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1、新中大工程承包集团信息化解决方案杭州新中大软件股份有限公司客户支持中心-2008年2月43- 43 -编写记录编号内 容编写人日 期Psoft版本修订后版本号校对人审批人1初始创建孙红礼2008-2-25800123编写说明 1、本方案概括描述了环宇工程承包集团整体信息化项目整体规划，以环宇工程承包集团为例，总体介绍工程承包企业关键业务流程、网络架构、软硬件环境设置等。2、本方案项目用例和演示数据是结合了当前工程总承包集团信息化实例，以环宇工程总承包集团为例，方案内容所涉及单位名称、操作人员等信息均为虚拟，演示数据为作者手工制作，不涉及新中大实际用户信息。如果部分字段、人员名称与某用户雷同，纯
2、属巧合，不涉及侵权，声明免责。3、本方案同版本配套软件为新中大工程项目管理软件软件Psoft v8001。 4、本方案作者为杭州新中大客户支持中心孙红礼，本方案仅限于在本公司范围内部使用，版权归作者和公司所有。目 录第一章 项目用例描述本方案项目用例结合了当前工程集团管理信息化实例，以环宇工程承包集团为例，并结结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，利用信息化手段对工程承包集团的各项业务流程进行总体规划。1、 项目用例描述1.1组织架构及其岗位人员设置 环宇工程集团的组织架构如下图：环宇工程集团环宇高 速环宇地铁环宇房地产集团工程部工程管理部采购部仓管部工程管理部采购部
3、仓管部工程管理部采购部仓管部集团仓管部集团采购部图 组织结构图环宇工程集团主要的人员如下表：序号部门主要业务内容人员所属公司1环宇高速工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理高升(gaosheng)环宇高速公路承包建设公司2环宇高速采购部采购管理、甲供材料管理高采（gaocai)环宇高速公路承包建设公司3环宇高速仓管部库存管理高管(gaoguan)环宇高速公路承包建设公司4环宇高速总经理经理查询，业务单据审批高总（gaozong)环宇高速公路承包建设公司5环宇地铁工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、
4、竣工管理铁军（tiejun)环宇地铁承包建设公司6环宇地铁采购部采购管理、甲供材料管理铁采（tiecai)环宇地铁承包建设公司7环宇地铁仓管部库存管理铁管（tieguan)环宇地铁承包建设公司8环宇地铁总经理经理查询，业务单据审批铁总（tiezong)环宇地铁承包建设公司9环宇房地产工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理房产(fangchan）环宇高速公路承包建设公司10环宇房地产采购部采购管理、甲供材料管理房采(fangcai)环宇高速公路承包建设公司11环宇房地产仓管部库存管理房管(fangguan)环宇高速公路承包建设公司12环宇房地产
5、总经理经理查询，业务单据审批房总（fangzong)环宇高速公路承包建设公司13环宇集团工程管理部招投标管理、合同管理、进度管理、质量管理、安全管理、人工管理、设备管理、竣工管理集团（jituan)环宇集团公司14环宇集团采购部采购管理、甲供材料管理集采（jicai)环宇集团公司15环宇集团仓管部库存管理集管（jiguan)环宇集团公司16环宇集团总经理经理查询，业务单据审批集总（jizong)环宇集团公司1.2 已经注册的项目项目名称所属组织分解结构所属企业工程结构所属公司兴托重载高速公路项目环宇高速环宇高速公路承包建设公司环宇高速公路承包建设公司浙江美术馆项目环宇房地产环宇房地产承包建设公
