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1、第五部分 知识管理案例与实践 23 AMT知识管理实践印象企业资源管理研究中心AMT始终立足于管理理念、管理工具与信息技术发展的国际前沿，凝聚并传播专业人士的实践经验，为实现管理与IT的有效结合及成功应用提供专业的咨询服务，以提升个体、服务企业、贡献社会。AMT坚持从各类企业聆听最真实的声音，从专业人士得到最鲜活的认知。今天，无论成熟企业还是新兴企业，寻求的已不仅仅是及时的信息快报和简要的案例评说，更重要的是综合的解决方案和可行的操作指南。同时，资深专家或者初学新秀，也期望能通过更便捷的渠道，收获个性化的知识补充及信息交流。那么，怎样传承内部员工经验？如何提供专家知识服务？怎样整合外部知识资源
2、？如何实现知识持续创新？就成为事关AMT发展的重大命题，而这些问题的解决都离不开有效的知识管理。因此，AMT从成立开始，就不断地探索和实践知识管理，它不仅成为国内最早倡导知识管理的企业，还是较早成功应用知识管理系统的企业，也是将知识管理与企业的业务开展相结合最为成功的企业之一。通过本书对AMT知识管理实践的介绍，将能够带给你AMT对于知识管理的心路历程和发展轨迹，这种如临现场的体验或许有助于您更深刻的认识知识管理、更理智地实践知识管理。 AMT知识管理发展历程AMT知识管理的发展历程可以划分为三个大的阶段（图23-1），第一个阶段是有关于昨天的，第二个阶段则是今天的，而第三个阶段属于明天。昨天
3、1998 2000今天2001 2002 明天“意识有余，管理不足”“快速发展，持续改善”“共享文化，知识创新”AMT知识管理发展历程图23-1 AMT知识管理发展历程在AMT初创之初，它更多地是作为一个资源中心，无疑知识管理很重要。从1998到2000年这个阶段，AMT的知识管理可以定位为“意识有余，管理不足”，即对知识管理有很高的需求和足够的认识，但是流程和技术成为薄弱环节，突出地表现为知识的零散分布、难算规范的知识管理流程，如：局域网服务器上的公共文件夹、各种各样的免费邮箱、公司内部网和“最新更新”邮件、客户档案和客户跟踪卡、两周一次的“回公司”、书面的工作汇报timesheet、MS
4、Project、PPR等等。在这一阶段，技术上主要采用MS Frontpage、Adobe Photoshop、CuteFtp等来制作和维护网站，工作量很大；在内容管理上也设立了内容提供者、内容审核者、网站编辑等相关职位，但由于缺少统一的工作平台，工作效率较低；与外界的沟通主要通过Email、电话、传真来实现，相关客户和合作伙伴并没有被有效地管理起来。所有这些，都成为了AMT进一步发展的瓶颈，同时，AMT也在不断思考和探索着：到底需要什么样的信息和知识管理系统？业务系统与知识管理系统的关系如何？怎样把诸多的管理需求融合起来？怎样满足跨区域管理的需要？等等。最终种种探索转化为了成功的知识管理实践
5、，这就是AMT知识管理的今天，“快速发展、持续改善”成为了这一个阶段的特征。目前，AMT知识管理系统采用了Exact 公司的 e-synergy，这套系统以AMT的日程工作流程为中心，将知识、工作任务和人紧密地联系在一起。技术平台是一种基于Web界面的应用系统，企业会员、员工都可以通过Internet 方便地连接到系统之中，保证了员工可以在任何地点方便地使用这套知识管理系统（图23-2）。图23-2 AMT知识管理系统总体架构（来源：企业资源管理研究中心AMT）AMT现有的知识管理系统是分级管理的三层门户，包括公共信息中心、会员信息中心以及员工协同工作平台（图23-3）：图23-3 AMT的三
6、层门户（来源：企业资源管理研究中心AMT）公共信息中心：这是对外部所有人员开放的公共信息中心（www.amteam.org），其实现功能包括：文档分类、检索和查询等功能。会员信息中心：这是对AMT企业会员开放的会员信息中心（www.amteam.org/baco），实现了会员客户关系管理、权限管理和文档管理等功能。员工协同工作平台：这是对AMT员工开放的工作中心（www.amteam.org/internal），实现了客户关系管理、项目管理、工作流管理、人力资源管理、权限管理、文档管理等功能。在未来，AMT将进一步完善知识管理系统的应用，这属于第三阶段的任务，如在公共信息中心方面实现个人会员和
