、信息系统适应业务变化的灵活性等等。随
6、着系统的日益庞杂，企业信息化道路上的困难越来越多：实施成功率低、实施周期无限延长、系统无法集成、应用效益达不到预期目标等等，这些困难都可以直接或者间接归结到IT规划的缺失”。2对流程的适应性差零散建立起来的各类应用系统对业务流程的支持必然是有限的，在一个局部的、相对独立的环节，也许还有些作用，但对整个业务流程而言，其支持程度是非常有限的。长信公司是一个快速发展中的公司，新的行业和业务不断变化，加上环境的变化，组织结构和管理流程也处在不断的调整和变化中。系统对流程的支持是僵化的，各个分割的系统根本无法适应新的管理流程需要，即无法适应流程的变化，从而形成许多“短命”的系统。3实施缺乏统一的组织和部
7、署信息化建设需要从全局出发、以管理高度的视野来组织和部署，才能确保信息规划得以实现，让各个部门、各个环节有效配合起来，从而使信息系统真正运作起来。4缺乏需求分析，缺乏前瞻性总体规划目标：信息化建设是服务于企业的经营管理目标的，这是信息化的本质，纲举目张，是管理思想的综合体现。在确定企业信息化总体建设目标时，应从实用性、先进性、安全性、可靠性及经济性等方面入手，在对长信公司的企业现状、问题及需求的充分调研、对比考察、细致分析的基础上，我们将长信公司信息化建设的总体目标确定为：以企业综合信息平台为核心和基础，将企业的门户系统和应用系统整合在一起，将长信建设成为一个信息迅速流通、资源高度共享、流程简
8、捷高效的高度信息化运作的信息技术企业，从而达成企业的信息化战略目标，并为企业的整体战略目标服务。总体规划原则：1重视已有数据资源的分析、整合对各子公司、各部门已建的数据资源库进行有机整合，在此基础上不断丰富和完善各基础数据库，充分保护已有数据资源，降低建设成本。2重视资源数据的标准化建设资源数据指标体系是标准化后的企业代码集，它从多个角度全面描述整个企业资源，通过资源指标体系的建设，摸清企业信息资源的家底，全面规范资源的属性，满足覆盖整个公司的企业信息资源的交换、共享以及业务协同。3重视数据管理制度的建设建立开放、严谨的数据资源管理制度，充分地从数据资源中发掘价值，从经验型管理向科学规范化管理
9、转变，打破各子(分)公司、各部门之间对公共信息资源的不流通。4重视数据的分析应用公司的决策支持过程是一个从非结构化数据中抽取结构化信息，再提供非结构化决策分析结果的过程。在这个过程中最重要的是中间环节抽取结构化信息，即数据分析环节。在数据资源积累到一定的程度，可以提供量化的数据分作为科学决策的依据。总体规划设计：长信公司整体信息化建设规划的技术指导思想是采用平台架构思想，在IT基础设施层、数据资源层、核心业务层、数据展现层这四个信息系统框架层面上分别建设统一的、公用的、易于交互的接口标准，用以解决已有信息系统有效集成和新建信息系统统一规划及统一技术规范与标准问题。在IT基础设施层，采用统一的技
10、术路线，建立规范化的运维标准。在数据资源层，建设标准化的代码库及统一的企业资源数据库，将企业内部的蛛网结构变为星型结构，并形成企业的信息资源体系，将系统已有的数据资源进行整合，对未来的数据信息进行有效的规划，使企业内部的数据资源得到有效的整理和提炼。在核心业务层，将企业可预见的应用按照统一的应用标准规范进行改造和新的建设，并统一基于企业资源数据库进行建设。在数据展现层需要建设企业门户平台、业务数据报表发布平台、企业BI系统，在实现业务数据集成的基础上，将沉淀于业务系统、业务部门的数据浮现出来，形成企业内部管理控制的信息，为企业的发展提供决策依据。(见图3.1所示)应用总体设计：在长信公司信息化