6、司环宇房地产承包建设公司杭州滨江商业大厦环宇房地产环宇房地产承包建设公司环宇房地产承包建设公司杭州地铁一号线环宇地铁环宇地铁承包建设公司环宇地铁承包建设公司杭州下沙大桥项目环宇集团环宇工程集团环宇工程集团1.3 业务审批流程环宇集团通用审批流程环宇高速通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名 称流程程代码流程程名称环节号名 称1环宇集团通用审批流程1业务人员制定1环宇高速通用审批流程1业务人员制定2总经理审批2总经理审批环宇地铁通用审批流程环宇房地产通用审批流程流程程代码流程程名称环节号名 称流程程代码流程程名称环节号名 称1环宇地铁通用审批流程1业务人员制定1环宇房地产通用审批流程1业务人员
7、制定2总经理审批2总经理审批子公司总经理、集团总经理共同审批流程（通用）流程程代码流程程名称环节号名 称1子公司总经理、集团总经理共同审批流程1业务人员制定2子公司总经理审批3集团公司总经理审批 第二章 总体业务流程规划本方案主要从工程承包集团的角度对工程项目管理的业务进行描述，结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，利用信息化手段对工程项目管理的各项业务流程总体规划。2.1投标与招标管理投标管理整个项目管理的源头。与其他模块的接口如下图工程集团在投标投中多家单位时，自己的工程力量无法完成这些项目时，就可以把工程分包给下级承包商，这样就应用到了投标管理。 环宇工程集团在
8、工程建设过程中，需要购买多种建设材料，这些材料有很大一部分是通过招标的方式购买的，可以应用到货物招标，各公司用到的招投标业务如下图：招 投 标 管 理环宇高速环宇地铁环宇房地产环宇集团投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包投标管理货物招标工程分包 2.2合同管理环宇集团签订的合同，主要包括：（1） 环宇集团及其子公司与业主签订的工程承包合同；（2） 环宇集团及其子公司与供应商签订的物资采购合同；（3） 环宇集团与分包商签订的工程分包合同；环宇集团及其子公司签订的合同类型如下图：环宇高速环宇地铁工程承包合同工程分包合同物资采购合同环宇房地产支出合同环宇集团收入合
9、同图：合同类型分布图而对于每个具体的合同，主要的流程包括：合同签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算等业务。系统实现的合同业务流程如下图所示：对于每个业务环节（合同签订、同签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算）都可以用审批流的方式进行审批。下图是进度款申请的审批流程图示例：审批NOYES业务员录入进度款申请审批流修改申请通过进度款申请进度款申请流程图图：拨款申请流程图2.3进度管理而在实际业务中，对项目的管理要分别进行，各家子公司只能管理自己的项目，而集团总公司除了可以管理自己的项目外，还可以管理各子公司的项目。具体的权限设置是通过组织分解结构来分配的。进度管
10、理依据项目的寿命周期，体现项目启动、规划、实施、执行、控制管理流程，具体操作流程为：项目进度管理的只要功能反映在计划阶段分析与制定合理的、切实可行的进度计划，在执行控制阶段客观放映项目进度，对比计划进行计划调整，为最终实现进度目标实现提供指导。图 01下面将从进度管理、沟通管理的不同层次的应用来进行说明另外，进度管理中提供了新的进度计划管理，如5天进度计划、月进度计划、季度进度计划，年进度计划等。对一个具体的项目，一个进度计划的流程如下：项目注册、wbs录入、进度计划录入、进度调整、进度查询。wbs录入审批YESNO项目注册进度计划录入计划完成修改进度计划图：5天进度计划流程图2.4采购管理采
