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1、情境管理员工发展阶段的管理,彭德兴,概述,前言员工发展的四个阶段领导的四种方式员工发展的四个阶段采用的不同领导方式如何灵活的运用领导方式,前言,管理方式是多样的并不是一尘不变的，是要根据不同的情况及不同的环境实施不同的管理方式才是有效的否将事得其反。管理的过程就像看病一样，先要诊断才能开出药方。没有诊断你的员工处于一个什么样的发展层次，会不会做，想不想做就给他一个目标或任务。这就相当于没有诊断出病因就开药方，其结果可能是误诊后果不堪设想。所以从某种意义上来说，管理的过程是要从诊断开始。,员工的发展阶段,要确定你管理的员工处于一种什么样的发展层次,先要了解两个名词。 工作能力 在从事特定目标或任
2、务时，员工所展现的相关知识和技能； 工作意愿 针对特定目标或任务时，员工的积极性与信心。,员工的发展阶段,员工的发展阶段分为四种： 高 中等 低 D4 D3 D2 D1已发展 发展中,工作能力强,工作意愿高,工作能力中等至强,工作意愿不定,工作能力弱至平平,工作意愿低,工作能力弱,工作意愿高,员工的发展阶段,第一个阶段：这个阶段的员工想做但不会做，能力和意愿处于一种刚刚开始的阶段，甚至意愿超出能力，自信心过强。这就是员工发展的第一个阶段：能力低，意愿较高。,员工的发展阶段,第二个阶段：经过4-5个月的工作后，员工开始进入第二个阶段。员工的能力和意愿有些变化，能力相对于第一阶段有所提高。为什么呢
3、？因为刚进入公司会接受一系列的培训，培训会使员工学到很多的技能得到很多的忠告。培训会灌输企业的文化及规章制度。所以新员工经过4-5个月的工作工作能力会较前一阶段有些提高。,员工的发展阶段,意愿怎么样呢？第一阶段意愿非常高，初生牛犊不怕虎。那么经过4-5个月的工作会怎么样呢？可以告诉大家，会非常的低，低的甚至会选择离开公司。为什么4-5个月会经历这么大的转变呢？原因如下：当初进入公司的时候，无论是招聘的人还是公司的形象以及个人的理想展现的都会是企业比较好的一面。这个时候是非常愿意进入公司。但经过4-5个月工作，他慢慢的发现公司并没有自己想像的那么完美，慢慢的他会发现公司中也有一些不规范的操作；领
4、导也不是那么尽如人意；公司的环境也不是那么的温馨慢慢的他只会往公司阴暗的一面看。在这个时期的员工对公司的看法已经有很大的转变，再加上他本身心理素质的不成熟，很多人在这个时候就会选择离开了,员工的发展阶段,案例1： 万利时酒仙桥车间搬至昌平后不到三个月酒仙桥调过50多名员工走掉2/3，目前剩下不到10人。从某种意义来说给万利时造成很大的损失：直接损失的就是设备无人操作有定单做不出来，质量事故频发造成客户的投诉。人才流失使公司的形象受损，很多人离开公司的时候往往对公司的评价很不好，这样对公司的形象受到影响人员流失会影响士气，员工一但大批量离开留下来的员工士气也会受到打击，尤其是新员工碰到一些问题的
5、时候也会想到离开如此会出现恶性循环。人才流失到竞争对手。同行业相当一部骨干人员都是从万利时出来的，这样来说人员流失往往是在给竞争对手培养人才。,员工的发展阶段,第三个阶段：经过9-10个月的工作，员工进入第三个阶段，这个时候的员工能力和阅历进入了一个较高的阶段。意愿比第一阶段要低比第二阶段要高很多。例：步行18公里再爬长城一样，刚开始还觉得新鲜一路上还有说有笑的，当走到最后几公里时是难受的时候甚至有放弃的想法。这个时候就是所说的第二阶段，当走完18公里坐下来吃中午饭的时候后发现其实问题没那么大。这个时候就是第三阶段，这个时候的员工会发现当初对公司的问题及看法可能有点偏激。,员工的发展阶段,进入
6、第三阶段以后，员工的工作意愿呈现出或高或低的状态。碰到自己能胜任的工作意愿就高，碰到具有挑战性的工作，工作意愿就开始犹豫甚至下降。这种高低不稳定的意愿说明这个时候的员工自信心不足。这就出现第三个阶段员工的现象，能力中等，意愿不定。,员工的发展阶段,第四阶段：经过一年左右员工进入了一种高能力和高意愿的阶段。这个时候领导唯一需要做的就是给他置定一个目标。他会去做也愿意做相对比较稳定，这个阶段的员工是值得保留的。,员工的发展阶段,员工发展经历这样一个演变过程，从第一阶段到第四阶段，由不成熟到逐步成熟。为什么第四阶段能力高，意愿也高？所谓艺高人胆大，能力有了意愿自然高了。所以第四从阶段是取理想的发展阶
7、段。,员工的发展阶段,这四个发展阶段是不是维持不变呢？当员工发展到第四个阶段他是不是就不变了呢？答案是：不是！在什么情况下才会发生变化呢？前面我们是以时间来说明员工在什么间发展到什么层次，其实说法是不准确的。真正来衡量员工的层次是按目标和任务来说分析的。,员工的发展阶段,提问：你对你的下属有过分析吗？你认为你的下属目前处于一种什么阶段？,领导方式,领导方式有两个层面： 指导行为 向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”、“如何做”，并且对工作成果提供经常的反馈； 支持行为 赞扬、倾听、鼓励，以及让下属参与决策制定。,领导方式,四种不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导方式。方式1：