11、规划中，业务流程信息化按照“外网服务于营销企划、内网服务于经营管理”的原则，可分为二级平台的框架结构，即企业形象商务平台和企业业务管理平台。以门户的概念来描述的话，企业形象商务平台就是企业的电子商务门户，企业业务管理平台则是综合业务门户。电子商务门户突出的是“以产品为中心向客户服务为中心”转移的思想，通过会员注册管理、企业信息发布、产品信息查询、在线信息交互、系统与日志管理等功能，构建一个与用户交互的直观的企业商务形象。综合业务管理平台是将多个业务系统集成在一起，员工可以在线处理相关业务，根据权限访问企业的客户信息、销售信息、项目信息、产品信息、财务信息等等，以最低的成本共享和利用企业的所有信
12、息。提高业务活动的效率，降低企业活动成本，实现业务活动与管理活动、实时数据库的有效集成，建立信息集成和过程集成的管控一体化。通过财务管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、质量管理系统、设备管理、产品知识管理系统、客户关系管理系统、综合办公管理系统、客户服务管理系统等功能，实现企业经营管理与业务流程的充分融合效果。这样，整个应用信息系统从应用上分为三个主要部分：长信电子商务门户、综合业务管理平台，以及统一的企业综合信息资源数据库。图3.3描述了整个应用系统的总体功能架构。3、华北石油第一机械厂ERP系统的总体设计1）作为一个石油机械厂，首先要建立设计与制造系统。充分运用计算机辅助技术，改造设
13、计、工艺过程，提高企业的设计水平；利用生产过程控制和质量控制的一体化，实现设计生产自动化，提高生产能力和产品质量；通过PDM实现CAD/CAE/CAPP/CAM各技术应用单元的信息集成，并不断加强与ERP在管理上的集成。设计研究院与各公司质量技术部建立统一的工艺平台，实现设计方案共享，为最终生产工艺流程服务。2）根据企业目前的业务流程和组织管理方式，通过分析当前和未来的业务需求，逐步建立面向供需链管理的企业资源管理系统，实施以客户为中心的经营战略，把企业横向、纵向的业务流程紧密联系起来，实现企业内部、业务合作伙伴和全球供应链网络的信息集成，优化整个业务过程；在SCM、CRM等系统实施的基础上，
14、实现设计、生产、财务、人事、材料采购和市场销售等业务处理系统的统一和集成。3）以完备的信息库及各个环节的自动化为后盾，通过决策支持系统（DSS）实现决策过程的自动化，为不同层次的高层管理者提供及时的、准确的、所需的信息和服务，辅助领导层高效率、高质量地进行宏观管理与科学决策。ERP信息系统的体系结构如图6-2所示。4、上海五冶：战略信息系统结构：1）管理决策系统由高层管理者组成，从公司、企业信息管理中心获取可供参考的信息，并充分运用决策者长期积累的丰富经验和所掌握的科学知识，对信息人员提供的若干个可供选择的方案，进行系统、科学的分析评估，从中选出满意的方案。在决策和战略的执行过程中，不断注意信
15、息反馈，及时掌握新情况、新问题，采取必要的调节和措施，纠正偏差，确保战略决策目标的实现。2）内部信息系统建立以公文处理、公共信息管理、档案管理为核心的企业内部办公协作平台，作为总公司、分公司（子公司）与项目经理部之间的跨区域协同管理平台，为办公系统和业务处理系统的一体化集成打下良好的基础；建立招标管理、合同管理、成本管理、施工技术管理、施工质量管理、材料管理、人力资源管理等以项目成本控制为核心的业务管理系统；建立以帐务处理、财务分析、工资管理、资金管理为主的财务管理系统。3）外部信息系统主要是做好如下三大方面的信息采集和分析：一是环境信息，收集分析政治和经济形势的变化趋势、国内外建筑施工行业新
16、技术的发展趋势、国家经济发展的战略重点和资金市场变动的趋势；二是行业信息，收集建筑施工行业规模结构的变化和行业的现有企业数量及其施工能力、行业技术状况、本企业在行业中的地位（包括企业市场占有率、增长率）、本企业对行业的影响程度；三是市场信息，采集企业的外部形象信息（包括企业在在建工程业主的形象）、市场工程项目建设信息（包括继建工程项目）、客户信息等。4）工程管理软件组成的子系统的研发如以财务管理、经营计划、人力资源、客户关系管理等为核心的经营管理信息系统，以计划进度控制，估算与费用控制，采购管理和材料控制，质量控制，费用、进度综合监测，设计管理，采购管理，施工管理，合同管理，项目财务管理，项目