11、购是企业供应链活动中一个重要的部分。通过采购管理，环宇工程集团可以从供应商处获得施工、运营所需的物资，保证项目及时得到材料设备资源，控制供应链上的物流速度，并最大限度地减少库存和资金占用。采购管理主要包括的业务有：采购需求计划的设置、采购计划的产生、采购订单、入库前检验单、入库通知单、退货通知单的形成等。系统支持企业简化采购管理的流程，可根据自身业务需求，将需求计划，采购计划，采购订单，检验单，入库通知单等业务进行自由组合，减少流转的环节，提高企业的效率；同时，系统汇总和统计采购业务各类单据的数据，产生各种采购业务报表，为采购部门及有关企业领导提供强有力的决策支持信息。采购管理总体流程：如下图
12、采购管理的控制点，包括下图以下几个方面图 01而具体的采购流程图如下：图 02S1：基础数据的引用包括：资源信息、供应商、部门、人员等；S2: 生成需求计划引用进度管理的资源分布计划的引用；S3: 入库后检验；M1：生成采购计划引用需求计划；M2：生成采购订单引用采购计划；M3：生成入库通知单引用采购订单（免检、入库后检验方式入库）；M4：生成检验单引用采购订单（入库前检验方式入库）；M5：生成入库通知单引用检验单；M6：生成退货通知单引用采购订单；M7：生成采购入库引用入库通知单；M8：生成采购退货引用退货通知单；M9：采购退货引用入库前检验单生成换货单；M10：检验单引用换货单生成检验单；
13、M11：生成采购订单时可引用物资历史单价；P1：维护采购资金周期和采购计划引用业务所在的资金周期；P2：维护供应商报价信息和采购计划引用供应商的报价；P3：采购计划引用甲供需求生成采购计划；P4：采购订单引用甲供需求生成采购计划；P5：采购计划中生成货物资招标的采购计划并可在招投标管理中的货物招标中被引用；P6：采购订单引用货物招标生成采购订单 ；P7：合同引用采购计划明细生成合同单项 ；P8：采购订单引用合同单项生成采购订单明细。 2.5库存管理库存管理帮助企业仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、调拨、盘点、库存资金核算等业务进行全面的控制和管理，系统及时给管理者提供库存状态的变化信息
14、，为降低库存资金占用提供有效的数据支持。库存管理与其他模块的接口如下图图 01基础数据引用：如供应商信息、部门、人员等。2班组领退料：费用控制中的班组的成本计算依据是，库存的班组领退料的内容。2库存余量帮助：单据制作时在窗口的库存帮助中直接查询当前物资仓库余量。2采购出入库：完成采购过程的物资，进入库存管理，库存退货的物资返还供应商。2甲供出库：库存中的甲供出库直接根据甲供材料管理的领料单来实现。2凭证：出入库的金额状况，生成账务凭证。基础数据准备的有：环宇工程集团仓库、环宇高速仓库、环宇地铁仓库、环宇房地产仓库。库存管理基本流程如下图库存管理流程图2.6人工管理人工管理的操作流程如下图：图
15、012.7设备管理设备管理的组织形式一般分两种，一种是项目部直接负责的设备管理形式，一种是由公司或集团对项目使用设备统一进行设备管理的设备组织形式。1、项目部直接分管的设备管理的管理组织项目部直接分管的设备管理的管理组织在项目内部，项目部或者项目公司就该项目进行设备的规划、采购（或租赁）与使用的管理。如下图所示为该类组织形式模型：该类组织形式中，项目部对设备的采购具有较大的自主权，能够比较快速地适应项目的变化和设备的配备；公司或集团公司对项目设备的使用控制点在使用设备的需求审批上，具体使用过程中的按照设备的折旧率计提折旧费用，按照使用能源消耗计提设备运行费用，按照大修费用计提修理费用等，由项目
