《最全面的ERP经营报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最全面的ERP经营报告.docx（141页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、赛文公司年度经营报告一、公司概况介绍：赛文通讯科技有限公司成立于2005年7月，公司按照国际先进模式建立了市场导向型的管理体系，具备了一流的生产，营销，环保控制手段和完善的质量测试系统，获得了ISO9000质量管理体系和ISO14000环境管理体系国际，国内双重认证。1公司名称：赛文通讯科技有限公司2公司情况简介：赛文通信科技有限公司是一家从事手机开发，加工生产，内外销售同步进行的高科技企业。现有员工600多人，90%以上拥有本科以上文凭，其中硕士学历占60%，硕士以上学历占10%。是一支年轻，高效，团结的营销管理队伍，研发队伍及优秀的经营管理团队。公司在全国建立了发达的营销网络和渠道，200
2、00个销售网点遍布全国各大中城市，城镇和乡村，相关销售就业人员30000多人，400多个办事处。“立足创新，专注质量，诚信服务，真诚合作，共同发展”是公司人始终如一的追求，为客户提供优质，安全，可靠的产品是我们公司永恒的方针，我们将不断超越自我，一如既往地为客户创造价值，提供更优质的技术，产品和服务！3公司组织结构：4公司相应职责分工 首席执行官（CEO）： 负责把握企业全局，制定发展和运营目标，搞好团队沟通与协调，创立企业文化，构建战略并作出战略决策，参与订购会，宣读各项工作任务，并检查任务是否完成。 营销总监： 明确外部市场环境状况，搞好团队沟通与协调，根据企业市场状况制定企业销售计划，制
3、定企业产品开发与市场开发计划，参加订购会，进行产品销售情况分析，负责广告发放竟单选择和市场开发。 生产总监： 负责生产产品和企业生产设施的管理工作，制定企业年度生产计划，搞好团队沟通协调。 采购总监： 负责采购物资的管理工作，负责采购物资的验收入库，存储和交付投产工作，登记原材料的入库，出库情况表，搞好团队沟通和协调。 财务总监：负责掌控企业的现金，资产和负债，搞好团队沟通和协调，制定企业资金筹集及资金偿还计划，制定企业现金预算和资金使用计划，明确企业资金的实际使用并进行财务分析。 财务助理： 协助财务总监的工作，帮助财务记录财务帐表，清算财务款项。 商业间谍： 打探竞争对手的生产经营活动，及
4、时向企业汇报，一便于企业了解更多的信息，综合做出决策。 董事会秘书：做好各种财务记录和财务报表，记录企业现金实际使用状况，企业现金盘点，撰写各种财务报告。 5公司业务流程：市场分析进行生产预测财务预算制定广告策略参加订购会广告竞标选订单下订单购原材料生产销售年度结算二、公司整体战略目标的制定1公司目前存在的问题： 66M的所有者权益,40M的五年期长期贷款,一个大厂房里有三条手工生产线和一条半自动生产线,以及本地市场准入和P1产品的生产资格.总结来看：资金短缺，生产线少，生产效率低2公司6年的发展计划： 产品策略： 第一年生产p1产品开发p2，p4产品。第二年生产p1，p2产品，第三年大量生产
5、p1，p2，p4产品占领市场，第四年用一台半自动机器生产p1，其他机器生产p2，p4产品，第五年生产p1，p2，p4产品。 投资策略： 第一年同11M投广告，买一条柔性生产线和全自动生产线，开拓市场，开拓ISO9000，第二年用24M投广告，大力抢夺订单，投资新的生产线，同时研发新产品，开拓市场，申请长期贷款，第三年用较少的钱投广告，投资生产线，开拓市场和ISO14000，第五年把广告钱多投本地和国内市场。 市场策略： 第一年开拓区域市场，第二年开拓国内市场，占领本地市场，第三年占领本地和区域市场，第四年占领国内市场，第五年占领本地和区域市场。 财务策略： 每一年做好财务支出预算，不能让先进断
