房地产信息化规划参考.docx

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1、参考一：1.1 绿城集团信息系统战略规划框架根据绿城集团的特点，建立这样一个信息系统平台需要考虑如下因素： 战略性 集权与分权的协调 集成性和统一性 可扩展性战略性：绿城集团系统的建立要与绿城集团未来的发展规模一致：信息化系统必须能长期地支持绿城集团未来的快速发展战略。集中和分权管理：信息化系统需要能支持绿城集团在未来发展中的集权和分权管理。用友ERP-NC系统既能支持绿城集团集团管理模式中的财务管控模式和战略管控模式，又能支持绿城集团运营管控模式以及未来可能的更新更先进的管理模式。集成性和统一性：绿城集团系统必须具有集成和统一的特点，不仅要建立管理业务财务一体化的信息化管控系统,而且系统必须

2、实现管理报表业务财务报表数据的有机集成和无缝链接，同时保障各模块实现随工作流程的文档资料管理一体化。建成综合可视化管理的信息系统才能加强绿城集团对集团整体业务体系的控制力。用友ERP-NC系统作为一个以高度集成为特点的大型管理系统，可以非常高效地支持绿城集团业务流程标准化、规范化的要求，加快绿城集团扩张速度。同时通过集成的系统加强对地区分公司的监管（在系统中全面反映总部、各分子的业务和数据，实现数据和信息的共享）。可扩展性：绿城集团系统不仅需要满足绿城集团现在的管理需求，而且应该具有不断深化和扩展管理领域的能力。用友可以为绿城集团提供最全面的解决方案，该解决方案完全基于成熟的平台化产品，并在此

3、平台上进行贴合绿城集团需求的二次开发。我们认为绿城集团的总体需求是：建立支持绿城集团集中管理和协同商务的一体化信息系统，在此平台上实现绿城集团集中与分权结合的全面管控支持、适应国内地产业务的项目全生命周期管理的财务业务一体化的物流、信息流、资金流运转，从而提供支持决策分析的有效信息技术手段，支撑和保障绿城集团的发展战略。 因此，我们理解，绿城集团信息化的具体需求是：1、建立绿城集团集中财务管理模式，及时了解集团所属企业的账务数据。实现财务集中管理的基础是财务集中核算，只有全面建立集团范围内财务集中核算的事务操作流程和操作规范，建立全集团自上而下的透明分析、管理和监控的财务基础信息网络，才能有效

4、保证绿城集团财务信息的真实性、及时性、准确性和完整性。2、实现集团财务数据与财务管理的集中（如：预算管理、资金监控、财务分析与绩效管理等）；满足集团对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司财务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于绿城集团领导进行科学决策。 3、建立以绿城房地产项目全过程管控为中心的业务管理体系，深入挖潜，发挥自身的产业优势，由过去单一的项目公司管控模式向集团化多项目成本、资金、进度管控模式转变，实现地产项目全生命周期（项目建设、营销CRM管理、物业）经营的信息化管理，做到通过项目动态成本管理，有效监管项目成本控制进程，并能实现大额支出的系统预警管

5、理。4、实现集团财务业务管理数据的一体化集中应用，完全整合集团财务管理、资金管理、全面预算管理、办公自动化、人事管理、项目管理、楼盘销售、客户关系管理、等专项业务管理功能，彼此之间实现完全的融合，数据间直接交换与运算，减少了信息流转中间环节，形成企业办公、信息交流、业务管理、资金管理的统一信息化大平台。5、实现绿城高效便捷、规范的人力资源管理系统，为集团公司及成员企业决策层提供完备、及时、准确的人力资源决策信息支持。降低项目风险，提升绿城集团的人力资源管理水平。6、有灵活的设计，能适应集团管理变化的需要，满足绿城集团正处在快速创新与发展的过程中因公司组织架构、业务流程、管理模式发生变更对信息化

6、建设的要求。8、先进的系统平台化架构，能提供足以支撑绿城集团未来3年战略经营管理要求，合理保护信息化投资，获取最大的管理价值。 9、严格的权限控制：具备用户和数据的多种安全措施，保障绿城的区域化、INTERNET系统应用。第二部分. 系统建设总体规划设计2.1 系统建设概况运用先进的经营管理思想，建立集中、实时、内控的一体化信息化管理系统，实现绿城集团对各下级单位财务状况及国内地产项目开发日常经营情况的实时监控与集中管理，实现财务经营状况、资金、项目成本、进度的集中监控管理，并通过系统提供的关于多维度、可穿透、可溯源等分析考评指标的实时分析结果，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化