17、电子文档管理系统，项目管理信息协同平台等为核心的综合项目管理系统以及提高方案优化和工程设计水平，提高设计信息共享与复用性的工程设计集成化系统。从而实现整个企业层面和项目层面管理的规范化、标准化、系统化，降低施工企业成本、提升企业在市场上的竞争力。5、长江电力EIIS系统1）EIIS系统逻辑结构长江电力EIIS通过提供标准接口，实现同各业务系统集成的信息交互平台，能够有效地解决目前各个系统之间的信息交互问题，解决“信息孤岛”问题。并以此为基础为建设长江电力各种信息系统提供一套规范和可扩展的建设模式。EIIS系统建设的首要任务是建立一个交互平台，通过交互平台，实现与ePMS及各业务的信息集成，在E
18、IIS平台的基础上，将OA的主要功能进行移植和集成，为用户提供办公管理系统的主要功能和对各信息的查询功能，EIIS的逻辑结构如图5. 1所示:EIIS系统作为统一的信息集成平台，是面向公司管理人员的一个业务应用平台，在此系统中，用户能完成主要的OA功能、查询相应的业务系统的各种信息、查询ePMS主要生产管理信息、进行全公司的文档管理操作，并与ePMS进行文档的互审互批的流转。EIIS功能结构如图5. 2所示。2）EIIS系统主要应用功能 EIIS通过与ePMs和OA系统的集成，在原长江电力OA系统的基础上增强信息发布、综合查询、文档管理等功能，并新增部分管理功能， EIIS有如下主要功能:1）
19、 系统管理功能2） 辅助办公功能3） 文档管理功能4） 综合信息查询5） 单点登录功能6、山东日照森博浆纸有限公司森博浆纸企业信息化建设的最终目标是根据“效益驱动，总体规划，分步实施，重点突破”的原则，以ERP和以为主要内容，与DCS控制系统相结合，组建支持企业信息化运行的网络和数据库系统，最终建成一个总体优化，充分考虑未来发展和最佳效益，面向企业资源全面集成的计算机管理信息系统，为企业现阶段和未来信息化建设提供一整套解决方案，大幅度提高企业管理水平和管理效率。l 吸收ERP等先进管理思想和管理技术，实现人、组织和技术的集成和优化。l 利用企业信息化建设的机会，建立健全一整套符合现代企业经营思
20、想和管理规范的业务流程和集中、统一、准确、完备的企业基本数据，并将其作为企业信息化建设的重要基础。l 实现企业资源全面集成和信息共享。l 培养出一支既具有实际工作能力，又具备较高理论水平的计算机应用队伍。森博浆纸信息化建设的项目分为三个阶段实施，其分阶段目标为:l 一期目标：实现以系统的正常运行;实现库存、采购、销售、质量管理、财务(包括固定资产、应收应付、存货核算、财务总帐、财务结算中心管理)五个子系统的正常运行，并实现五个子系统内部集成以及与设备管理系统的集成。l 二期目标：实现人力资源管理、生产计划管理、工艺配方管理、车间管理、物料需求计划、环保管理、成本管理、生产过程控制系统的正常运行
21、；进一步完善和开发相应子系统，实现DCS以及系统的全面集成。l 三期目标：对森博浆纸信息化建设的长期目标进行规划，主要包括客户关系管理C(明)，供应链管理S(以)，分销资源计划(DRP)，外贸管理，运输管理，电子商务并在前面实现以系统及E即系统全面集成的基础上，建立决策支持系统(DSS)。1）系统总体架构：森博浆纸企业信息化系统体系结构分为四层：计算机系统层，网络子系统层，数据库系统层，以及功能系统层。功能系统的运行依次在数据库系统、计算机系统支持下实现，同时通过网络系统实现计算机系统(以及各种设备)间的互联，在网络系统的支持下，实现数据库系统的互联，从而支持功能系统间的集成。森博浆纸企业信息
