物流学及供应链管理方案.docx

《物流学及供应链管理方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《物流学及供应链管理方案.docx（26页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、物流学案例集第3章 供应链管理案例 案例1 福特汽车公司的全球资源配置策略 福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前它大约有60的成本是用在采购原材料和零部件上。在它的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特的全球范围的采购已经有很长的历史了。从20时机70年代开始，它着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年，福特致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进行的。福特汽

2、车公司建立了一个“日报交货”系统应用于他的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特公司都有当地供应商相关职员提供的有利技术支持。与全球供应

3、商之间的技术交流困难也因此得到缓和。福特汽车公司要求其供应商在生产计划变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产计划的稳定性，短期计划的调整频率也比以前更低。 思考题:跨国公司的形成有其必要性。根据福特汽车公司的经验，在保证供应物流方面，应注意哪些问题？ 案例2 本田与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商更能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货

4、。制造厂库存的评价周转周期不到3小时。 1982年，27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件，而到了1990年，有175个美国的供应商为他提供超过22亿美元的零部件。大多数供应商与他的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为他的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商： 1、 2名员工协助供应商改善员工管理。 2、 40名

5、工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量。3、 质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题。 4、 在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持。 5、 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题。 6、 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量。 7、 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等。 8、 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子。本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃。随着合作的加深，

6、相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500万美元，到1997年就达到6000万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。 思考题:本田与其合作伙伴之间关系的特点是什么？它采取了哪些方法保证供应物流？这种关系与福特公司有何不同？ 案例3 IBM的供应链管理供应链管理的实现，是

7、把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。 计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一，IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现

8、在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。下图是IBM公司在欧洲业务的供应链。通过实施供应链管理，IBM公司生产的盲目性得到避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输

9、等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。思考题：解释上图的流程。案例4 惠普台式打印机供应链的构建 供应链管理的最低要求是：企业与企业之间能够通过互联网或电子方式协同工作，共同分享客户信息。HP公司提出了新经济时代企业应用的前景：VCN（企业价值协同网）。WTO将使企业向两个方向发展：或者做供应链的领导企业；或者做大企业的OEM。1.惠普公司及台式打印机概况惠普公司成立于1939年。惠普台式机于1988年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一。但随着台式机销售量的稳步上升（199

10、0年达到600 000台，销售额达4亿美元），库存的增长也紧随其后。在实施供应链管理之后，这种情况得到改善。DeskJet打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。2. 存在的问题惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区

11、对于台式打印机电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之为工厂本地化（Factory Localization）。惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必

12、须拥有一定的零部件、原材料安全库存。零部件原材料的交货质量（到货时间推迟、错误到货等问题是否存在）、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足，占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。3

13、. 任务减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。4. 解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。重新设计的供应链如图所示。在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和

14、总机装配（FAT，Final Assembly And Test）。PCAT过程中，电子组件（诸如ASICs、ROM和粗印刷电路板）组装成打印头驱动板，并进行相关的测试；FAT过程中，电动机、电缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试。其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行（延迟策略），实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。这样

15、一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化（D C -Localization）”。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，一年大约可以节约3 000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材

16、料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。5. 效果安全库存周期减少为5周，从而减少了库存总投资的18%，仅这一项改进便可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输、关税等项费用。除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。思考题：谈一谈惠普构建的供应链如何满足了它最初的设想、解决了原来存在的问题。案例5 伊梅申公司明尼苏达州奥克代尔的伊梅申公司是一家年产值25亿美元，主要生产软磁盘、专用胶片、

17、数据储存产品和其他影像制品的企业，它所面临的挑战与惠尔浦公司大不相同。1996年从3M公司分离出来后，它的业务仍与原先的母公司紧密联系。伊梅申公司没有运输部门，也没有仓库，只能使用3M公司7个相距遥远的公司里的有限的空间。它也没有值得一提的仓储和运输软件，只是与3M公司的有20 年历史的老式计算机系统联机，编排流程表和规划的能力相当有限。伊梅申公司还面临可怕的期限，即到1998年年底，3M公司将不再允许伊梅申公司继续使用它的设施和计算机系统。伊梅申公司一开始就想把工作重点放在主业上，把后勤服务工作留给专业公司去做。于是，它开始物色第三方公司处理它在北美地区的仓储、分拨以及货运业务。无论谁接手这