7、，从而实现集团企业价值最大化。绿城集团一体化信息系统总体规划示意图（草案）绿城集团一体化信息系统数据流程图（草案）绿城集团一体化信息系统架构示意图（草案）绿城集团（绿城）地产项目管理全生命周期经营示意图（草案）绿城信息化成熟度模型分析图2.2 绿城集团信息化建设战略方向结合绿城信息化建设的战略原则，按照用友信息系统战略规划框架，绿城集团的信息化建设建议应符合以下的总体战略方向：2.2.1 构建集中式的信息系统架构根据绿城为了业务和管理的需要、目前信息技术应用的经验教训、以及为了企业信息发展的整体趋势，绿城应当采取集中式的信息技术应用架构，统一管理企业的各项业务和信息资源。2.2.2 采用成熟的

8、商品化应用系统根据实际业务需求，采用高度集成的国际先进应用软件，在系统的选择上尽可能的选用具有行业应用背景的成熟套件，以降低自主开发的风险和投入。2.2.3 坚持系统的开放性和扩展性硬件网络平台的建设必须以应用为本，坚持平台和设备的开放性和扩展性，选择可靠性高、易扩展、兼容性好的先进产品设备，并将供应商或服务商的服务水平与质量作为挑选的关键因素之一。2.2.4 高度重视信息系统应用集成只有有效的信息集成与整合，才能最大程度地发挥信息系统的作用，提升企业信息整体应用水平，从而推动企业战略的实现。因此，在信息系统的规划、产品的选择、系统的实施到日常的应用，都必须贯穿应用集成的理念和实践。2.2.5

9、 强化信息技术的管理和规范建立企业完善的信息系统，不仅需要明确的信息技术战略、合理的信息系统架构、有效的信息系统规划和建设，更需要完善规范的信息技术管理。配合集中式的信息系统架构，绿城同样应当采用集中式的信息技术管理方式，合理有效地整合公司内的信息技术资源。2.3 系统建设的策略、原则和目标根据绿城提出的系统建设目标及任务的要求，我们将本系统建设的策略、原则、目标进行了具体的抽象和描述，主要包括如下内容：2.3.1 绿城集团企业信息化策略管理信息化系统应该支持并服务于绿城集团的发展战略。对于绿城集团这样的企业信息化建设是否成功？关键在于评价其在多大程度上支持了企业的发展战略。管理信息化系统的建

10、设水平关系直接影响到绿城集团管理、控制能力的水平，并影响到其组织模式和战略选择的实现程度。建议的绿城集团管理信息化的策略是“高起点规划，以实现集团化管理和协同商务为核心目标，积极稳妥推进，通过信息化手段强化绿城集团管理水平，支持绿城集团的持续增长”。高起点规划：l 从战略高度进行管理信息化规划；l 从关注核算层和业务操作层应用提升到面向集团管理的全面应用；l 从基础应用提升到面向管理层和决策层的应用；l 以实现集团化管理和协同商务为核心目标；l 绿城集团扁平化的组织结构和矩阵式的管理模式，对信息的集中度要求较高；l 各应用系统在规划和部署时，均应考虑集团管理的要求，而不仅限于满足单一企业的应用

11、，在同时兼顾项目公司运作和集团监控两方面的要求，所有的应用必须考虑能满足集团管理的要求，不仅仅考虑满足操作者的要求；l 信息化系统必须支持跨公司、跨区域的业务运作、物流运作；l 实现财务协同；积极稳妥推进：l 加强项目领导和组织，项目实施控制，确保成功；l 通过项目里程碑目标的设置，控制项目进度和风险；l 试点成功，成熟应用后复制推广；l 通过信息化手段强化绿城集团管理水平，支持绿城集团的持续增长；l 通过信息化手段的支持，在集团内部建立起严格的财务内控体系；l 通过全面预算系统实现企业的经营计划管理和控制；l 加强集团对资金的管理力度，统一监控调度集团资金；l 适时采集下属企业的财务、业务数