22、化系统体系功能系统设计以ERP系统为主要内容，与DCS控制系统相结合，同时兼顾系统设计的远期目标和实施的阶段性目标。各分系统通过数据库系统实现系统间的数据传输和信息集成。森博浆纸信息化建设的总体体系结构如下图所示：2）系统功能逻辑模型：在生产规模较大的流程行业实施企业信息化将产生显著的经济效益，而企业信息化的核心是信息集成。但流程工业的信息集成在许多方面有着区别于离散制造业的特点，主要特征表现为：它的物流和能源流连续不断，且随生产加工的时间变化，实行监控所采集的数据量大，检测控制复杂等。加之缺乏类似MRP支持流程行业处理物料需求及生产计划信息的工具，增加了信息集成的困难。根据流程企业生产经营信
23、息集成方面的特点，我们制定了适合流程企业现状的企业信息化整体设计逻辑结构模型，分为决策规划管理、管理级、调度级、生产流程控制级和基础数据级五层，各层通过网络和数据库进行交互和共享信息。7、巴陵石化1）系统规划总体思路：公司信息化战略规划，应紧紧围绕总部和公司的发展战略和目标，尽快缩短与其它大型石油石化企业的差距，为深化改革发展、推动技术创新提供高效的信息化支撑。以ERP功能提升、完善和深化应用为重点，同步进行ERP系统整合以及与其他应用系统的集成，显著提升巴陵石化信息技术应用水平。坚持“三结合”、 “六统一”原则，以及新建装置信息化建设与工程建设同步设计、同步建设、同步投用的工作方针，采用国际
24、通行、国内外成熟和先进的信息技术，改造和提升石油石化传统产业。加强信息系统自上而下的整体规划和统一设计，强化集中管控和运维支持。管理层面，切实抓好数据仓库和生产营运指挥系统的建设，为实现“决策更加科学，运转更加高效，监管更加到位”的管理目标提供全面支撑。操作层面，扎实抓好数据源建设，围绕运营效率、成本控制、节能降耗等方面开展信息系统建设与应用。2）系统规划总体原则：巴陵石化信息化战略规划总体原则首先是坚持“六统一”原则。即信息化建设“统一规划、统一设计、统一标准、统一投资、统一建设、统一管理”，通过统一安排，分步实施，控制发展和建设节奏，有效避免分散建设、重复建设，分散投资和多头管理，从而促进
25、信息化建设的健康发展。其次是坚持“三结合”原则。即公司信息化建设必须与加强企业管理、提高管理水平紧密结合；与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合；与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合。信息化规划还必须坚持“业务驱动、突出重点、管控结合、建用并重”的原则。以业务驱动，突出信息化建设重点，深化信息化应用。3）系统总体框架模型：依托石化骨干网与公司主干网络，完善网络管理系统、信息安全系统，建立健全信息标准化体系，建立企业级数据中心与容灾备份中心，以完善的信息基础设施全面、有效、安全地支撑经营管理、生产执行和操作控制等各层面的核心业务系统运行，实现信息系统各项资源的高效共享与利用(见图3.2)。经营
26、管理层建立完善的ERP、供应链集成优化、客户关系管理、市场分析与预测、绩效考核、成本考核、电子商务等系统，实现信息资源的统一管理和按需共享，实现经营决策由经验定性型向数据定量型的转化，提高经营管理水平。向生产执行层下达成本控制和绩效考核指标，实现在线实时监控管理。生产执行层建立可视化生产运行指挥系统、生产过程优化系统、虚拟现实专家远程协作系统、高性能计算机应用系统等；建设完善MES系统，实现计划与调度优化、实验室管理自动化和油品在线质量调和等；建立适应市场需要的物流优化系统、零售管理等系统。全面提升生产管理水平和效能，为经营管理层提供及时、有效、完整的信息支持。操作控制层建立完善的生产数据自动