6、流，争取每一年的盈利。三、公司各年度经营分析与报告（一）第一年度1市场分析： Seven公司组建成功的第一年，现仅有生产P1产品的能力，并且有库存。同时也仅有本地市场。下面就各产品、各市场进行数据分析资料。以供市场决策提供参考：l P1产品各市场分析：时 间：第一年便可生产，同时P1的库存成 本：并且根据生产部提供的资料显示，P1产品的成本价为2百万。产品组成；R1 表格 1P1产品各市场各年份市场单价预测市场单价12345本地市场5485414区域市场54241548国内市场555414亚洲市场424243439国际市场5559559表格 2P1产品各市场各年份市场需求量预测市场需求量123
7、45本地市场2725232215区域市场97686国内市场1213171617亚洲市场1213141515国际市场1416182128数据分析陈述：1) P1已开发，无需考虑是否开发，此资料仅供各年提供广告分析，以及市场开发进行决策。2) P1的产品单价在本地市场、国内市场、国际市场售价较高。3) P1产品总需求量在本地市场和国际市场较大。4) P1产品在区域市场无论是单价还是需求量都无优势。就P1产品而言区域市场无效，可考虑不开发，或投入较少的广告。5) P1产品在国际市场销售特别好，国际市场在第四年才开拓成功。可考虑最后几年在国际市场作出较好的市场，得到高利润。就P1市场而言，建议开发国际
8、市场。l 就P2产品是否开发的市场分析：时 间：由于P2的产品的研发期所限，最早可在第二年中旬才能生产出产品。成 本：并且根据生产部提供的资料显示，P2产品的成本价为3百万。研 发 费：第季度1百万，共需6个季度，共6百万。产品组成；R1+R2 表格 3P2产品各市场各年份市场单价预测市场单价2345本地市场78827区域市场78786国内市场882875亚洲市场77764国际市场727768表格 4P2产品各市场各年份市场需求量预测市场需求量2345本地市场8182024区域市场10131713国内市场9152018亚洲市场7122018国际市场3679数据分析陈述：1) P2产品还未开发，
9、可选择开发2) P2产品在区域市场和国内市场上售价较高。3) P2产品除国际市场上的需求量少之外，在其他市场的需求量都相对较高并且稳定。可见P2产品是一项值得投资的产品。4) P2产品在第2、3、4年的单价很高，特别是第3、4，投广告时可做参考。l 就P3产品是否开发的市场分析：时 间：由于P3的产品的研发期所限，最早可在第二年中旬才能生产出产品。成 本：并且根据生产部提供的资料显示，P3产品的成本价为4百万。研 发 费：第季度2百万，共需6个季度，共12百万。产品组成；2R2+R3 表格 5P3产品各市场各年份单价预测市场单价2345本地市场10101011区域市场087983国内市场881
10、8284亚洲市场888283国际市场8800表格 6P3产品各市场各年份市场需求量预测市场需求量2345本地市场6101024区域市场071013国内市场37715亚洲市场361115国际市场1100数据分析陈述：1) P3产品的总研发费用为12百万，成本较高。2) P3产品每生产一个的单价为4百万，也较高。3) P3产品单价较为稳定，本地较高为10，其他为8左右。4) P3产品的需求量也比较稳定，除国际市场外其他市场需求量都很高。5) P3产品在第五年无论单价和需求量都很高，或打算开发P3产品，建议第五年广告多投入，会取得更丰厚的利润。l 就P4产品是否开发的市场分析：时 间：由于P3的产品
11、的研发期所限，最早可在第二年中旬才能生产出产品。成 本：并且根据生产部提供的资料显示，P4产品的成本价为4百万。研 发 费：第季度3百万，共需6个季度，共18百万。产品组成；R2+R3+2R4表格 7P4产品各市场各年份单价预测市场单价2345本地市场009798区域市场0111093国内市场001010亚洲市场001010国际市场0000表格 8P4产品各市场各年份市场需求量预测市场需求量2345本地市场001415区域市场05610国内市场071313亚洲市场001211国际市场0000数据分析陈述：1) P4产品的研发成本为18百万，很高，是否开发值得考虑。2) P4产品的产品生产成本为