12、据，并适时进行财务评价和绩效管理，以确保资金安全和增值；l 通过业务策略控制，确保集团经营策略的实现；l 实现共享资源，实现业务的精细化操作、精细化管理、精细化决策。2.3.2 绿城集团信息化指导原则管理信息化系统建设是一项庞大、复杂的系统工程，没有一个科学的、具有指导性的整体规划和技术标准，管理信息化系统建设是不可能取得成功的。所以，在建设过程中要充分调动和发挥公司总部与下属公司的主动性和积极性，遵循“统一领导、统一认识、统筹规划、规范优化、逐级规划、分步实施”的指导原则。统一领导按照集团信息化领导小组对集团信息化工作的统一部署，形成统一的组织领导。集中统一，集成应用。各个系统在建设过程中，

13、必须遵循统一规划，统一设计，统一标准，统一规范，统一接口，统一开发平台的原则，使绿城集团信息化系统建立在一个统一的应用平台上，是一个信息共享的、集成应用的一体化信息系统。统一认识要充分认识信息化系统在企业管理中的作用。信息化系统建设不是简单地把目前的流程做到计算机系统中去，而是一个内部管理流程理顺的过程，要将系统优化和信息化系统的建设有机结合起来。统筹规划要对整个信息化项目进行统筹管理，统筹考虑各类业务和各种应用的集成。在明确绿城集团发展战略、信息化战略、信息化建设和发展目标及要求的基础上，进行信息化系统的总体规划，即设计总体架构，总体功能，总体性能和总体指标，并依据总体规划，按期分步骤地实现

14、总体规划的要求，在每个信息化系统建设过程中，制定具体的建设计划和方案。规范优化在集团内部建立统一的财务制度、业务规范、核算标准和各种规范制度。统一制定信息化建设的标准和共享的编码体系，建立共用的信息化基础信息库，形成统一的基础信息资源开发与管理模式。各个系统在建设过程中，必须坚持统一标准，统一规范，统一接口，统一运行平台的原则。信息化建设应该是利用IT手段对优化了的业务和管理流程进行固化，以达到规范管理的目的。所以，必要的时候要优化和整合管理流程或业务流程，避免让先进的管理软件去适应落后的管理流程与模式。同样一套软件系统，可以支持各种业务模式和业务流程，换句话说，无论先进的和相对落后的管理模式

15、都可以在系统中实现。同样的产品和行业，同样的软件供应商，客户应用的效果往往大不相同。所以企业只有将流程理顺和信息化建设同步进行，才能使信息化建设的效益最大，一定要坚持流程优化和信息化建设协调推进的原则。分步实施 要立足于集团公司的现实需求，按照规划分步实施，重点突破，先试点，逐步推进，务求注重实效。2.4 系统总体技术框架2.4.1 应用INTERNET技术，打破地域的限制Internet技术的应用要求系统不受地域的限制，不管是在哪个地点的公司均可以访问集团的服务器应用软件，这样同时保证了数据的统一和安全。软件的应用点可能是在一幢楼内，也可能是在国内的任一一个具备上网条件的分子公司，甚至可以是

16、在出差人员能到达的任何一个可以上网的入口(酒店、机场、无线网络内、手机、PDA等手持终端)均可以在安全和授权规则的管理之下访问系统和数据。通过多种远程终端点的支持，真正做到企业的无边界，无延迟管理。2.4.2 保证各级管理者对数据的实时响应要求一体化系统要求全集团的数据在物理上和逻辑上都能做到集中管理，以保证实时响应。所谓物理上的集中管理是指所有数据都存放在总部的中央数据库服务器上，对数据安全、备份、权限进行统一的管理。所谓逻辑上的集中是指所有分子公司的数据在逻辑上处于一个数据库的管理之内，这样才能做到数据的实时响应，公司间查询、分析、对账、合并等处理实时完成。在速度决定生存的竞争时代，对数据

17、的响应速度直接影响决策的速度和有效性。2.4.3 建立虚拟协同工作平台在绿城集团的整体范围内多个公司的资源(包括资金、财务数据、人员、资产等)需要协同管理，在数据查询分析、内部业务核对、资产资金人力资源的调配等范畴内，都要求把多个公司当作一个整体来看待，以获取最大的效率。打破公司局限的管理平台将进一步提高绿城集团的资产资本运作能力，各公司财务和管理人员真正能感受到在一个整体的平台上协同工作，有助于公司进一步提升管理竞争能力。2.4.4 采用JAVA技术，保持投资长期有效IT技术的发展日新月益，绿城集团作为用户，在IT技术平台上最优先应该考虑的是这种技术平台有大的先进性和兼容性，不至于在某一天，