27、采集系统、生产过程自动化系统、生产装置先进过程控制等系统，为生产执行层提供实时、准确、完整的数据，全面提升生产过程的操作、优化和管理水平。4）ERP系统框架：在上市部分已成功实施ERP的基础上，全面推进集团部分的ERP系统建设，加快ERP推广进程。实施范围涵盖公司全部直属单位、驻外机构。力争在2010年前建成相对完善的ERP系统，部署销售管理(SD)、物料管理 (MRO/MM)、设备维修(PM)、生产计划(PP)、财务会计(FI)、管理会计(CO)、资金管理(TR)、人力资源(HR)、项目管理(PS)模块，并逐步整合ERP系统与相关业务应用系统，实现系统的整体集成和优化，使公司主要经营管理业务
28、在一体化的ERP和电子商务平台上进行。5）供应链管理系统框架：以资源优化为主线，以基础数据库为支撑，建成原油、产品商业信息基础信息库，为供应链优化提供基础数据，并与相关信息进行整合，形成基础数据信息共享体系，建立统一共享平台、统一维护与应用机制、模型维护和优化机制，为公司生产计划优化与编制以及经营决策提供支持。在“公司-事业部-销售终端”三个层面上逐步建成炼油化工一体化的供应链优化体系，支撑炼油计划、化工计划、运输计划、物流计划等优化，使原油选择配送、产品生产加工、成品配送各环节协同作业。同时建立化工产品供应链优化系统，以市场需求为驱动，合理安排化工产品生产、仓储、优化配送，实现化工产品供应链
29、业务优化，最终实现公司整个供应链系统的整体优化和总体效益最大化。8、某铝合金轮毂公司充分组织、集成和优化内部各种资源的同时，利用信息集成技术，联合与集成外部的技术力量和制造资源，建立具有协同技术支持、产品开发、物流供销、生产制造、市场协调与响应的集成制造系统。结合铝合金轮毂企业的研究分析与应用开发，独立企业的信息集成系统总体框架，如图2-5所示。依据信息集成与交互关系，集成制造信息系统总体信息结构，如图5-7所示。在系统信息总体结构图中，连接表达了信息的主要关联关系，指向表达了主要信息关联与驱动控制关系。一些事务在结构图中放在某一个子系统里，实质上在集成系统里属于哪个子系统并不那么明显，面向系
30、统的不同角色的使用者，在事务关系的工作过程中，信息的交互是跨越多个子单元的过程。这六大集成单元的信息关系通过该图，其信息关系一目了然，这样的总体结构设计借鉴了MRPII，JIT，ERP的等集成信息系统的集成模式，建立了铝合金轮毂企业集成制造信息系统的市场与经营子系统，面向轮毂企业现有的产品制造与开发，设计了轮毂产品集成开发子系统、制造质量保障子系统等。9、联想移动联想移动通信科技有限公司(以下简称联想移动)成立于2002年，是专门从事移动通信终端产品的研发、生产、销售和服务的企业。联想集团作为IT企业是非常重视IT规划的。他们认为：企业信息化就象万里长征，而科学的信息化规划是第一步。信息化建设
31、没有规划或规划不当所造成的损失不仅仅是巨大的，而且还是隐性的、长远的，往往要到系统全面推广实施后才能在实践中慢慢显现出来。联想总裁指出：“把握方向”也要把握企业的信息化资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面联想是走过弯路的，刚开始都是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现。结果不但资源重复投入，而且后来各个应用系统之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入。比如同样是一张销售小票，客户关系管理录一遍，用来建立客户数据库；财务要录一遍，主要是为了会计账；库存还得录一遍，以建立库存帐;这样不但没有提高效率，反倒是降低了。之后，公司意识到自己：1）缺乏整体的信息战略以有效