12、5百万。市场平均售价为10元左右。可与其他产品相比然后决定是否研发。3) P4产品在第四年和第五年需求量相对较高。l 就市场是否开发的市场分析：表格 9各市场各产品25年总量需求比较P1P2P3P4本地市场85505029（次）区域市场28303021国内市场63323233亚洲市场5735（次）35（次）23国际市场83220表格 10各市场各产品25年单价比较P1P2P3P4本地市场447755102598（4、5）区域市场452728（3、4、5）10（3、4、5）国内市场45279810（4、5）亚洲市场4168810（4、5）国际市场54578（2、3）0数据分析陈述：1) 本地市场
13、已开发，不作陈述。2) 就P1产品而言，国际市场开发最有效。3) 就P2产品而言，区域市场、国内市场、亚洲市场较为有效。4) 就P3产品而言，区域市场、国内市场、亚洲市场较为有效。5) 就P4产品而言，国内市场有更高的投资价值。就以上分析：或只开发P1产品，建议开发国际市场；如果针对P2、P3产品，可考虑开发区域和国内。而区域市场开发期为1年；国内市场开发期为2年；亚洲市场开发期为3年。或根据现金流情况和生产状况考虑开发。建议先开区域和国内。l 关于资格认证开发数据分析；在本地市场，后几年会对产品的ISO9000和ISO14000有更多的需求；而区域、国内、亚洲、国际对产品的质量有较高的要求，
14、订单对两种认证的需求很大。ISO9000认证资格的取得需两年时间，每年投资1百万，共需2百万；ISO14000认证资格的取得需三年时间，每年投资1百万，共需3百万。在每年打广告时，每项认证可选其一打广告，也可两者共同打广告。每个广告对单一市场中的所有P产品均有效。第年打广告都需重新支付费用。可中断投资。l 第一年本地市场P1产品广告投入分析Seven公司组建成功的第一年，由于人力和资源的有限，我们只能在公司所在的本地区域进行产品的销售。并且碍于时间紧迫，公司也只成功开发了P1产品。公司决定，就本公司现在的规模和情况，第一的市场广告主要投放于本地市场的P1产品。根据本地市场P产品需求量的市场预测
15、曲线，我们发现P1产品的需求量为27件左右，并且单价在5百万元左右。根据生产部门提供的情况，我们可以确定，每件P1产品的成本为2百万元。所以每件P1产品所赚取的净利润平均为3百万。但同时我们要考虑到P1本地市场的预测售价5百万也只是平均售价，在广告投放后如果能得到最先或者次者选单机会，则售价会比5百万高些，相反如果靠后选单则利润会低于3百万。2市场策略及其结果：基于市场分析未来市场各类产品的需求量很大，在主观臆断下我们采取了激进的方式选择扩大生产战略，直接从第一年开始开发一条柔性生产线和一条全自动生产线。第一年，根据市场分析只存在本地市场且只有P1产品有需求量。P1产品的需求量总体大约为27个
16、。公司初始状态有三条手工生产线和一条半自动生产线，期初的P1存货为三个。从已安排好的生产进度可知第三季度的自动生产线也可用于生产P1。从现有生产条件来看，该年生产P1的最大量为6个。需求量多，公司的产量也挺多，可以尽量抢占市场争做本地市场老大。因此该年选择投放5M的广告额。但是由于缺乏经验以及同行业投放的不可预测性，本轮订货会没有做到市场老大，而且仅仅排到第5个选单。订单要求2个P1产品，销售额为11M，净利润为7M。非常不理想。此时其它的产品还没有研发出来，为了不浪费生产线，只能生产P1产品。造成企业第一年囤积了7个P1，还有4个在制品，没有给企业带来预期的现金流量。在企业第一年没有任何长贷
17、和短贷的情况下为下一年的销售产生了压力。同时从市场分析中，我们可以看到：除去国际市场，P4产品从第3年开始的价格明显高于其它产品，而且本地和区域的需求量大于其它产品，在国内市场同样也有一定的需求量。在没有仔细进行财务和生产量预算的情况下，我们决定前3年以P1产品为主打产品，后3年以P4产品为主打产品。认为若从第一年开始研发P4产品，第三年就可以在区域市场销售该产品，从第4年开始陆续还可以在国内市场销售。若此时同行业没有研发P4就可以将该产品垄断。这一决策获得了小组通过。但是事实证明正是这一错误决策将企业一步一步的拉向深渊。但是此时因为处于经营的初期对于这一决策的后果我们没有觉察。另外，未来对I