18、突然面临IT技术的革新导致需要另行额外的IT投资。用友系统软件采用JAVA技术，这种技术最大的好处是能支持不同的操作系统和数据库，不受某一特定的技术平台的控制，在长期上，不受各家不同的IT平台技术厂商(如微软，SUN，IBM)的限制，不会产生额外的投资。2.4.5 支持Oracle等大型数据库和UNIX系统，保证数据扩展和安全Oracle数据库是专门为大型集团企业海量数据应用而研发的数据库管理系统，是数据存储的基础，在大部分具有大数据量要求的公司如政府、气象环境、金融、零售、大型集团有广泛的应用，绿城集团作为大型集团，应选择类似大型数据库系统以保证多年系统应用下来的数据容量要求。Unix操作系

19、统是专门为大型集团企业，大量的操作人员应用的计算操作平台，是软件应用的基础，这种操作系统平台的稳定性、安全性等方面均明显比WINDOWS平台优越，为保障应用的安全的稳定，绿城集团应用的集中财务管理软件必须支持这一平台应用。参考二：2.5 需求分析随着规模的逐渐扩大，名流置业正在集团化规模化的道路上飞速前进。但企业在集团化的道路上必须要面对的一个问题就是随着组织机构的日趋庞大，管理难度也将随之成倍的增长。信息壁垒、沟通不畅是集团企业管理效率低下的罪魁祸首。 通过前期的初步沟通的成果，总结名流置业的信息化建设需要解决如下问题：2.5.1 规避项目开发的三大风险在房地产项目开发过程中，任何一个项目无

20、不面临进度、品质、成本三大主要的风险：而从上图的分析来看，引发这些风险的主要问题还是缺乏高效的信息机制、严谨的审批流程，因此需要利用信息系统的建立来规避上述风险。2.5.2 建立完善的客户全生命周期管理体系，提升品牌价值随着中国房地产市场的日趋成熟，地产企业之间的竞争不断加剧，未来的房地产市场将由卖方市场向买方市场的逐渐转型。建设和提升自己的品牌价值，在未来行业的激烈竞争中脱颖而出，成了所有地产企业都急待解决的问题。房地产企业的客户管理从客户踏进售楼处开始，到客户意向确定成交，售后交房手续办理，成为业主交接到物业公司，甚至再次成为企业的客户又买了房子。客户在房地产消费过程中不但经历的时间周期相

21、当长，而且发生的事件和行为可能相当多，远远超出了其他行业的客户生命周期。因而对于地产行业来说，建设一套整的客户档案，改善客户在每个环节的价值体验，比哪个行业都更加重要，但是又更加具有难度。通过建设房地产客户关系管理系统，将与客户相关的所有环节、流程以及信息进行整合，打破时间和空间的限制，令客户得到始终如一的价值体验，是提升企业品牌形象、增强企业核心竞争力的有效方式。名流置业曾经建设使用过销售管理系统，但使用的效益并不理想，主要原因还是在于系统本身的功能定位仅在于业务信息和数据的管理，只是通过了软件化的功能替代了原有的Excel加手工的工作方式，并没有将日常工作的管理过程体现出来，更没有系统化的

22、流程管理，产生的数据也没有实现和财务管理的一体化，销售统计和财务统计的核对依然处于人工状态，这样的信息化管理效率是名流置业发展中无法接受的，所以通过历史运用积累的经验和成果，希望在企业信息化整体规划中彻底有效的解决问题。2.5.3 实现信息实时、准确、一致的有效共享如上图所示，项目的管理可以按照项目生命周期划分为论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务七个基本阶段，也可以按照职能划分为拓展、营销、设计、工程、客服、成本等管理核心，然而相关的许多信息却需要跨阶段、跨部门。这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业的信息共享造成天然的屏障，加上项目往往牵涉众多的人、财、物方面的要素，容易造

23、成信息重复、信息不一致、信息缺失等众多的问题。必须借助信息系统，才能在信息有效共享的基础上，实现多角度、多要素管理。当前名流置业的管理要求是明确的，只是如何实现，如何把握好管理精细化度的问题。用前期了解的需求来说，就是“企业追求的管理目标是精细化管理，下一阶段最期待优化进行系统的信息化建设，以信息化建设作为推进精细化管理的助力器”。2.5.4 建立“PDCA”的管理循环体系房地产企业的管理职能包括计划、组织、协调、控制是个要素，而其中管理核心是计划与控制，因此信息管理系统的目的是协助企业建立计划（Plan）执行（Do）审查（Check）反应（Act）的管理循环，系统在过程中起到以下几方面的作用