18、份工作都得组建一个后勤供应系统，建立新型的Oracle计算机网络，把价值25亿美元的货物从3M公司的仓库里有条不紊地运出来，所有这些工作都得在1998年年底之前完成。最严重的问题就是时间。伊梅申公司全身心地投入了挑选后勤伙伴的进程之中，并根据3M以及惠普等公司与后勤服务公司合作的情况，最终选择了门罗后勤服务公司。门罗后勤服务公司为伊梅申公司建造的第一个设施位于俄勒冈州怀特城的原材料仓库。到1996年12月1日那天开始运营，17天后两家公司签订了合同。如今，门罗公司派了225名雇员为伊梅申公司工作，其中一些人的工作地点在母公司CNF运输公司俄勒冈州波特兰技术中心，负责在伊梅申公司、门罗公司、供应

19、商、用户和负责运输的卡车公司之间传递信息。这类信息目前主要通过计算机网络，利用电子数据交换（EDI）系统来传递。门罗公司协调卡车分配。伊梅申公司门罗公司之间的合作计划仍在进行之中，双方都说它们对合作感到满意。由于实施了先进的质检流程，并用本公司的仓储管理和运输规划系统改进了伊梅申公司的计算机系统，伊梅申公司的订货准确率达99.9%。门罗公司高级后勤经理杰里凯尔（Jerry Kyle）说，所有这些与双方开始合作前相比是一个意义重大的改进。（门罗公司在安大略中心的一名雇员详细叙述道：我参观3M设施的时候，发现箱子上都贴着内装何物的即时贴标签。）凯尔说，这个计划甚至把仓库也省了下来，在那里建了一个新

20、的生产线。伊梅申公司在西弗吉尼亚州米德韦工厂有一位办事谨慎的经理，他不相信门罗公司能在规定期限内交货，于是他就储备了额外的8 万平方英尺胶片和印材。不久前他确信该系统将发挥作用，于是就清除了原材料，腾出地方生产新系列的印刷和出版产品。虽然门罗公司擅长的是货运，但它也已证明自己能够节省开支，如改进包装，尽管这不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商标印在所有即将运出的箱子的显著位置，并设计了能够使胶片边不打折的新箱子。门罗公司还把运往同一个目的地的小包裹用塑料胶带捆在一起再让联合包裹运输公司承运，这看起来似乎微不足道，但仅这一项革新就使伊梅申公司每年付给联合包裹运输公司的运费节省80%。在把包裹捆在一起

21、交付运输之前，联合包裹运输公司可能会按照昂贵的小件包裹向伊梅申公司收取费用。当然，有了门罗公司意味着伊梅申公司有较好的研究数据。负责商务处理的副总裁戴夫梅尔（Dave Mell）说：以前，我们没有能力追踪交货的全部过程。因为整个交货过程没有非常准确地划分开来。伊梅申公司现在不再为制定期限而操心了，它的目标是节省开支。梅尔说：让我感到非常吃惊的是，门罗公司给我们带来了多么能干的员工。如果我们自己进行这样的改革，肯定达不到现在这样的效果。伊梅申公司和门罗公司打算在将来采取更严格的手段控制运费和继续减少库存，以节省开支。伊梅申公司计划在1998年完全脱离3M公司以前，把每年北美地区仓储、运输和库存开

22、支减少1.3亿美元。它已经节支了7 000万美元。这家公司还与门罗公司和俄亥俄州哈德逊的卡利伯后勤服务公司（Caliber Logistics）等合作，处理占其收入近50%的海外业务。思考题：门罗公司是伊梅申公司供应链中提供物流服务的3PL企业。谈谈它是如何为伊梅申公司提供高效服务的。第4章 企业物流案例1、为什么要进入保税区旭日医疗保健品公司是某开发区生产医疗保健器械的一家合资企业，原材料主要来自日本，产品主要销往东南亚地区。自1995年成立以来，双方合作一直比较愉快。但在最近的董事会上，双方就公司如何继续发展问题产生了分歧。中方的意见是在原有工厂基础上追加投资，上新生产线，而外方则想逐步缩