8、指令型高指导/低支持行为 领导者对下属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督下属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。,领导方式,方式2：教练型高指导/高支持行为 领导者对下属解说工作为什么该这么做，征求下属的建议，赞扬下属大致上正确的行为，同时继续指导下属去完成任务。,领导方式,方式3：支持型高支持/低指导行为 领导者和下属共同制定决策。领导者的角色是推动下属、倾听、引发下属的潜力，并给予鼓励和支持。,领导方式,方式4：授权型低支持/低指导行为 领导者提供适当的资源，并授权下属去独立作业，完成任务。,领导方式,提问：你对你的领导方式有过评价吗？你认为你目前的领导方式是属于以上的那种？,领
9、导方式,情境领导者的三项技巧 诊断评估下属对指导及支持的需要 量（员工的发展阶段）； 弹性灵活自如地使用不同的领导方式； 建立伙伴关系在一起工作时，领导者 和下属对彼此的需要达成共识。,待续,谢谢观看！,建立伙伴关系,把情境领导教练模式教给你的下属。 情境领导教练方式不是你“对”下属做什么，而是你“和”下属一起做什么。,建立伙伴关系,对主要的责任范围、目标及方针建立共识。 好的工作成效起始于清楚明确的目标。,建立伙伴关系,对预期的成效标准建立共识。 下属需要知道做得好的工作是什么样子。,建立伙伴关系,针对每一个目标，诊断下属的员工的发展阶段（D1，D2，D3，或D4）。 员工的发展阶段是针对特
10、定的目标或任务而言。,建立伙伴关系,针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导方式下属可以预期从你那里获得多少的指导和支持。 没有“最好”的领导方式；一切依情境而定。,建立伙伴关系,在约定的领导方式下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的员工的发展阶段改变时，领导者领导方式也要适时调整。 好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。,练习一,为了把你自己的工作做得更好，你最需要你的上级领导满足你的一个什么最重要的需求？（14字）,第一节：未来的领导,孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，员工才能跟随领导者出
11、生入死，不避艰险。,第一节：未来的领导,变化带来了什么？ 变化带来了机遇。 变化会导致进步和发展。 变化产生了新的需求，产生了学习的紧迫感。 变化快的战胜变化慢的，变化带来成功。 不能以不变应万变，领导方式要因人而异。 变化搅乱了我们每个人的“舒适区”。,第二节：基本理念,理念与价值观 人们都有求发展的潜力和欲望； 领导是一种伙伴关系； 人们在参与和沟通中成长。,第二节：基本理念,对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,第二节：基本理念,领导的关键作用： 领导的关键作用还表现在对企业文化的重视上。如果只凭领导者个人的才能，不注意培养企业文化，其结果只能是“人
12、存政举，人亡政息”。企业文化，是企业领导者倡导、全力推行、逐步灌输到全体员工中去，并为全体员工所接受的共同价值观和行为准则。企业文化是企业的长期行为。,领导者重要的成功要素,领导者必须能够：看到相关的关系，不是事件本身，是过程而不是某个瞬间的事情。加强深层次的沟通，不要仅仅是抱怨。处理复杂事物的特性而不是复杂事物中的细节。找出积极适合情况的对策。创立“共同的远景目标”。沟通、信任和支持下属。说到做到，言必行，行必果。,领导者重要的成功要素,领导者必须能够：在各个层面上施展领导力，教导和引导员工。研究并改善现有的激励政策，调动员工内在的积极性。用价值观引导员工。保持对质量，速度和顾客反馈的高要求
13、。学习和掌握先进的管理方法。用各种方法认可员工的成绩，相互祝贺。加强管理体系的系统化和制度化，减少管理的随意性。尽可能大范围通报信息。其它,领导方式,领导方式就是领导者在影响他人时，他人认定你所使用的领导行为类型。,因地制宜对象不同，领导方式也不同依据目标和任务，对象相同时领导方式也可能不同,世上没有一种最好的领导方式，只有一种最适当的领导方式。,领导的四项功能,1、制定工作目标 2、提供反馈意见 3、解决问题 4、肯定成绩,情境领导者的三项技巧,1、诊断：评估员工的发展阶段及需 2、弹性：使用不同的领导方式 3、建立伙伴关系 / 约定领导方式： 与下属就领导方式取得共识,第三节：情境,诊 断