18、SO9000和ISO14000认证有较高的要求，而ISO9000的认证的时间比ISO14000短一年。在不知道资格认证究竟会带来多大利处的情况下，第一年我们选择了开发ISO9000的市场。在市场方面因为以P1和P4产品为主打产品，综合考虑开拓时间和费用等因素我们决定开拓区域和国内市场，放弃亚洲和国际市场。事实证明对于开拓市场我们是欠考虑的。在第一年里我们仅仅开拓了区域市场而没有同时开拓国内市场。因为我们认为P1产品和P2产品在本地和区域市场的前两年强大需求量可以吸收我们生产出来的P1、P2所有产品。考虑到国内市场对于P4的需求量大于其它市场决定将国内市场主要用于销售P4产品而该产品在该市场从第
19、3年才有需求量，由于国内市场的研发期是两年，那么从下一年开始开拓的话便时间刚刚好。我们没有考虑到同行业在本地和区域市场的竞争，高估了市场的需求量。3生产分析： 经营第一年，公司刚刚起步，实力不强。有固定资产大厂房一间，3条手工线以及1条半自动线。由于其他产品都需要开发时间，因此继续生产P1。生产产品方面，根据市场预测随着市场的持续发展，对低端产品的需求可能要下滑。伴随着需求的减少，低端产品的价格很可能走低。但是P2在一定阶段内的市场份额还是很大的，因此决定投资生产P2。P2的开发周期需要6个季度，于是在第一季度便开始投入研发资金。P2产品的开发费用需要每季度投入1M，总计需要6M。不难看出，在
20、后几年，随着高端产品的成熟，市场对P3、P4的需求将会逐渐增大。因此，决定在这一时期的第四季度也开始研发P4，便于在最早的时刻利用最小的广告投放量获得最大的收益，达到率先抢占市场的目的。P4产品的研发也需要6个季度，每季度需要投入3M，总计18M。由此可知，只有在下年度第三季度才可以生产P2产品，第三年的第二季度才可以对P3进行生产。整体的愿望是美好的，但是现实却是残酷的。在后期的经营过程中，发现这是我们的一个严重失误，后期资金不足，以至于都无法购买材料组织生产。由于客户对质量意识的不断提高，对产品的资格认证有更多需求，于是公司增加对ISO9000的认证。同时，区域市场的客户相对稳定，对P系列
21、产品需求的变化很有可能比较平稳。并且研究发现区域市场对P2的需求量还是比较大的，价格也比较高。因此，我们考虑P2可以生产以后加大对这一新产品的生产，增加收益。总之，开发区域市场还是很有潜力和发展空间的。通过打开这两个市场，销售P1和P2实现公司的战略目标。由于P2尚在开发中，所以生产线全部用于生产P1产品，无疑增加了产量。这也为能按时完成订单，实现收益奠定了基础。生产线方面，由于手工线的生产效率太低，生产周期太长，决定新建生产线。考虑到柔性线在转产时不需要专程飞，不用占用生产周期，决定安装柔性线。包括一条柔性线和一条自动线，分别在这一年的第二季度和第四季度进行安装，以便于以后使用加快生产速度，
22、提高产能。但是，柔性线的安装又成为公司资金紧张的重要原因。柔性线的投入过大，以后没有充足的资金进行生产。即使有高效率的生产线，却因为安装生产线而没有资金用于购买原材料进行生产，也是我们的困难。在这一年中，由于其他公司投入广告费用过大，竞争十分激烈。我们投入广告总额5M，拿到一个生产2个P1的订单。实现销售收入是11M,成本是4M，因此实现毛利为7M。P1P2P4数量2尚在开发中尚在开发中销售额11M成本4M毛利7M-产品核算统计表-本年度根据已有生产情况，加上上年度产成品3个，期末可以库存7个P1和完成2个P1的订单，另外还有在产品4个。P2和P4还在研发过程中，无法的形成实际生产量。年末盘点