23、小现有工厂规模，准备在离工厂不远的保税区做大的发展。由于存在不同意见，董事会责成总经理陈旭负责主持一次讨论会，以具体说明两种方法哪个更适合该公司今后的发展。陈旭接手这项工作后，详细学习了有关保税区的各种材料。保税区又称保税仓库区。它是海关所设置的或经海关批准注册的、受海关监督的特定地区和仓库。外国商品存入保税区，可以暂时不缴纳进口税。如再出口，不缴纳出口税，运入区内的货物可以进行储存、改装、分类、混合、展览、加工和制造，是物流管理国际化的体现。具体分为五种：指定保税区是为了在港口或国际机场简便、迅速办理保管手续，为外国货物提供装卸、搬运或暂时储存的场所。保税货棚是指经海关批准、由私人企业设置的

24、用于装卸、搬运和暂时储存进口货物的场所。职能与制定保税区相同，它是补充保税区不足，作为外国货物办理报关的场所。保税仓库是经海关批准，外国货物可以不办理进口手续和连续长时间储存的场所，是为了使货物能在较长时间内储存和暂时不缴纳关税而建立的。一般期限为两年。保税工厂是经海关批准，对外国货物可以进行加工、制造、分类以及检修等保税业务活动的场所。保税工厂和保税仓库都可储存货物，但储存在保税工厂中的货物可作为原材料进行加工和制造。许多厂商广泛地利用保税工厂，对外国材料加工制造，以适应市场的需要。外国货物存在保税工厂的期限为两年，如有特殊需要可以延长。保税陈列场是经海关批准，在一定期限内用于陈列外国货物进

25、行展览的保税场所。这种保税场所通常设在本国政府、外国政府、本国企业组织或外国企业组织等直接举办或资助举办的博览会、展览会和样品陈列所中。看了以上材料之后，联系到本公司的生产实际情况属于出口加工型企业，生产周期又较长（约一个月），进出关手续比较繁琐，再加上市场变化较快，核销业务不便等。陈旭经理认为如果本公司能够在保税区发展，那么，公司的物流和商流就可以分开，这样就会解决许多不必要的麻烦。看来，向保税区发展是一招不错的好棋。请问，你是否同意陈经理的结论？为什么？2、用物流梳理海尔企业流程这几年海尔集团发展速度非常快。每年几乎保持了80的高速增长速度。我们自己总结，整个海尔集团从1984年创业到现在

26、16年的时间，经过了三个发展阶段：第一个阶段(1984年到1992年)，通过冰箱一个产品创出名牌，我们叫名牌战略，使得海尔品牌在全国以至于在国际上取得一定的知名度。从1992年开始我们实行多元化发展战略，建立了一个完善的售后和科研开发的体系。在这个阶段，我们的销售网络在国际上也得到了完善。第三个阶段从1998年底开始，我们提出国际化战略目标：让海尔人把物流提上议事日程。 海尔物流推进本部的诞生 面对新经济时代，海尔提出靠创新来发展，靠创新来实现战略目标。海尔创新的核心关键是观念的创新，而组织创新是观念创新的保证，因此结合海尔集团国际化战略，我们对目前整个集团的组织机构进行了一次大的调整。在这次

27、组织结构调整之中，集团成立了一个专门物流机构，因为传统企业组织机构从原来职能式到矩阵式都是一层层对上面负责的职能概念。而在这次结构调整中，海尔集团彻底把原来企业的“金字塔”组织结构搬倒，搬倒后的“金字塔”尖对着市场、对着用户，所有部门的工作方向对着客户，这里提出一个流程的概念，即整个企业集团的流程再造。其中核心的流程就是物流。 面对整个市场，我们要解决好市场的两个商流：一个是本部，负责国内市场销售。企业从采购到材料的仓储配送、生产、成品运输、外地的成品配送、仓储，甚至对海外的货运报关等等，这些过程都由物流系统来负责。这是非常长的一个链，我们叫供应链，原来分5段进行管理，现在作为一个流程统一由物