32、连结企业战略与企业信息系统发展具体工作的执行。很多信息系统项目同时独立进行，彼此之间相互参考性不高，而且未来在进行协同运作时，会有潜在的跨流程相关应用系统集成问题；2）缺乏企业整体信息架构规划。这对于长期企业信息系统的业务支持绩效与投资效益表现将会造成不利的影响，被动的满足各事业群业务需求势将难以提升企业信息系统之价值与绩效。必须就企业战略需要提出企业信息系统发展之需求并拟定执行计划。设计了信息化规划方法，图6.2为信息化规划方法图。各阶段步骤及目标为：阶段一：先弄清楚联想必须进行的信息化方向为何?此阶段的目标是依据联想的企业未来的发展战略，定义所必须具备的联想信息化能力及发展目标。阶段二：先
33、弄清楚联想进行信息化的蓝图为何?哪些项目该进行?此阶段的目标是依据阶段一所发展出的联想应具备的信息化能力及发展目标，定义更为具体的信息应用系统架构及实现之策略机会点。阶段三：先弄清楚联想主要的信息技术架构为何?此阶段的目标是透过理解联想的业务流程模式，据以定义主要的信息应用系统组件群，及其数据流与集成点，以利进行联想企业应用系统集成的基础。阶段四：先弄清楚在本规划后，联想的下一步行动计划为何?此阶段的目标是针对前面阶段所开发之联想信息化发展方向，拟定后续的行动计划；并定义需具备的外包策略。按照这些步骤，公司根据整体的经营战略，通盘考虑了各业务部门的信息化需求，制定出了整体的IT战略，统一规划，
34、分步实施。此时建立起来的IS结构，由企业1T战略统一指导，并与优化后的组织及业务流程相适应，从很大程度上杜绝了数据孤岛，减少了异构数据。图6.3为公司在信息化规划完后的业务能力全景图。企业信息化实施原则在企业信息化建设过程中，一定要针对我国企业信息化的现状和存在的问题，进行企业信息化建设，应该遵循以下原则：1）企业信息化是一把手工程。2）要坚持统筹规划、突出重点、整体推进的原则从企业的实际出发，搞好三个“结合”。即企业信息化建设要与企业的改革相结合，要与强化企业的基础管理相结合，要与引进先进的管理理念相结合。3） ERP是基础企业的管理来自于业务需求的动力，ERP是针对企业内部管理和运作的信息
35、系统。其它应用系统，如电子商务、供应链管理、客户关系管理、电子采购、电子销售等信息系统，如果没有业务数据作为支撑，就会变成空中楼阁，无法充分发挥这些应用系统的功能。企业经营管理是牵一发而动全身。企业的资源包括多方面，资金、人员、物资、设备、场地、品牌等。企业的一个经营活动和决策命令是基于所有这些资源而统筹规划和考虑的。同时企业的每个业务活动，都应该以财务的形式反映出来，以便于企业的监控和把握。ERP系统将企业的资源进行全盘规划，实现整体资源的协调运作，以达到企业追求利润的最大化。为了提高企业的运营效率，目前企业的组织结构越来越趋于扁平化，而扁平化的组织结构能够得以高效地运作要求各部门之间的高度
36、协同，协同的基础是信息的高度共享和实时传递。4）符合行业需求具有行业特色的ERP系统，才会是有生命力的系统。对于石油行业，其业务管理有着其特殊要求。上游企业要求ERP系统要具有集成技术数据与管理相关信息的能力，如GIS系统。石油勘探、开采方面存在着较大风险，上游企业为了降低风险，通常采用合资方式联合开发资源。这样，业务管理就需要管理信息系统具有“产品生产分成管理”、“合资企业会计”等类似功能的要求，以便对开采的原油产品进行产品分成、利润分成、成本分摊、资产折旧等特殊问题的处理。大型石油公司为了加强产业中的优势，其业务不会只局限于某一个领域，业务线通常会贯穿于上游和下游业务，所以管理的要求也会有