23、，在建工程20M，机器设备依然是三条手工线和一条半自动生产线5M，厂房一间40M。每年支出中每条生产线要有1M的的维护费，4条生产线总共需要4M的维护费，还要包括管理费4M、市场开拓1M、资格认证1M、产品研发7M（P2需要4M，P4需要3M），总计22M。另外，每年要对长发中的生产线计提折旧，共4M。由于P1的原材料采购需要提前一个季度下订单，根据现有生产线的生产情况和下年度即将可以投入生产的自动线和柔性线情况，决定第四季度订购2个原材料R1以备后续生产能正常进行。并且预测下年度可以完工产品的数量为6，为下年度市场总监进行广告投放、准备拿到订单做好准备。总结这一年，我们在很多方向上的选择还是
24、存在失误，很多方面都太过于激进。总是认为有资金就可以任意安排，却没有根据需要进行合理规划，使有限的资金更好的实现它的价值。 4采购分析本年度为公司运营的第一年，第一年企业只有P1 的生产权限，在广告招标时在本地市场投入了5（百万）的广告费，由于其他五个组企业也多数想抢占市场老大的位置，所以并没有拿到较大的订单，拿到了销售额为11（百万）的订单，订单数量为2个P1 。但是企业在第一年中有3条手工生产线，1条半自动生产线，以当前的生产能力，有足够的能力完成订单中P1 的数量要求，由于期初有两个原材料订单，所以在第一季度下了一个原材料订单。因为当时考虑到第一年的企业接到的产品订单过少，生产力过剩，所
25、以在年初没有申请长期贷款，现在回想起来这个做法是欠考虑的，因为第一年年初在所有者权益较高的时候没有申请长期贷款，就会导致扩大企业规模的现金受到严重限制，应该把眼光放得长远，而且随着经营的持续，所有者权益下降，长期贷款的额度也会随之下降，以至于在以后年份里贷不到足够大的金额，对整个企业都是有很深远的影响的。考虑到企业现金流的重要性，所以在采购部门下原材料订单是，一定要与财务部门进行沟通，因为如果是R1原材料，前一季度下的订单，到这一个季度就要向供应商付款，这个环节资金一定要到位，是不能拖欠的。第一季度按期入库两个原材料，再下一个R1原材料订单。第二季度按期入库一个R1 原材料，下两个R1 原材料
26、订单；第三季度按期入库两个R1原材料，下两个R1原材料订单；第四季度按期入库两个原材料R1，下两个R1原材料订单。这样在年末，还有两个R1原材料订单。原材料库保持零库存，不占用企业较紧张的现金。整年下来保证生产线上原材料供应的充足，没有浪费生产力，没有原材料库存，采购运营还算合理。通过与生产部门的配合，本年度一共生产出了9个P1产成品，期中有两个P1产成品已经顺利交货，换回应收账款，其余7个P1产成品留作存货，待以后年度售出。另外生产线上还有4个P1在制品。由于第一年没有过大的生产压力，所以企业打算多上一些生产线留作以后年度扩大生产。企业在第二季度开始新建全自动生产线，全自动生产线的安装周期为
27、3个季度，这样在第四年年初就可以进行生产，企业决定将其固定生产P2产品，在以后年度加大对P2的投产，但是由于生产部门考虑欠佳，P2产品由于在本年年初开始研发，研发周期为6个季度，即在第二年度的第三季度才能有生产权限，所以这条全自动生产线实际上开发的过早，早了两个季度，因为又有高额的4（百万）的转产费，以至于处于很尴尬的境地。这是一个明显失误的地方。还有由于在第一年企业家们野心较大，所以大范围的研发开发新的生产线及产品。为了扩大生产在第四季度借了40（百万）的短期贷款，这种做法很不科学，没有遵循一个基本原理，即用长期贷款进行长期投资，用短期贷款弥补短期现金流短缺，为以后现金断流埋下了祸根。 5财
28、务分析 净资产收益率1.46666667总资产收益率-0.3384615权益乘数-4.3333333销售净利率-2总资产周转率0.16923077净利润-22销售收入11销售收入11资产总额65流动资产59长期资产65销售收入11成本费用33销售成本4综合费用22折旧4利息4额外收 /支1货币资金37应收账款0预付账款0存货22其他流动资产0固定资产65长期投资0无形资产0递延资产0+第一年对于一个新生的企业来说，是至关重要的，企业未来的发展方向都在这个时间点上确定。对于这样一个新的开始，我们组保持着稳健的态度，在订货会上并没有支付高额的广告费，也因此并没有拿到尽如人意的订单。由于第一年的生产