24、：l 计划（Plan）：针对建筑项目的管理，设置进度、费用、品质与技术的相关指标，而管理职能就是通过调整活动、资源与事件，去完成计划体系中的目标。l 执行（Do）：系统将准确记录工作实际进展，并有效反馈到相关负责人。l 审查（Check）：系统通过比较计划与执行，对项目进展进行动持续的态评估，从而分析误差是否在可控的范围内，及时提醒关键用户检查与审批，为建立及时反应的机制打下基础。l 反应（Act）：一旦发现问题，就能立即采取措施，通过系统实现传递与积累，修整计划、调整执行，进入螺旋上升的管理循环。通过系统的PDCA模型，协助企业实现“全面详细计划、严格按计划执行、及时反馈更新、严密跟踪对比”

25、的目标管理、动态管理思想。目前名流置业需要通过软件的实施进一步进行流程的梳理，明确并执行了项目各阶段中设计的相关流程，而流程执行的效率，就取决于流程运行的载体，各环节的执行力取决于企业的管理力度。企业的高效管理，完全可以借助信息化的手段，将计划、执行、审查、反应过程有效、高效的反应到每个相关用户和企业领导面前，使高效的管理不再是口号要求，而是确实有效可行的过程管理。2.5.5 规范管理，加强审批流程管理的有效性往往是由细节决定的，因此企业管理中必须制定详细的管理规范与标准，并利用系统融合这些管理规范与标准，强化执行力。同时，由于项目的不确定因素非常多，往往发生偏离原定计划的变化，因此必须强调系

26、统中的审批流程，特别是携带业务信息的业务审批流程，才能真正发挥系统对管理的促进作用。目前名流置业虽然已经建立了较为完整的业务流程体系，但在实际中还是存在管理漏洞和薄弱环节，例如工程款支付和相关资料的报批还经常处于原始的人为协调或临时办理中，造成企业整体的流程效率受到影响，虽然已经有一些部门级管理软件在使用，但业务和流程的脱离造成效率一般，已无进一步优化的余地，所以业务管理信息、数据与流程的一体化管理迫在眉睫。而且在建设一体化信息管理系统的同时，一定处理好业务流程和行政流程的关系，充分发挥一体化信息管理平台的优势，以业务流程管理为核心，传统的行政管理流程为辅助支撑，高效解决企业流程的效率问题，并

27、通过流程实现业务信息和数据管理的关联性问题，不出现信息和数据的孤岛。2.5.6 统一信息门户应用名流置业所应用的一体化信息管理系统将由众多的模块和子系统组成，甚至包括一些异构的系统与智能化设备也会整合进来，为了便于操作，系统应实现单点登录，并且进入系统后能在整合的界面上按照相应的权限获取各类信息。同时，名流置业作为一个著名的房地产集团，需要一个信息窗口来实现信息的交流，因此需要建立一个同时面向领导、企业员工、合作伙伴、客户、社会公众、媒体的内外合一的企业信息门户（EIP）。2.5.7 成熟性、平台化与客户化的统一成熟的解决方案能够避免信息化过程中的大量无谓探索，因而在信息化应用方面需要成熟的解

28、决方案，能迅速实施见效。名流置业是一家迅速发展中的地产集团，随着企业的不断发展扩张，在管理结构、管理重心等方面均会发生变化，因此要求系统能随需而动，灵活适应新情况。同时，由于先天条件的差别，每家地产企业都有自身无法取代的管理和业务尚的特点，因而信息化解决方案必须能够适应名流置业企业自身的特点。因此，名流置业的信息化解决方案需要实现在成熟性、平台化和客户化三方面的统一。特别是财务业务一体化方面，名流置业历史上使用的部门级软件的缺陷告诉我们，要彻底打破信息化管理的孤岛，就一定要采用财务业务一体化的平台化管理软件。第三部分. 项目总体规划分步实施建议3.1 项目建设范围和总体目标3.1.1 项目建设

29、总体目标配合战略目标的落实和监督，解决管理“知”和“行”l 做到“信息共享，过程可视，工作规范”，实现管理可控。l 加强成本控制、工程管理、财务运作水平，实现管理创新。l 建立科学合理的管理流程，完善内控制度。l 实现业务追踪、责任追踪与管理警示，完成“人找事”到“事找人”的工作行为转变。3.1.2 系统总体架构3.1.3 系统建设范围根据对名流置业目前需求的判断，我们认为系统建设的范围主要包括以下模块：模块/子系统模块/内容客户关系管理营销管理基础设置、客户管理、会员管理、营销费用、价格管理、销售管理、营销策划、销售计划、收款管理、统计分析项目管理项目过程管理基本档案、目标成本管理、资金计划