28、流本部操作。 另一个是海外推进本部，主要负责海外商流推进。由资金流和信息流对这几个流程进行支持。另外还有其它一些支持流程，像质量管理、人力资源等等流程，对主流程、核心流程进行支持。通过这种组织架构的调整，海尔非常清楚地提出：通过流程的再造，加强企业内部物流、资金流周转的速度，增强我们对市场的竞争力。一些专家也讲到，特别在资金流这个概念上，现金流量的问题我们也是非常重视的。目前，在我们整个销售系统的操作过程中，有三个流同时在做，即：物流、资金流、信息流。这三个流在互相作用，互相支持。 原来，海尔集团实施多元化发展战略主要依靠事业部。我们有二十几个事业部在集团统一的策化组织下进行操作。它的优点是能

29、够非常灵活地面对一个市场，能够使自己迅速成长发展起来。但是这样带来的问题是，发展到一定规模以后，整个企业内部的资源得不到切实优化。根据集团目前的发展现状我们进行了整合，由原各个事业部的分别操作整合成通过资金流、物流、商流来进行操作。这样可以使得整个集团内部其它一些企业迅速达到这几个流的技术平台上来，而且可以利用整合之后的资源技术平台的优势，来加快发展。这是我们在海外的一个指导思想。 集团战略的实施及组织结构的调整，对物流提出了新要求，集团物流推进本部成立了集团的第三方物流，制造事业部负责产品的设计制造，产品的采购、仓储、配送以至产品下线，直到成品到用户手里全部由物流推进本部负责。对企业内部制造

30、来说，也就是第三方物流这样一个职能，这样做能够非常清晰地发现物流过程中的问题。原来每个企业单独操作时混在一起，市场销售好不好，很大问题是物流原因，因为自己管，这个问题就掩盖了。供不上货，就少销一点；供得上货，就多销一点；材料供不上就转产或修改生产计划。随着市场概念的突出，使出现的问题与矛盾表面化。物流造成货损、货差、不及时等等问题全都暴露出来，包括在物流当中形成的不良物资、不良资产全部都暴露出来，所以对企业整个资产结构、整个企业成本所造成的影响非常清晰地表现出来，问题也就比较容易发现。 海尔的物流目标 集团抓物流分这么几个阶段。首先在组织阶段就进行调整，实施供应链一体化管理，非常有利于物流的管

31、理，在集团内部把材料的采购、成品配送全部交给物流推进本部，不存在内部的协调及内部不配合的问题，等于集团把整个供应链交给物流推进本部进行优化。从运作情况看物流的指标较为理想。 海尔物流本部的目标有两点： 一是对市场响应速度。供应链主要还是看对市场的速度，其主要指标是，按订单生产，我们是在国际市场拓展过程中逐渐进行操作的。因为国外的生产全是按单生产，每一单都非常清楚，每一单的要求都不同。有的非常少，一台、两台样机，有的三台五台；有的量非常大，都是按单生产，非常严格。我们在国内也是这种办法。我们对制造企业也是按定单生产，要求整个原料的采购和生产组织全部按单来做。这就要求整体的供应链对市场要具有足够的

32、反应速度，是一周还是一个月，还是多少天。目前海尔的目标是周转响应速度。 二是物流成本的问题。对物流成本的理解，我们认为，主要是降低整体供应链的成本，而且很大一部分应该是通过供应链整合优化来减少不良的损失。当然通过运输成本、仓储成本也可以降低、可以优化，还可以通过效率的提高减少人工的费用。但是很大一部分企业资产的优化，减少不良资产的产生也是很重要的，是对市场的支持。因为我们以前的销售系统，很少考核物流指标。 物流反映在财务上的指标就是两个资金，关注两个资金的占用。 一个库存占用多少，占一个亿还是两个亿，库存十万台还是二十万台。考核这个指标，要从整个市场反应这个量，但是它反应不出速度来，因为我们要