29、将完全超出需求，针对企业的情况，我们并没有申请长期贷款，并计划将资金主要用于生产线的投入和产品的开发等，等待第二年以P2产品为优势的突破。然而，扩张是要满足两个条件的，要有扩张的需求和扩张的经济条件，而这两项我们都没有，所以这次的扩张是不合理甚至是盲目的。其中资金来源的缺乏和过度的扩张都是我们的失误，也为日后资金紧缺的局面做了铺垫，综合分析之下，我们在第四季度选择了40M的短期贷款。从费用的角度分析（如图）：在第一年中，主要的支出用于了投产生产线，一条柔性线和一条全自动生产线，占到了全部费用的32%，有些急功近利了；其次为直接费用和基本费用，虽然产品的需求不大，但我们仍然没有停工，而是选择继续
30、生产，累计库存日后销售；开发费用为开发区域市场、ISO9000认证和开发P2与P4产品而进行的支出。 接下来我们来参照杜邦分析图来了解我们公司的财务运营状况：由下图可知，本年的净资产收益率为146.7%，这主要是由于第一年没有订单，没有收入，只出现了费用支出16，利润为负。在这一年中，我们进行了P1产品的研发和生产，同时也对区域市场和国内市场进行开拓。虽然制定好了企业未来几年的经营决策，但是由于不了解市场行情及保守的策略，我们上了三条手工线，一条半自动线，生产效率相对较低，这就为第二年抢单造成障碍。6年度总结由于在第一年，六个小组的起点都一样，都是只有本地市场，只有p1产品，所以在第一年的广告
31、竞争中，每组都想采取大量投入广告的方法争取在第一年里争取到本地的市场老大，拿到大的订单，我们组也考虑到了这一点，但是我们认为即使我们投入很多的钱，也不一定能拿到最多的订单，而如果拿不到最多的订单而拿到第二或第三的订单，那投入广告的钱就浪费了，所以我们组在第一年采取了保守的广告策略。我们在本地市场投了5M的广告。等到各组投的广告费公布出来之后，果然和我们预想的一样。D组和E竟然都投了15M的广告费，A组也投了10M的广告费。我们组的广告数额排名第五位，所以我们只能第五个选单，只拿到了2个p1的订单。但是由于第一年，我们的广告投入过少，我们只得到一张订单，与其他企业比，我们的销售收入明显偏低，加上
32、后几年我们连续决策失误使企业内部资金短缺严重，再加上我们的经营决策比较保守，贷款方面也比其他企业少，因此我们用于投资的资金相对少，这就为我们后期的发展造成了隐患前几年的资金短缺，后几年的产能不足。第一年期初的时候我们组犯下了第一个决策失误。我们没有选择在第一年申请长期贷款。我们原本以为公司经营要做六年，如果在第一年就申请长期贷款的话，第六年就要归还贷款，到时候很有可能因为还不了贷款而破产。如果在第二年再申请长期贷款的话，到第六年比赛结束的时候，我们就可以不用归还长期贷款。所以我们选择在第一年不申请长期贷款。但是我们忽略了一个致命的地方，那就是长期贷款是根据所有者权益的数额决定的。我们忽略了在第
33、一年如果亏所而导致所有者权益下降，我们在第每年的年年初的时候可能就不能申请所需要数额的长期贷款了。第一年第一季度，我们开始研发p2产品，同时在三条手工线和四条全自动生产线上，我们继续进行p1产品的生产。在第二季度，由于生产总监的决策失误，我们犯下了第二个错误。我们选择的新建一条柔性生产线。生产总监只是考虑到，如果新建一条柔性生产线，由于柔性线没有转产周期，可以生产任何所需要的产品，而且生产周期较短，但是忽略了费用问题。柔性生产线的购置费不但高达20M。随后在第三季度，我们选择了新建一条全自动生产线。盲目的投建全自动生产线和柔性生产线建造所花费的大量资金也是导致后来我们资金严重周转不灵的重要因素
34、之一。在第四季度，由于我们生产总监和销售总监的决策失误，我们犯下了第三个错误，这个错误也是导致我们最后走向破产的导火线。我们选择研发p4产品。我们并没有认真谨慎的研究p4产品在第三年第四年在区域市场和国内市场的需求量，只是想当然的认为，如果我们研发出来p4产品，而别的组没有研发出p4产品，那在未来几年里，我们组就垄断了各个市场中对p4产品的供应。我们可以进行最少的广告投放而取得大量的收益。但是我们忽略了资金的供应问题。P4产品的研发费用是3M/季，研发周期是六个月，也就是说，我们研究p4产品的总研发费用高达18M，并且每个p4的直接成本也高达5M，遗憾的是我们当时并没有考虑到这些。第一年里同时