30、管理、进度计划管理、合同管理、现场管理、付款管理、成本管理、统计分析项目管理招投标管理基本档案、供方管理、招标计划管理、招标事项管理、招标评标管理、信息发布管理、统计分析财务业务一体化财务业务一体化应用客户关系管理商业地产运营管理基础档案、房产资源、客户管理、租金管理、经营管理、营销企划、收费管理、业务报表协同办公（OA）协同工作、文件管理、公文管理、信息交流、日程安排客户关系管理物业管理设备管理、分包管理、车位管理、物资管理、环境管理、安全管理、消防管理、品质管理、客户服务商业智能（BI）管理驾驶舱、总经理看板等应用定制3.2 解决方案特点l 应用各种先进的管理技术与工具，例如EVC（赢得值

31、原理：进度与费用综合控制方法）、甘特图、网络图、项目编码体系（WBS、OBS、CBS）等。l 通过一体化应用，覆盖项目生命周期各业务环节的应用需求，并打通决策管理执行的协同工作，从而提高企业的执行力与工作效率。l 利用信息系统的信息及时反馈机制，以及提醒、预警等功能，协助管理层随时随地对项目的执行与进展进行监控，并形成主动处理问题的反应机制。l 系统的底层是基于面向客户（SOA）的平台，能灵活的适应用户随需而动的要求。同时也更好的保障了系统后续发展升级的平滑过渡，能长期跟随用户的发展而发展。l 用友所提供的是一份针对用户需求的解决方案，方案的规划是基于调研获得的名流置业业务现状、特点和需求，结

32、合用友公司的产品优势完成的。l 利用用友UAP平台的数据交换机制，实现系统进行整合，为名流置业系统平台的扩展提供了便利。3.3 建设步骤建议BI总经理看板管理驾驶舱营销管理项目管理系统财务业务一体化商业地产运营管理OA办公平台物业管理p 总体规划，循序渐进p 核心业务系统优先p 核心系统统一平台总体规划p 集成行业优秀解决方案按照整体规划、分步实施的原则，分阶段实现建设目标，阶段的主要目标如下：第一阶段：客户关系管理（营销管理）、项目管理系统（含项目过程管理、招投标管理）、第二阶段：实现财务业务一体化应用、客户关系管理（商业地产运营管理）第三阶段：客户关系管理（物业管理）、OA办公自动化平台第

33、四阶段：BI（定制管理驾驶舱、总经理看板等）其他：企业的内部门户、外部网站、HR等建设和应用对于企业的核心管理和发展影响不大，可根据企业需求情况在以上任意阶段投入建设。参考三：3.4 总体需求分析通过前期与北辰房产的沟通，我们认为北辰房产此次信息化系统的建设需要重点满足以下几方面的需求：1) 满足企业基础业务信息和数据的信息化管理，提升企业基础资料、档案的管理水平，信息和数据有效共享、高效沟通。2) 充分满足企业领导和管理人员对业务信息和数据的管理，信息和数据展现的界面直观、所见所得。3) 满足项目一线工作人员的基础工作要求，信息和数据的收集、录入操作简便，无重复输入；提供给一线工作人员充分的

34、工作便利，有效提高工作效率。4) 通过系统平台的建立，有效解决企业房地产业务管理的核心内容项目管理同时为其他系统留有接口。5) 通过项目管理的实施，解决企业在项目管理中的核心问题成本、进度、资金的管控。6) 通过系统平台化的建立，实现业务财务的一体化通过系统实现业务信息数据和财务的实时共享。7) 逐步建立企业信息化流程管理机制，实现审批高效系统化流转，流程化管控。8) 通过系统的实施和应用，逐步行程知识积累和沉淀，并提供企业决策支持。3.5 一体化是房地产企业信息化建设的必然需求国内房地产企业的信息化建设自90年代初起步以来，已经发展到了第三个阶段:房地产行业信息化三个阶段一体化解决方案阶段部