7、企业会员的集成，在会员信息中心方面将进一步推广使用网上申请，而在内部员工协同工作方面将全面推广工作流的应用以及实现财务管理及其与后台系统的集成等，并将逐步推广使用客户门户，以便为具有咨询、培训需求的客户提供更加快捷、优质的服务。AMT实施知识管理的目标始终在于营造共享的知识平台、提供创新的知识服务，实现“以知识创造价值”的企业使命。 AMT知识管理系统的基本功能对应于三层门户，AMT知识管理系统主要实现了三种层次上的功能，即AMT公共信息中心级功能，主要表现为文档管理；会员信息中心级功能，包括文档管理、权限管理和客户关系管理；员工协同工作平台级，有人力资源管理、文档管理、工作流管理、客户关系管
8、理、项目管理、资产产品和服务管理等功能。AMT公共信息中心文档管理AMT公共信息中心（图23-4）对外界所有人员免费开放，现在已经成为国内最权威、影响力最大的管理信息化方面的网站。在公共信息中心，实现了后台自动化的信息发布和网页编制；实现了方便的文档分类、查询功能，所有人员都可以通过文章的类别（知识地图）、全文检索找到需要的文档；提供了方便的工作流定制；实现了网上的申请和交流。AMT会员信息中心文档管理在AMT会员信息中心，可以实现对文档和其他电子文件的发布功能，任何一篇文档在发布之后就会拥有一个自动产生的文档编号（ID号），通过这个文章编号可以实现对分类检索和查询（图23-5）。此外，所有登
9、陆的会员不但可以通过分类检索和全文检索，还可以根据各自的权限对文档进行等多个维度的检索、编辑修改等功能。AMT会员可以通过文档的编写时间、修改时间、摘要、作者、主题、全文检索等方式进行查询。此外，也可以通过工作日志来查询文档的阅读情况、反馈情况，进行文档信息的跟踪和反馈。知识地图分类检索全文检索图23-4 AMT公共信息中心的文档管理（来源：企业资源管理研究中心AMT）知识地图索引按日期检索按类别检索图23-5 AMT会员信息中心的文档管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT会员信息中心客户关系管理如果将会员的相关信息、交流记录和文档结合起来的话，就可以对会员进行管理（图23-6）。AMT现
10、在把所有的会员信息已经全部录入到系统之中，并可以对会员信息进行多个维度的检索和查询功能。在进行相应的查询过程中，可以发现与该会员相关的各种信息。如：联系方式、会员信用等级、与会员交流记录、与会员相关的各种技术文档（结构化资料和非结构化资料）。客户信息列表客户信息多维度查询客户信息记录图23-6 AMT企业会员信息中心的客户关系管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT会员信息中心权限管理与文档管理相对应的就是权限管理（图23-7）。权限管理分别对文档的保密等级和人员的角色、级别进行多个角度的定义。不同的角色和级别的人员看到的文档是不一样的。在AMT会员信息中心，保密级别为0的文档可以直接反映在
11、公共信息中心上。文档的安全级别安全级别设置图23-7 AMT企业会员权限管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT员工协同工作平台人力资源管理在AMT员工协同协同工作平台，通过人力资源管理功能（图23-8），能够实现员工生命周期管理，包括网上招聘、档案卡、薪资管理、培训管理等；员工可以实现对自己的基本工作信息进行修改等自助式服务，同时也能对其他员工的基本信息进行查询；人力资源主管可以对员工的工作角色、类别、安全等级进行定义；可以实现可共享的工作计划和安排；所有员工相关的信息都可以从此界面找到入口。图23-8 AMT员工协同工作平台的人力资源管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT员工协同工作