16、经理部进行管理，企业不做管理。但是，这种管理组织形式也存在较大的弊端，如作为公司层面考虑，这样的组织形式容易造成设备重复投资，造成资源浪费，项目后期设备的处理效率低下，处置收益小等等。2、公司统一的设备管理组织随着项目法施工的不断深入，项目部可以不拥有任何施工设备资产，其施工所需的设备将全部通过内、外部租赁、协力队伍（劳务单位）自带、操作人员自备的方式解决；项目部不配备设备安装、操作、维修保养人员，项目施工设备的安装、拆卸、调试、操作、维修、保养将由设备提供者负责，甚至设备的进出场也由设备提供者负责。如下图为设备管理组织模型：图 01集团公司机械设备部（公司）成为制度制定中心、监督和检查中心、
17、资源配置中心、技术服务中心、设备研发中心和设备信息中心。各子公司、股份公司各子公司（分公司）设备管理部门主要应成为设备管理、制度执行中心。项目部设备管理部门（人员）的主要工作是承担现场设备管理和设备资源的配置和作业的成本核算工作。各设备租赁经营单位承担设备经营、实物管理、维修保养、操作使用和保值、增值责任。这样的组织形式，对项目设备的调配起到积极作用，能够均衡各个项目部的设备资源，尽可能减少投资；在施工过程中，通过对项目进度的要求进行设备有效调动，能够增强设备的使用率，同时，通过调度，减少项目部的采购或租赁成本；在项目完工后，对项目使用设备的处理可以更加专业，如折价销售，对外租赁或是新项目的配
18、备等等，为整个企业增加收入来源。但是，这样的组织形式由于存在项目业务与设备所有权的区分，所以会增加组织间协调的难度；由于使用与管理部门的区分而增加了设备需求响应时间。毫无疑问，设备管理组织方案2就整个企业而言，存在较大优势，但是，从保障项目角度来讲，设备管理组织方案1，有及时响应以及有效沟通的好处。设备管理解决方案需要支持以上两种组织架构的使用要求，并且，最大程度上通过信息化手段来降低组织形式带来的相应弊端的解决。设备管理解决方案主要解决两个方面的需求：一方面是，设备管理部门（设备管理组织方案2的设备管理公司或部门；设备管理组织方案1中的项目经理部）的合理规划、有效管理和规范监督职能；另一方面
19、是，设备使用部门（设备使用班组以及相关人员）的规范操作、维修保养的职能。设备管理部的设备管理设备管理部拥有设备的所有权，是设备资产占用的主体，其设备管理的目标是建立适用的企业设备配备，提高企业设备资源利用效率为目标的管理。1、明确设备规划、避免重复投资根据上面说到的组织模型，企业的设备装备权，只有集团公司和分子公司拥有，但是也应该有所侧重。集团装备规划的重点应放在适应集团规划方向的专业型设备配备，分子公司装备特点可以放在通用设备配备，并且所有的分子公司设备配备必须经过集团公司审批，集团公司需要解决好装备发展的结构与规模问题，避免重复投资、浪费资金，避免装备的低效运行。集团公司拥有所有设备的分类
20、、数量、现有位置、状态（“闲置”或“在使用”或“XX天后闲置”）等信息，对于项目部的设备需求在公司合理规划的前提下进行采购或调配；同样的，分公司作为公司的设备管理部门对分公司的设备也可以进行合理调配，如下图是进行装备平衡后的设备流转模型。调拨退库实际物流：操作流程：工地甲工地乙分公司设备资源库图 022、明确考核机制、提高设备利用率设备内部租赁以及台班考核制度是项目法施工的重要组成部分，项目部按照项目进度要求上报设备使用计划，设备管理部根据设备使用台班对项目部进行台班费用的考核。这样的考核机制，可以提高设备配套率（即按需配套，项目部若申请超配套设备需求需要支付更多的考核台班）；可以提高设备周转