35、门级软件应用阶段工具型软件应用阶段目前大部分房地产企业的信息化建设仅仅是部门级软件应用，由此所产生的“信息孤岛”普遍存在，企业信息化建设的效益较低。今天，房地产企业信息化建设如何走向一体化已经受到行业的高度关注，这不仅是房地产信息化走向成熟的结果，也是由房地产企业发展的内在必然性决定的。3.5.1 房地产企业“管理矩阵”带来战略管理执行一体化需求如下图所示，一个最简单的房地产企业在管理结构上也存在一定的横向层次与纵向条块：总部A项目公司B项目公司C项目公司D项目公司财务销 售工程而实际上的房地产企业的管理结构会更加复杂，在横向层次可能存在三层、四层甚至更多的集团管理结构，在纵向条块上还会存在设

36、计、研发、行政、认识、客服、市场等众多的职能划分，形成更加复杂的“管理矩阵”。因此从企业的战略决策、管理目标到业务执行容易存在认识不一致、行动不一致，从而导致企业内部各自为政、执行力削弱。过去部门级的信息化着眼点往往是矩阵中的某种业务执行的需要，而今天的企业信息化建设更加重视打通战略管理执行的一体化要求。3.5.2 房地产企业核心竞争力：资源整合能力带来资源一体化需求一体化系统的内在关联是什么，是企业战略，是企业的核心竞争力！房地产开发企业的核心竞争力是什么，是资源整合的能力！房地产企业往往下属多个项目实体，不同的项目阶段与管理部门对资源会有不同的需求，因此房地产企业先天存在资源分散的趋势，从

37、而对资源的整合管理也就提出了更高的要求。作为提升企业核心竞争力有效手段的信息化建设，不仅要注重提高某种资源的利用与管控，更需要通过一体化实现企业资源整合能力的提升。在众多资源中，核心资源主要有四类，而这四类核心资源也就成为构建一体化系统的内在信息纽带： 产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租（经营）资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源（如广告位）等多个角度，全面动态地掌握集团手中的“实物资源”。 资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的：投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略。资金资源的管控实质在于管控

38、项目的目标利润，以及项目的现金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。 客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了供应商。 知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程；还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划；或者是一份内容翔实的营销策划报告，其实

39、质都是知识的载体，便于企业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。3.5.3 房地产企业的“工作矩阵”带来工作一体化的需求如上图所示，房地产企业的工作可以按照项目生命周期划分为论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务七个基本阶段，也可以按照职能划分为拓展、营销、设计、工程、客服、成本等。然而相关的许多工作却需要跨阶段、跨部门，这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业协同工作造成天然的屏障。一般来说，房地产企业的主要工作可以分为三类： 项目工作：按照项目生命周期展开的工作，例如上图中方案设计扩出设计施工图

40、设计就是三项按照项目生命周期逐步展开的工作； 审批工作：需要按照职能划分与管理层次进行的流程性工作，例如上图中方案设计过程中就需要将方案在相关的部门与管理层进行审批； 日常辅助性工作：对业务工作或企业运转起辅助性的工作，例如行政工作，或者如上图中方案设计过程中需要开会讨论而产生的工作。在过去部门级软件的应用中，企业往往使用单独的项目管理软件对第一种工作进行管理、使用流程工具实现审批工作、使用办公软件解决第三种工作的问题，工作信息与管理被割裂，因此房地产企业急需打造一个工作一体化的平台性系统。3.6 一体化解决方案总体目标3.6.1 打通战略管理执行应用用友房地产一体化信息系统解决方案将采用四个

41、层次的联动打通战略管理执行应用：1) 访问控制层：是系统面向用户的操作层，采用人性化的设计，根据每个人的岗位提供个性的工作界面。一体化系统所面对的用户群体非常广泛，可以包括企业决策者、员工、合作伙伴、企业客户、政府、媒体与社会公众等，都可以通过系统实现授权范围内的应用与信息。2) 业务资源层：通过用户的操作，系统实时记录与反映企业业务执行的全面信息。并通过业务的整合，实现业务相关资源的整合。3) 管理支持层：根据企业的发展战略要求，针对业务层建立管理控制与支持手段，例如全面预算、资金管理、审批流程、人力资源等，在业务层所进行的任何操作，将同时受到该层的控制与支持。4) 绩效分析层：将决策层的战