12、平台文档管理在AMT员工协同工作平台中，文档管理可以实现AMT内部的知识内容存储、交流和共享。通过知识地图的有效索引，可以实现对各行业的咨询项目文档、培训管理和培训讲义、公司运营管理信息、研发管理和研发成果、BBS以及常用软件、模板的统一管理（图23-9）。图23-9 AMT员工协同工作平台的文档管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT员工协同工作平台工作流管理工作流管理也是AMT员工协同工作平台的重要功能之一（图23-10）。通过工作流管理，员工可以将各种申请、任务、计划、报销、审批等程序在内部网上直接提交。RequestCreatorApproveRequestApproverRemar
13、kerRealizedRequestRealizerRemarkerProcessedRequestProcessorRemarkerReopenRemarkRejectRequestRejectedRejectedResubmitReopenRemarkRejectReopenRemarkReject图23-10 AMT员工协同工作平台的工作流管理（来源：企业资源管理研究AMT）在AMT员工协同工作平台，员工可以在员工协同工作平台将项目计划、工作文档、商务交流记录、各种申请和报销等相关信息和文件直接在网上向上级主管经理提交，而上级经理和相关部门的负责人则可以直接通过员工协同工作平台对文件进行
14、审批和修改。此外，员工还可以通过工作流在系统中记录员工每天的个人工作记录并制定自己未来的工作计划，以便上级主管进行考评。相同部门人员还可以看到本部门员工的工作计划和安排，以便工作的协调开展。AMT员工协同工作平台客户关系管理通过客户关系管理功能（图23-11），AMT员工就可以在统一的工作平台上，实现有效的客户和联系人管理、客户售前跟踪以及客户服务管理。随着AMT进一步推广应用客户门户，将可以控制关于客户、潜在顾客、合同、通信、文档和需求的相关信息。同时，通过客户门户，客户也可以访问他们被允许访问的所有信息。此外，通过将客户关系管理与其它功能模块相结合，将能大大提升客户管理的水平。图23-11
15、 AMT员工协同工作平台的客户关系管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT员工协同工作平台项目管理在AMT员工协同工作平台，通过项目管理可以实现对项目的计划、人员、文档的综合管理（图23-11）。如项目可以与客户建立多个维度的联系；AMT的员工可以在员工协同工作平台实现对项目的计划管理、文档管理、交流管理和合同管理等；员工协同工作平台将客户、项目、文档、员工用工作流紧密的连接在一起。图23-11 AMT员工协同工作平台的项目管理（来源：企业资源管理研究AMT）AMT员工协同工作平台资产、产品和服务管理在AMT员工协同工作平台中，通过资产、产品和服务管理功能（图23-12），可以保存企业关于办
16、公室供应和资产采购请求的真实花费，同时能够实现规范化的电子化资产管理，如现办公用品和设备的规范化管理，包括采购、登记、领用、归还、维修等，以及会议室、车辆、宿舍等其他各种资源的管理等等。图23-12 AMT员工协同工作平台的资产、产品和服务管理（来源：企业资源管理研究AMT） AMT知识管理系统在某咨询项目中的应用知识管理系统应该能够为业务过程服务，在这一点上，AMT的员工协同工作平台真正做到了各种功能应用与业务运营的紧密结合。下面以某咨询项目为例来具体说明AMT知识管理系统是如何做业务工作的。通常，一个完整的咨询项目包括初步接触、方案提交、咨询跟进以及项目实施等几个阶段。以下的介绍针对初步接
17、触和方案提交这两个阶段展开，它们所包含的关键业务循环主要表现为由潜在对象过滤出合格对象，最终形成侯选名单。图23-13 AMT某咨询项目的初步接触阶段（来源：企业资源管理研究AMT）在初步接触阶段（图23-13），AMT首先需要寻找潜在对象，在知识管理系统的CRM模块中建立该潜在客户的Account（东信）信息，并收集相关资料，形成基本的客户卡片（图23-14），在这张客户卡片上包括客户基本信息、销售和市场信息以及其它的相关信息(如我们能够提供的服务、相关的文档、售前项目的建立等等)。同时还可以通过和客户以及销售相关的工作流进行内部和对外的交流（图23-15）相关的工作流图23-14 AMT在