21、率，如下图两种需求计划的提出可以反映这一变化。如图 1.43是无台班考核状况下的需求提出示意： 图 03如图 1.44是有台班考核状况下的需求提出示意：图 04很明显，由于台班考核的存在，设备使用部门对设备使用时间的估计将更加准确，设备的时间占用将缩短。3、明确设备配备流程、规范设备采购设备配备使用管理流程可以是以下几个部分：需求提出与审批、设备平衡与设备采购、设备调拨、设备台班管理和设备退库。对于设备的购买，一般由项目材料部提出申请，报总公司资产部。资产部根据现有闲置设备情况，以及需求期内即将闲置设备进行设备平衡，若没有闲置设备需要进行采购的，提出请款计划，办理设备资产的采购。设备运抵仓库，
22、由管理人员进行检验，开具设备验收单办理验收手续。向公司申请资产编号，建立设备台账，并将技术档案归档分类保存，然后标识后入库保存。机具的调拨首先由工地施工员编制机具使用计划，批准后开调拨单。设备和调拨单一起交付工地，工地专员负责检验交接，并在调拨单中签字认可，将调拨单交回到资产部。机具在工地使用结束后，办理退库手续，进行检修填写检修单。达到入库条件后，仓库管理员填写入库单后标识入库。对于检修以后确定不能修复后继续使用的机具，需要进行报废处理。4、进行设备外部租赁，增加企业利润点设备租赁模式比较多样，一般有纯设备出租，随机带人出租等，随机带人出租的方式对设备使用保养，项目完工时的设备回收等都有利，
23、所以一般在外部租赁业务上，随机带人出租的业务模式被设备出租管理部门欢迎。外部租赁的模式一般采用租赁合同的形式存在，具体的收支结算按照租赁合同执行进行管理，本方案中的合同管理部分详细描述了全程的合同管理流程，这里不再详述。设备使用部门的设备管理设备的直接使用部门一般在项目部，所以设备维护管理的重点在项目部，我们可以从设备的使用管理和对项目经理考核两个方面进行设备维护管理的管理配备。施工项目设备的使用管理，应形成科学、有序的管理体系。使人机管理，维修使用，信息反馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。首先，设备管理的基础工作来自项目，设备管理的重心应放在项目。设置适应项目施工
24、所需的设备管理岗位，配备专业技术人员，加强机操人员的技能、职责和安全教育。机操人员应服从项目的统一指挥，履行岗位职责，树立为施工现场服务的思想。其次，项目可以实行设备管理层和设备作业层相协调的设备管理体制：项目分管机械设备的领导加强对设备使用部门（人员）的管理。机电室专业人员加强对作业层的机械维修、使用管理，并进行具体指导。做好现场管、用、养、修、算、各项原始资料和数据的统计、积累，并按规定及时、准确向主管领导上报使用及经济分析资料，以便提供领导掌握设备使用情况，及时调整使用方案。再次，加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备
25、故障预测，及时发现问题，及早采取措施，提前整修。项目对租用的设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三落实，以确保设备的使用完好和正常运行。最后，可以加强设备管理组织对租用设备单位（项目部）进行定期和不定期的设备检查、指导。相互反馈信息、沟通情况。对违章，不按章办事的进行处罚，以加强机管人员对设备维护保养的自觉性，以完好设备的使用来促进生产质量的提高。数据流图 05如下图，描述了设备经营的业务流程，主要通过调拨、停台和退库来确定设备的台班费用。图 06如下图描述了设备台班计算的取数原则：图 07流程图如下图，描述了标准设备管理各组织间的关系以
26、及业务流程：图 082.8质量管理质量管理包括计划管理、质量评定、质量整改、质量知识库管理四个方面，实现对质量管理活动进行全过程的管理。如下图所示：2.9 安全管理安全管理的业务流程如下图：目标管理数据是安全管理的标杆值，在计划管理，检查与评价等环节均有引用，危险源与环境因素是安全管理的对象，在具体工作中需要进行监督控制。另外，在检查与评价中，也存在数据闭环：即现场检查确定不符合项，对责任单位开具“不符合项通知”，责任单位进行“不符合项整改”后进行验证关闭的流程。2.10日常办公日常办公管理主要包括办公室收发文、办公室用品管理、用车管理、会议管理、公告管理、费用报销等。 以会议管理为例，会议管