37、更为广泛的要求，如对一次运输和二次配送、计划优化等方面的需求。如果上、下游的管理信息系统不能很好地集成、实现信息的共享和信息的及时传递，就无法实现企业整体资源的统一调配，实现企业整个油品供应链的优化。为了适应市场的变化和产业发展的要求，世界各大石油公司在2000年前后做出了许多重大举措。强强联合以增加市场竞争力，或者通过兼并和联营快速进入某一市场领域是石油产业当前发展的另一趋势。Exxon收购Mobil，英国石油收购Amoco与此同时，一些公司收缩业务领域，使自己更着重于某个业务线。譬如，Sunoco退出勘探业务，专注于炼化和营销业务。石油公司将一些业务进行战略性的外包，这包括钻井、油井服务、
38、地震数据获取和处理等。石油公司与专业服务公司之间的合作越来越多，越来越紧密，这包括勘探、采购和产品运送等方面。这种发展趋势要求各公司管理信息系统之间强调数据、软件和通讯协议的一致性。实践证明，采用一个被本行业普遍认可的应用系统将会使企业的总体投资和实施风险大大降低。像SAP公司的管理应用系统和石油天然气行业应用方案已经被全球90%以上的石油化工企业所使用。同时，SAP为石油企业所提供的解决方案时刻反映着行业管理的要求和变化，并使SAP的用户分享其它石油公司的经验，从这个意义上讲，像SAP这样的管理应用解决方案为用户提供的价值已经超过了管理信息系统本身的价值。5）降低系统成本ERP实施的最大难度
39、不在于系统如何实现企业设计的组织机构和业务流程，而是对业务流程进行清晰的描述与定义和业务流程的优化过程。所以，ERP的实施要有相当的时间用于使关键用户理解、明晰、接受设计的业务流程，在这个阶段进行的业务流程优化是ERP成功实施的关键。用户关注ERP的实施成本一般只是软件、硬件和实施服务的显性成本，而往往忽略人员的培训与教育、使用与调动各种资源的成本及市场机会成本等隐性成本，以及今后系统的维护费用、满足新需求的二次费用等后续成本（TCO总体拥有成本）。而隐性成本和TCO往往是实施ERP直接成本的数倍，甚至是十几倍之多。以SAP系统为例，SAP系统中为用户提供了数千种业务模板，这些业务模板是根据S
40、AP上万个用户的管理经验，特别是在行业上的管理特点，预先定制的一些业务流程。SAP用户通过参考这些业务模板，可以选用或在该模板基础上做一定的改动，使企业在参考其它先进业务流程的基础上，比较容易定义和优化自己的业务模型，并在系统中快速实现这些业务流程。SAP的用户通过SAP的快速实施方法ASAP（加速SAP的实施方法论），实施周期可以控制在215个月内，一个中型企业的平均实施周期低于10个月。6）及时总结经验教训，适时调整战略部署汲取国外在ERP应用上的经验教训，结合我国国情，注意信息化系统与企业管理机制的配套建设。在企业信息化进程中，企业要主动创造适于信息化的内部环境，建设“学习型组织”，促进
41、员工信息化意识和技能的提高，培养与发挥员工创新能力。7）选准伙伴目前一些国际知名IT供应商都标榜自己能提供“Total Solution”，但实际上他们中的一些对中国国情、中国企业还缺乏足够了解，要想得到一个切合企业实际需求的方案，还需要企业与厂商共同的努力。作为用户，需要的并不一定是当前最高档的产品，而是需要物美价廉、正好能满足需要的产品。因此，在信息化建设中，应尽可能多地了解厂商过去所做过的一些成功案例，经过双方反复沟通，才能得到一个量体裁衣的方案。选产品时，不应只看供应商的市场占有率，市场占有率只能说明他过去产品的好坏。应看的是他现在的成长率，成长得快还是慢？看公司未来的发展前景如何？不能只看他市场的绝对量，而要看厂商市场的变化量，如果他的市场在继续扩展，则可能代表未来；如果他的市场在收缩，即使市场的绝对量大，也不能代表未来。还有一些选择条件不容忽视，比如技术是不是主流？性能是否符合要求？产品的档次和配置是否正好满足要求？产品的价格是否合适？服务是否周到？因为资金有限，还要考虑IT设备的更新年限。总的要求是以更少的投入买到性能更高的产品，在满足性能的条件下，价格越低越好。