14、,愿意并有能力依据情境来评估下属在每一员工的发展阶段中的需要，进而决定采用什么样的领导方式。,讨 论,你所经历过的某种技能的学习过程；最初的感觉是什么？后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为什么？,员工的发展阶段,工作能力 / 技能 * 对于目标和任务所具备的特定 知识和能力 * 可以转移的知识和能力 工作意愿 * 积极性 * 信心,四种员工的发展阶段中的能力与意愿,意愿,能力,四个员工的发展阶段,D1能力弱但意愿强D2能力弱至平平但意愿低D3能力中等至强，但意愿不定D4能力强且意愿高,D1阶段的需求,肯定其工作的热情和可转移的技能；明确的目标；给予“做好工作”的标准；明确个人的表
15、现和绩效是怎样收集和反馈的；对于本工作的不成文规定；任务和组织的相关情况。,D1阶段的需求,动手能力的训练；行动计划说明怎样、何时以及跟谁一起做；时间计划；工作的优先顺序；工作范围、权限和责任；经常得到工作结果的反馈。,D2阶段的需求,目标明确；远景清楚；经常得到工作反馈；进步时得到赞扬；确信允许出现错误；有人解释为什么；有讨论员工顾虑的机会；有机会参与解决问题和制定决策；大量的鼓励,产生憧憬幻灭的原因,工作比原来想象的困难；没有人看到我的努力；没有人在困难时给我帮助；越学越意识到要学的东西太多；工作太枯燥；工作目标冲突且缺乏优先顺序；我本来就不想先做这件事；社会反光镜（别人的眼光）。,D3阶
16、段的需求,平易近人的良师或教练；有机会表达其顾虑；得到发挥解决问题能力的支持和鼓励；希望客观的评价其能力以建立其自信心；高水准的能力和表现能得到认可和肯定；清楚实现目标的障碍。,D4阶段的需求,变化与挑战；需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导；贡献得到认可或感谢；自主权；信赖。,四种员工的发展阶段,D1热情高涨的初学者D2憧憬幻灭的学习者D3有能力但谨慎的执行者D4独立自主的完成者（举例：从40层楼的窗口跳出去）,员工的发展阶段的诊断要点,明确目标或任务是什么？是学习者还是工作者？工作愿望是高、低，还是不定？确定员工的发展阶段！,情境领导II,“判断力乃领导力之母”,自我分析,您员工
17、的员工的发展阶段的分布情况你自己领导方式的倾向对员工的发展阶段分布与领导方式的倾向进行分析,第四节：领导者,灵活性,灵活使用不同领导方式的能力,指导行为,指导行为就是领导者告诉员工做什么，何时以及如何做明确界定领导者与下属的角色密切关注下属的行为表现,指导行为主要是,计划 Structure组织 Organize教导 Teach督导 Supervise,支持行为,支持行为就是领导者采取双向沟通倾听，提供支持和鼓励让下属参与决策的制定过程鼓励并促成下属独立自主地解决问题,支持行为主要是,鼓励 Encourage倾听 Listen询问 Ask解释 Explain,四种领导方式,领导者的行为,在四种
18、领导方式中，领导者都要明确所期望的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈,领导者的行为,四种领导方式的差异领带者给予的指导多寡不同领导者给予的支持多寡不同员工参与决策的程度不同,制定决策的方式,领导方式的辨别要点,是单向沟通还是双向沟通？是领导做决定，员工做决定还是共同做决定？,领导方式的灵活性,参阅自测材料,第五节：配合应用,领导者有三种选择,督导适当 Match督导过度 Over supervise督导不足 Under supervise,讨论,督导过度时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？ 督导不足时员工的反应？ 对工作会造成什么影响？,方式效率,参阅自测材料,第六节：建立伙伴关
19、系 / 约定领导方式,与下属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导方式达成共识,建立伙伴关系 / 约定领导方式,1、培训员工有关情境领导II模式2、说明主要责任范围3、设立SMART目标 S具体 Specific M积极性 Motivating A适当 Attainable R相关性 Relevant T追溯性 Trackable,建立伙伴关系 / 约定领导方式,4、评估员工的员工的发展阶段5、讨论领导者前阶段所用的领导方式6、明确下阶段领导者将采用的领导方式和具体 的实施计划，领导者将对员工的努力给予指 导和支持7、采用双方同意的领导或辅导方式,发展员工能力 / 意愿的五个步骤,1、讲述2、演示3、让员工自己试一试4、观察其表现5、肯定进步并提出下一步的目标,发展循环,参阅前面的循环图。,退化循环,参阅前面的循环图。,员工员工的发展阶段管理,情境领导II的研究结果,如果你懂得并能使用情境领导，你的员工将认为：在你的部门中不会感到过分紧张你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意你关心他们的成长与发展你很有才干你所领导的部门士气高涨在你领导的部门里感到被尊重和被授权,结 束 语,高效能的管理者 能有效地影响他人； 有效地自我管理； 有效地领导团队。,结 束 语,祝愿我们每位在座领导都成为高效能的管理者。,