27、理的流程如下：会议申请会议通知会议纪要会议问题处理会议问题验证2.10知识管理知识管理的流程包括两个部分一是知识的调用，二是知识的归集，分别通过查看体系规范、查看公共文档和归档操作实现流程。其流程如下图：另外，知识管理还包括图纸的归集、资料的借阅与归还等。2.11成本管理成本管理包括 成本预算、成本分摊与成本分析。成本预算的数据流向入下图：录入成本预算后，需要进行成本分摊，成本分摊的实际成本来源来自于其他模块，接口如下：第三章 基础数据规划新中大公司向环宇工程集团提供的Psoft系统是一种大型工程项目管理信息系统，要进行大量的数据处理，因此，要求数据必须规范化，或者说必须要有统一的标准。数据规
28、范化是实现信息集成和成功上线的首要条件本文档是建立在新中大公司工程项目实施工程师对环宇工程集团进行多次调研，并与环宇集团各部门与子公司共同沟通之后得出的建议，其目的是明确未来系统运行所需的基础数据范围和编码规范，便于双方的理解和沟通，为下一步数据资料的收集、转换、录入、测试和运行提供依据。具体的基础数据编码规则见附件基础数据表。同时按照“总体规划，分步实施”的原则，在充分考虑到以后系统扩展需要的基础上，以及满足现有流程和业务管理的需要，初步涉及到的基础数据见基础数据。具体的基础数据设置在此不在详述，根据以上流程和结合环宇工程集团时间管理需要，我们在完全实现以上需求的同时，最终还需要做出大量报表
29、和各种各样的基础数据表。第四章 系统部署4.1网络规划本次财政管理信息化建设的系统部署将借助于环宇工程集团内部局域网及外部因特网之间的专线连接，并在此基础上进行应用部署。考虑到本系统的应用范围很广，涉及集团公司与各子公司已经分布在全国的项目部，为保证系统、数据的安全，将在内部局域网的基础上，与外网建立由防火墙严格划分的环宇工程集团内网与外网相结合的网络应用平台。4.2应用部署基于环宇工程集团良好的网络条件，以及结合实际管理需要，本系统将采用C/S与B/S相结合的方式进行应用部署。在保证系统安全、高效运行的同时，尽量的减少系统维护工作量。系统应用部署规划如下：环宇工程集团内网B/S应用C/S应用
30、B/S应用远程查询各项目部）各子公司、环宇工程集团内部各部门根据本项目的规划，将实现数据的集中式管理，将所有数据都集中在环宇工程集团的数据中心，包括以后各个子公司、项目部的业务数据也将实时传递存储。这些业务主体都将统一通过网络，实现对业务数据的集中管理，如下图环宇工程集团数据中心环宇地铁环宇房地产项目部集团各部门环宇高速第五章 实施计划6.1实施规范项目管理作为一门管理科学，同时也是一门艺术，更是一项系统工程。项目管理的核心是人，它涉及到与用户层、领导层和管理层之间大量的信息沟通，以及项目实施团队内部的资源协调与沟通工作。它需要充分发挥群体的作用，“集思广益、团结协作”。科学的项目管理方法对于
31、项目工程能否按计划交付运行，将起到至关重要的作用。新中大公司在结合国际先进的项目管理思想与大量项目实施经验基础上，汇集新中大实施顾问的智慧，精心编写了具有新中大项目管理特色的项目管理方法论和项目实施方法论。方法论中从各不同层面对信息系统建设过程的管理进行了详细的阐述。6.1.1 实施原则针对此次A市财政局的整体规划，整个实施将遵循统一规划、分步实施的原则，以下是针对项目进行的具体实施规划与说明。针对A市区财政局量大、时间紧迫等实际原因，新中大公司对项目系统的实施将遵循“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则。具体为：(1) 总体规划原则制定该项目的总体规划应紧紧围绕环宇工程集团