35、我们选择开拓区域市场和进行ISO9000的认证。由于我们只取得了两个p2，销售额只有11M的订单，所以我们第一年的所有者权益只有44。7年度的工资分配方案 赛文通讯有限公司管理层年度工资总额为400万元，其中基本工资为：CEO总领团队，核心策略制定者，基本年薪62万元，营销总监、运营总监、采购总监、财务总监分别负责市场营销、生产、采购、财务，基本年薪47万元，各总监下直属员工，配合各总监工作，基本年薪33万元，另外18万元根据个员工在不同年度工作量及工作业绩在管理层中进行分配。本年度本公司总计亏损2200万元，主要由于营销部门不恰当的评估市场需求，没有考虑到投资与产出比例关系，与生产部门沟通后
36、错误开发P4产品使P2和P4研发费用总计高达1600万，同时财务部少计了研发费用，对未来现金流估计产生误导，导致盲目乐观情绪，CEO和其他相关成员没能及时注意到相关问题，对企业日后经营产生不利影响，故对400万元工资分配如下：工资分配表职务基本工资实得工资首席执行官62万元65万元董事长秘书33万元36万元CMO营销总监47万元51万元UFO商业间谍33万元 37万元COO运营总监47万元47万元CTO技术总监33万元33万元CPO采购总监47万元51万元CFO财务总监47万元47万元FA财务助理33万元33万元合计382万元400万元（二）第二年度1市场分析： 由于第一年采取保守广告策略，并
37、且已决定开发P2和P4，市场准入开拓区域市场。由于打广告的费用不高，抢到的订单较为靠后仅能卖出2个P1产品。有较多的P1产品剩余。由于没有争取到市场老大。可以考虑第二年在区域市场上争抢老大。如果有打算争抢区域市场的市场老大，那么单单靠打P1产品是远远不够的。这时候就需要考虑P2产品的生产。资金如果允许，可考虑新建生产P2的生产线，建议全自动生产线。见表格1、表格2、表格3、表格4，可知。在区域市场：P2产品在区域市场第二年的需求量为10，平均单价为7百万，而P2的成本仅为3百万。则每个有4百万的价差可赚。P1产品在区域市场第二年的需求量为7，平均单价为4.2百万，而P1的成本仅为2百万，则每个
38、有2.2百万的价差可赚。在本地市场：P2产品在本地市场第二年的需求量为8，平均单价也为7百万，同样有4百万的价差可赚。P1产品在本地市场第二年的需求量为25，平均单价为4.8百万，这样每个有2.8百万的价差。表格 11P1、P2产品就本地、区域内量、价之比较P1P2本地市场量大，价高量同、价同区域市场量小，价低量同、价同数据分析陈述：1) 区域市场在P1、P2上都并不明显优势。2) P1产品就过多的投入在本地市场，需求量特别大，即使广告费投入较低，也至少可得一单，并且有较高的收入。3) 但本地市场已没有抢上市场老大；如果有想法想得到区域市场老大，则需要在区域市场有过多的投入。4) 生产部门就准
39、确计算出能P2产品，可以出货的时间，和出货量。以备市场部门进行选单。2市场策略及其结果：由于上期不理想的广告策略，截止第二年初P1的存货为7，在制品为4。第一年投产的自动生产线和柔性生产线已经于年末安装完工。而P2和P4经过6个季度的研发也于本年的第三个季度可以开始投产。年初已完成区域市场的开发。IO9000认证尚处在开拓中。从企业的生产条件来看，在不转产的情况下利用柔性和全自动生产线P2和P4最多分别能生产2个。由于企业内部管理混乱，我们错误的将最大的产量估计成4个。从第二年的市场分析中我们得出，本地市场和区域市场仅仅对P1和P2有需求量。在本地市场中P1的需求量为25，区域市场对P1的需求