33、求物流是流速和流量。库存一个亿或两个亿，从规模来看和销售额差不多或者相符，可这一个亿是不良的，因为市场需要的流速非常快，这容易造成很大的库存。但同时市场断货，也可使得整个企业资金财务状况非常差，可能支持不下去，对市场反应速度慢，并可能造成整个企业经济效益下滑。我们的体会是物流整合主要是速度的问题。 总成本也是在整个物流速度运转过程中降下来的。目前海尔集团有二十几个事业部，法人单位将近一百多个，材料和成品同时在操作，材料整合搞得比较早。这可能是得益于我们整个集团内部机制和企业内部文化。据我所知，企业特别是企业集团，采购真正整合起来非常难，但在企业集团内部做起来却比较快，可以说一个命令马上可以整合

34、，从几百人的采购队伍马上可以减少到三分之一多，把所有采购业务统一起来由一个部门操作。集团内部除去广告部门，可能唯一花钱的部门就是物流了。所有的采购业务全在物流部门，包括办公用品的采购，哪怕买一个订书钉买一支圆珠笔，都是由物流采购的。通过资源整合之后，价格降得非常低。 物流整合之后能够使得费用得到很大优化。因为在企业内部物流的体制、物流的模型都是比较成熟的，包括生产的配送、JIT配送，这些都是非常成功的模式。但是，有一个非常重要的前提：你的分供方的素质网络是否优化的。如果这一点做不到，即使你有再好的信息系统，再好物流配送体系，然而由于分供方的素质跟不上，经常送失货或者送的货是不合格的，使你不得不

35、进行查收检验。而检验期需要几天，因此不可能实现零库存加快物流的周转，不可能实现JIT的配送。在各个事业部的独立操作过程中，这很难做到。但整个集团整合以后的这块工作可以做得非常好，马上可以进行网络的优化，能够非常好地保证生产，保证企业运作。 我们现在物流推进本部有三个事业部：一个是采购；第二个是配送，主要负责材料的仓储和配送；第三个是储运事业部，负责整个集团的成品分拨物流；所有成品从青岛到全国各地的周转仓再到客户。现在，我们开展了一些B2B和B2C的业务，有很多个体用户，送货到家的工作也在物流系统操作。 我们的物流整合优化过程得到了如欧林公司、华运通公司、飞格公司、冠恒公司等专业公司或者专家的支

36、持，使得我们的整个物流基础工作得到很大的优化。我们的材料物流是从建立体仓库开始的。 立体仓库：给海尔带来了什么 1998年张瑞敏总裁要求，要在海尔园内建一个立体仓库。原来工厂没有仓库，仓库和工厂在一起。工厂内部的周转仓储，由于生产规模扩大，生产线不断增加，仓储面积变得非常小。大量的仓库是外租仓库，后来就提出来要建一个仓库。张总提出搞现代物流，不能建传统的仓库，必须建立体仓库。我们当时不理解，为什么花那么多钱建这个仓库。现在看起来这个仓库不单单是一个仓库，它所带来的是整个集团内部物流观念的革命。 有形东西对观念的冲击还是非常大，虽然只有七千多平米的占地，九千个货位，可省掉十几万平方米的外租仓库。

37、通过建立一个仓库，使得一些与物流配套的一系列基础工作必须跟上去。因为信息系统管理、计算机管理，必须要相符合，必须有标准的包装，必须进行机械化的搬运，必须把每一种材料编码做好，条码也必须跟上去，否则建了也用不起来，这样对整个企业内部的物流基础工作做了一次彻底的整改。如果没有有形东西的督促，我认为比较难抓上来。我们国内企业来抓物流过程也是很关键的，技术工作很难跟上去，所以物流的整合只能停留在谈，实际很难操作起来。我认为：这个库的操作不是简单投资的问题，不是简单的省多少钱、省多少仓库面积，最主要带来观念的转变。 通过软件的管理，使得库存、配送体系得到优化，我不需要这么多库存，使得原来周转比较差的材料