32、合同管理与进度管理系统的建设的总战略和总目标来进行。在总体规划过程中将始终遵循和体现系统的集成性、开放性、先进性、成熟性、自适应性和指导性原则。在总体规划中我们将始终贯彻“应用集成化、管理透视化、业务协同化、流程柔性化”的总体技术路线，以满足环宇工程集团工程项目管理当前和将来的发展变化的需要。(2) 突出重点原则该项目工程的实施过程中将紧紧围绕环宇工程集团信息化建设，以信息化的项目管理为目标进行规划和实施。通过该项目的建设，将构建起一个集成的招投标管理、合同管理、进度管理、采购管理、库存管理等模块，为最终实现信息化工程项目管理打下坚实的基础。与整个工程集团对该项目系统的建设规划基本一致，新中大
33、实施组在实施过程中将始终坚持突出重点。根据“总体规划、突出重点、分步实施、尽快见效”的总体实施原则，在划分各个里程碑阶段之后，突出阶段工作的重点，我们认为只有重点解决关键问题，才能真正体现出系统的效益。在本项目的本年规划中，重点就是进行：基础资料数据库、指标管理系统的数据控制整个支出过程及与之相关的审批查询汇总权限的管理与控制，及最后的总预算核算。（3）分步实施原则分步实施原则就是坚持采用科学的项目管理、实施方法学，分阶段、分步骤地完善和优化的实施过程，将使实施风险降低到最低的限度。分步实施的另一个要点就是坚持推行成熟、稳定、可靠的系统策略，坚持先试点树立样板，再全面推广和完善。我们认为“信息
34、化”本身应该是在一个总体目标下不断完善的过程。（4）尽快见效原则尽快见效就是坚持效益第一的原则，避免片面追求高技术，一切以实际利益为原则，又不失系统的先进性。6.1.2 实施阶段根据环宇集团对本次项目系统建设的规划和要求，我们将本次项目划分为项目启动、蓝图设计、蓝图实现、系统运行、系统验收、售后服务六个阶段，如下图所示，在项目运行时每个阶段、每个固定的时点、每项任务，都需按时提交相应的项目进度报告，并交付每个阶段的输出成果，以确保项目经理能准确把握项目进度，合理调配项目实施资源，使项目如期完工。图、新中大项目实施流程图(1) 项目启动阶段又称项目准备阶段，该阶段主要任务有：定义项目组织、进行总
35、体规划、定义项目执行与控制程序、召开项目动员会议、进行基本原理培训。进行项目规划：项目规划是个项目定义过程，明确本次信息系统的实施目标、范围、以及交付成果。对项目实施工作进行分解，包括制定项目里程碑计划、进度计划、培训计划、资源计划、质量控制计划等。成立项目组织：A市区财政局预算执行管理信息系统建设将对业务管理的产生最根本的影响，涉及到决策、立项、分析、选型、培训和实施，是一项基础性、规模性的信息系统工程。因此需要一个专门机构来负责。其组织的最高层是项目领导小组，由项目实施双方的相关人员共同组成，包括由用户单位最高领导即一把手负责，二把手、双方的项目经理、项目工程中关键业务部门领导等组成。项目
36、组织的核心是项目经理或项目负责人，实行项目经理或负责人负责制，项目实施的双方都确定相应的本方的项目经理或项目负责人，同时也可以聘用相应的咨询顾问。项目经理或项目负责人组织相应的项目实施组以及专项实施工作小组（如分业务单元的工作组、专门的编码工作组等），采用矩阵式的运作模式。定义项目执行与控制程序：项目质量保证过程中的关键要素，有明确定义的且已经被证明是成功的项目管理方法将大大增加成功实现目标的机会。项目经理与实施团队通过项目执行与控制程序可以：设立项目沟通交流机制及规范；发布项目进度报告。这些报告可能送达到项目经理、质量总监及客户处；文档控制规范。记录与客户之间的所有来往函件，保证任何被授权的