40、量为7。本地市场中P2的需求量为8，区域市场中P2的需求量为7。在本地市场中，由于P1存在大的需求量而且在市场老大优先选单的情况下，我们认为就算排在中间位置选单的也应该能够抢到比较多的销售额。不如把广告投放的侧重点放在区域市场，由于该市场刚刚被开拓，若能够在该市场赢得最大的销售额就能够抢占区域市场老大。因此我们在没有计算清楚P2的正确最大产量的情况下，在区域市场一共投放了18M的广告。其中P1产品为10M，P2产品为8M。两者的投放量都很大，目的是想优先选单。但是错误的计算和市场的不可预测性使我们再次受到了打击。结果，在本地市场中我们和事先料想的一样产品P1在第4个选单，销售量为3，销售额为1
41、5M。然而在区域市场，10M的P1广告投放量并没有让我们获得P1产品的最先选择单权，C组比我们多投一M，这样我们仅仅第二个选单。P1的销售量为2，销售额为10。P2产品8M的广告投放量也没有获得最先选单权，A组投放了11M，我们次于其后。P2产品的销售量为3个，销售额为21。在区域市场我们没有当到市场老大，巨大的广告投放量没有达到预期的销售目标。这无疑是夸大了广告效益。P2的定单为3个，我们最多只能够生产出两个这样我们必须要违约。此时由于我们第一年没有申请长短贷，建设了两条生产线，研发了P2和P4产品，P1产品却没有大量的销售出去，企业年初就面临资金短缺的情况。我们采取了变卖产房已换取现金。其
42、实广告投放资金过大在目前的情况下已经是不适合的，况且还没有获得相应投放比例的收入。这样今年企业的所有者权益一下从44变成了7。给公司造成了严重的损失。在已经没有过多的资金去转产的情况下，我们决定将违约的定单进行如下处理：即待到明年等P2完全生产出来了我们再提交定单。这样仅仅是已成本价销售不赢不亏。其实更好的做法是动用紧急采购，因为本身可以生产两个P2的成本是6M，购买一个P2的成本是9M，而销售3个P2可以获得21M的利润。这样我们仍然有7M的净利。但是现金已经不允许我们动用这一措施。于是我们在采取前一种措施的情况下为了在下一年能够卖出P4，不让费已经支出的研发费，我们决定今年生产一个P2，一
43、个P4。3生产分析：第二年度初本公司拥有的生产线为P1手工线3条、P1产品半自动线1条，同时于上一年度投产的P2产品全自动线和一条柔性线将于第三季度开始投入使用。产品研发方面，上一年度第一季度投入研发的P2产品同样于第三季度开始生产。公司机会利用两条高效率的生产线同时生产P2，最先抢占P2市场。本年度产能计算：三条手工线，一条半自动线不转产依然生产P1产品。第二年可生产出7个P1产品。一条全自动线和一条柔性线用于生产P2产品，本年度可以产出2个P2产品。市场部投放广告的依据如下：P1P2P3P4在制品4000产成品7000本年度产能：P1P2P3P4库存完工品3000本年度产能8200小计11
44、200本年订单本地3000区域2300小计5300年末完成订单情况,5个P1产品的订单顺利完成，获得2千5百万的应收款，其成本未10M，获利15M。3个P2产品的订单，由于生产部门错误估计P2的产能为4个，而实际只能生产出2个，导致P2不能如期完成。资格认证方面，本年度继续缴纳上一年度开始投入的ISO9000资格证1M。本年末获得认证资格。本年总结：考虑到本年末有两笔40M的短期贷款要偿还，公司于本年度初将大生产车间出售获得应收账款4M。年初库存P1产品数量较大，因此P1产品的广告不能太少，但是本地市场的已有行业老大，所以公司决定大量广告投入区域市场，即P1投入1千万，P2投入8M。除此之外，还于本地市场投入广告6M。但是此次广告投入没有综合考虑接到订单后的所获得利润以及P1、P2产品的市场总额，广告总投入达23M之多，虽然总投入大，但没有集中力量攻破某一个固定市场，一次现金投入过大，严重影响了本年度下半年对于两笔短期贷款的还款能力。交完P1产品的订单还剩6个完工产品。但对于P2产品，由于生产部误将P2的生产能力估计为4个，致使市场部要了3个P2订单。同时混淆紧急采购与公司间协同采购的关系，而直接采用推迟一年交单的方式，使我们失去了3个P2产品的利润12M。公司最初计划跳过P3产品，直接研发P4产品。因此P4产品于第一年就开始了研发，本年度研