38、得到暴露，使得生产计划组织得到优化，看似非常简单的立体仓库，起的作用非常重要，即是物流改造一个非常重要的起点，也使我们整个物流系统也发展上去了，因为我们现在使用ERP系统，包括B2B、B2C业务也开始在操作。 电子商务方面，海尔正同时进行B2B、B2C的运作。采购这一块也开始操作。电子商务在网上的招标网上的采购、定单操作，我们也在实行。在B2C这方面，用户也是越来越多，客户也是非常分散，给我们配送带来很大的压力，因为我们现在的成品配送主要还是对我们直销零售商的配送，对用户的配送是靠我们的服务系统，特别是安装的产品服务靠客户服务系统操作。由于B2C用户越来越多，给我们配送优化提供基础，也可以为优

39、化配送提供条件。我们在全国有越来越多的专卖店，在全国的每个县也建有我们的专卖店，这些也可以成为我们的配送系统，配送网络。3、高效物流配送 解密“戴尔现象”在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍高居世界第一。“戴尔”现象，令世人为之迷惑。该公司分管物流

40、配送的副总裁迪克亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”物流配送专家詹姆斯阿尔里德在其专著无声的革命中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。戴尔公司的亨特，无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对

41、企业的影响之大由此可见一斑。”信息时代，特别是在高科技领域，材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例，材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的优劣不言而喻。在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布

42、在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%3%，在其它工业部门更是高达4%5%。即使是面对如此高效的物流配送，戴尔的亨特副总裁仍不满意：“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物流配送极限，我的回答：当然不是，我们能把它缩短到2天。”4、亚马逊全新物流服务流程Amazon的成功不仅仅是因为

43、它捷足先登，更关键的是它向乎完美无缺的在线销售艺术。Amazon重新定义了零售业，赋予了它新的内涵。 让我们看一下Amazon全新的服务流程： 当你在A选定所要的3种物品，设在西雅图的Amazon公司总部会电脑确认你的订购，并将信息传送给设在美国各地的7个分发中心中最便利的一个（这7个分发中心有55个是1999年开办的）； 当分发中心接到订购的信息，被订购的物品的红色指示灯就会亮起来，工人们在成排的货架间穿梭往来，从货架上取货品，关掉红灯。总控电脑决定工人的取货方向和路线； 绿色装货箱传送到终点时，工作人员核实订购单，将你的3种货口品通过一个斜槽装到一个纸箱里，并在纸箱上打上一个新的编码； 工

44、人们将你的货品包装成礼物样，所有客户的货品都是手工包装的，每一个工人包装一个货包（礼包）的时间是两分钟。达不到这个要求就得转岗； 货包在称重后也库房装车，货车将货包送往附近的邮递公司，大件物品和超重物品需要特别邮递； 一周到3周内，你所订购的物品就送上门来了。 毫无疑问，Amazon的网络营销与传统市场相比有明显不同；首先，信息流（数据流）绝大部分地取代了货币流、物流；其次，电子屏幕取代面对面的交流；最后，电脑 、网络通讯技术取代了物理性场景。在这个信息化空间内，相应的消费者了解产品的方式、购买和发货的方式也改变了，甚至消费者分配自己忠诚度的方式也有所不同。5、沃尔玛的物流体系 沃尔玛中国有限

45、公司高级商品总监 苟约翰 飞驰有限公司沃尔玛区域经理 戴豪文 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了一些成就，最起码在美国市场上是这样的。与其它竞争者相比沃尔玛能够给顾客提供更好的价值，这是由于沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO，就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。公司简介 沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市，本顿维尔现在人口大约是20000人。沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，在不断增长扩大的

46、过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。 沃尔玛的最早创始人山姆沃尔顿是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过三十年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。物流的重要性进行物流配送在沃尔玛公司当中是非常重要的。沃尔玛去年在物流方面的投资是1600亿，现在的业务还要继续增长，要增长到1900亿美元，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的

47、价格提供人民的日常用品。除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去八年中才开发出来的。沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。在中国是这样，在国际上的其它地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。在美国沃尔玛还有463个山姆会员店，在中国的深圳也有这样一个会员店。这种会

48、员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。 从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有95个，韩国有5个，在墨西哥有462个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场。沃尔玛在美国有885000名员工，在美国之外的世界上的其它地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约一百一十多万人。“无缝”的物流系统在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。但是，沃尔玛真正的挑战是能够提供顾客所需要的服务。大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需