42、略思想落实为具体的经营指标，将战略转换成具体的可测量的目标并与业务实际执行的数据进行实时对比，分析偏差，从而建立动态的绩效管理。3.6.2 通过业务一体化实现资源整合用友房地产一体化信息系统解决方案将在一个平台上完整覆盖房地产企业的主要业务，并且整合企业的资源信息，建立包含产品、资金、客户、知识、成本等资源的数据仓库：【核心业务管理平台】与企业产品、资金、客户、知识关系最为密切的业务模块 项目管理：从土地前期开始，直到项目落成交房，系统紧紧围绕房地产开发企业在项目管理中所关注的“成本、进度、质量”三个焦点，准确、完整、实时的反映工作任务、形象进度、合同、成本、请款付款、招投标、签证与变更等信息

43、，并且在集团统一的信息化管理平台上共享与流转。 客户营销与关系管理：以客户为核心，建立企业统一的客户资源库，并覆盖租售自动化、客户服务、客户会、客户细分与差异化营销、客户知识沉淀等功能应用。 财务管理系统：核算会计实现凭证与帐务等基础的业务工作，而管理会计则支持全面预算、资金管控、成本核算等管理职能。【业务支撑平台】与各类业务均息息相关，因此作为平台支撑各类业务系统的运行 人事管理系统：人事管理系统可以帮助满足人事档案、日常考勤、业绩考核、薪酬福利、培训与发展等企业日常人力资源管理中的需要。 协同工作平台（包含OA）：各套业务系统管理系统的信息沟通和整合平台，其表现形式通常以工作流的方式，达到

44、信息共享和信息沟通的基础功能，有效的将多个系统的信息统一发布到桌面上，并通过流程化打通各个业务模块，达到整体信息化对企业整体管理标准建立的促进作用。 文档管理系统：针对于房地产企业的特定工作要求，在业务的过程中会产生大量的文档资料，可以考虑通过专业的文档管理软件来管理。 知识管理系统：将房地产企业业务过程中各种对企业长期发展具有积累作用的业务过程、方式、数据、文档等众多信息以可再重复利用方式保存管理起来。3.6.3 通过平台建设实现协同工作一体化根据对北辰房产公司目前需求的判断，我们认为系统建设的范围主要包括以下子系统模块，并分阶段建设实施：系统/模块说明财务管理实现集团化财务管理项目管理项目

45、过程管理满足项目动态成本、合同、付款、进度等管理需求项目管理招投标管理满足招投标管理需求客户关系管理营销管理满足销售、会员、客服管理需求客户关系管理物业管理满足物业管理需求协同办公系统满足协同办公管理需求财务业务一体化整合实施满足一体化技术平台要求，并实现业务系统和财务系统集成需求。全面预算管理满足企业全面预算管理资金管理满足企业资金计划管理人力资源满足HR系统所述功能需求3.6.4 引入行业先进的管理工具与模型1) 通过一体化应用，覆盖项目生命周期各业务环节的应用需求，并打通决策管理执行的协同工作，从而提高企业的执行力与工作效率。2) 利用信息系统的信息及时反馈机制，以及提醒、预警等功能，协

46、助管理层随时随地对项目的执行与进展进行监控，并形成主动处理问题的反应机制。3) 系统的底层是基于面向客户（SOA）的平台，能灵活的适应用户随需而动的要求。同时也更好的保障了系统后续发展升级的平滑过渡，能长期跟随用户的发展而发展。4) 利用用友UAP平台的数据交换机制，可以与方便的与其他异构系统进行整合，为XXX系统平台的扩展提供了便利。3.7 一体化解决方案总体框架财务管理包含总账管理、现金管理、固定资产管理、报表管理等模块，解决了财务核算、往来业务处理、资产管理等业务。项目管理包含招投标管理、项目合同管理、项目现场管理、项目付款管理、项目目标成本管理、项目动态成本管理、项目资金管理等模块，而

47、客户关系管理包含地产销售、服务、会员、物业管理等模块。项目管理和客户关系管理两个子系统共同解决了房地产核心业务的管控问题。企业的全面预算管理、资金管理、人事管理、OA等作为一体化管理的重要组成部分，有效提供对核心业务管理的支持。3.8 建设步骤建议实施阶段模块/子系统说明第一阶段财务管理实现集团化财务管理项目管理项目过程管理满足项目动态成本、合同、付款、进度等管理需求项目管理招投标管理满足招投标管理需求客户关系管理营销管理满足销售、会员、客服管理需求客户关系管理物业管理满足物业管理需求协同办公系统满足协同办公管理需求第二阶段财务业务一体化满足一体化技术平台要求，并实现业务系统和财务系统集成需求。全面预算管理满足企业全面预算管理资金管理满足