37、人员随时可调用；对项目实施过程中出现各种问题、争议、风险、范围变更等建立控制与管理规范。项目执行与控制程序包括培训管理程序、会议管理程序、项目进度报告与控制程序、问题管理程序、争议管理程序、风险管理程序、变更管理程序等。该阶段工作流程如下图：图、项目启动阶段流程图(2) 蓝图设计阶段项目蓝图设计阶段的主要工作为：进行项目调研准备、进行现有业务流程调研与分析、获得未来业务流程分析、定义。本阶段主要工作为对用户进行前期业务培训，进行详细的需求调研和业务流程模拟测试，最终确定所有业务流程、初始化方法等，并形成书面文件和指导手册交各业务单元进行实际业务操作。具体工作流程如下：图、项目蓝图设计阶段流程图
38、(3) 蓝图实现阶段该阶段是整个项目实施中的关键阶段，项目蓝图实现阶段主要任务是：进行软件安装调试、应用预培训、进行基础数据准备、展开产品应用的详细分岗位培训、指导基础数据录入与预培训。蓝图实现阶段按工作内容和时段又可分为系统初始化阶段和系统日常业务实现阶段。通过前一阶段的项目蓝图设计制定了一系列的基础数据编码方案、业务流程、初始化指导手册等资料，用户可依据来进行基础数据资料的整理的录入；并在完成初始化工作的基础上进行系统的日常业务处理及工作流程培训实施。另外，为配合实施工作的顺利进行，在蓝图实现阶段要进行细致的培训工作，具体培训内容将在项目实施前和用户实施小组一起研究编制的培训计划中预以说明
39、，并且在具体的业务操作中，新中大项目实施经理和实施工程师将会在用户实际工作现场予以相映的培训和指导。蓝图实现阶段具体工作流程详见下图：图、蓝图实现阶段工作流程一图、蓝图实现阶段工作流程二项目实现阶段的实施控制方法： 检查项目计划，对每项该到期的工作任务作出一份足以说明该项任务情况的报告，要求简明扼要表达来龙去脉。 确定项目进度例会制度：n 检查与考核项目计划执行情况；n 检查上一次会议纪要执行情况；n 研讨本次会议任务，如分析研讨出现问题，提出解决方案，确定优先级；n 决定当前或下一阶段的工作安排；n 必要时，邀请主管领导和各业务单元相关领导参加；n 作出会议纪要。 不定期召开专题会议：n 研
40、讨项目实施中出现的重大问题；n 重大问题改变，制定新政策及具体实施方法，明确计划进度和资源分配；n 必要时邀请业务部门领导参加； 定期或按需向项目领导小组和最高领导报告：n 报告项目实施进度，已达到程度与水平；n 报告项目实施中成功事例，遇到的困难和存在的问题；n 提出解决重大问题建议和方法；n 提出下一步计划目标；n 争取领导更多的支持。 文档管理：n 会议纪要分类管理；n 项目计划执行结果管理；n 项目实施组人员完成项目任务业绩管理；n 项目实施进程列入系统管理；n 实施期间，把每个主要过程处理结果和发生的重大问题及解决方法记录下来；n 工作任务管理与控制。测定工作状态：基本的目标是了解工
41、作中正在进行内容，以及实施项目正在进行的方向。对工作状态的跟踪能有效的帮助项目经理在较早的时候发现问题，解决问题，从而可以充分利用存在的机会。项目实施进程能够从不同的角度被跟踪。比较计划的进度和实际的进度：利用甘特图去比较原来的计划进度和实际的进度。为了分析它们，在获得信息时，建议项目经理使用Project等项目管理软件记录任务的实际开始时间、实际结束时间。分析变动原因：如果项目经理发现了存在的变化，那么，它们为什么会发生呢？一个显而易见的原因是任务的日期和期限都将延期。第二个原因是你增加更多的任务和细节，而它们有可能影响到整个进度。第三，也许客户方的人力资源投入不够，致使项目延期。第四向项目领导层报告：当项目经理一旦发现变动原因超出其能力协调范围之外，一个重要的行动指南是要向项目领导层报告，让他们知道情况并获得支持。向项目领导层递交的报告包括： 项目进度报告：这是一种趋向于关注成就的报告方式，在这种报告里，已完成的具体工作和重要事