18、接触阶段建立的客户卡片（来源：企业资源管理研究AMT）图23-15 AMT在接触阶段的交流信息（来源：企业资源管理研究AMT）图23-16 AMT所建立的项目卡片（来源：企业资源管理研究AMT）一旦建立了潜在客户的关系，AMT就会在知识管理系统中建立一个和此客户相关的一个项目卡片（图23-16），而进入方案提交阶段（图23-17）。图23-17 AMT某咨询项目的方案提交阶段（来源：企业资源管理研究AMT）在这一阶段，AMT将对客户的需求和企业应用现状进行了基本的了解，决定正式投入资源，组成项目组，启动制作该项目的管理咨询方案和技术方案的进程：在AMT知识管理系统中建立该项目，如果竞标成功，将
19、在此基础上开展项目；确定项目组成员，以及项目组织机构和角色分配；分析客户的基本情况，根据AMT方法论，初步形成咨询项目建议书；同时开展情报收集工作，包括市场/产业研究以了解国内外其它机构的状况，同时还展开对竞争对手的调查和研究工作（图23-18）；图23-18 AMT在方案提交阶段对竞争对手的研究（来源：企业资源管理研究AMT）综合上述情况，逐步完善该项目的建议书；分析客户的技术基础架构以及客户的IT系统应用建设规划，初步提出技术解决方案； 审核管理咨询和技术方案，修改并定稿，同时形成该项目的计划（图23-19）。 图23-19 AMT最终完成的项目计划（来源：企业资源管理研究AMT） 由上述
20、分析可以看出知识管理系统在AMT咨询项目所起的巨大作用，首先它能规范化作业流程，更重要地是能够将项目各个时段所需要的知识以及产生的知识有效地管理起来。如AMT知识管理数据库提供了对竞争对手资料的全面分类和整理，这有助于AMT针对竞争对手的情况作出自己的分析和判断，还譬如AMT通过知识管理系统能够将与此次项目有关的商务、技术信息以及重要文档资料与项目建立链接，从而建立起多维度的的项目视图（图23-20）。图23-20 与项目相关的技术资料和文档（来源：企业资源管理研究AMT） AMT知识管理应用的制度保障AMT认为知识管理能够在一个企业得以成功应用的最主要原因是员工能够在工作中自觉地使用知识管理
21、系统，系统使用方便、简单、有效，并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求。为达到以上目的，决不单单是靠技术可以解决的，更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。首先要保证知识管理系统与员工的日常工作紧密结合，AMT要求必须将全部工作信息录入到系统中去。这些信息包括员工信息、客户信息、项目信息、文档资料等等，并使这些资料建立相互之间的联接。员工可以非常方便地根据自己的权限在系统中查询相关信息。员工再也不会为找不着某个人的联系方式而四处打电话求助了，只需要在系统中查询相关人员的名字就可以了。此外，在知识管理系统中，AMT不但要求员工在知识管理系统中提交工作计划和工作汇报，而且还要求员工在知识管理
22、系统中提交所有相关工作文档。其次要将知识系统与员工的考评结合起来，AMT对员工的考核主要基于这套知识管理系统。作为一家知识密集型的企业，知识和人才是AMT发展的根本动力。因此，知识的积累与分享、人员的利用与培训是AMT考评的关键依据。AMT会利用知识管理系统的工作流管理，在每个季度根据系统中员工的工作计划与工作汇报的对比，完成对员工的考评。再者要将知识积累创新与员工激励结合起来。AMT认为，要把企业建成一个知识型的企业，必须在企业内部建立一种鼓励知识创造、知识积累、知识使用、知识分享的这种文化，而促成这种文化的手段之一就是将对员工的激励与知识的创造和分享相结合。AMT不但要求员工定期完成不同知
23、识地图的制作和更新，而且还通过激励机制鼓励员工的知识贡献。AMT要求员工每月完成一定的知识贡献程度（提交一定数量的文档）；同时每年会根据文档的阅读和反馈情况，对优秀员工进行奖励。 24 看看别人在怎么做知识管理不仅仅是一种新的IT手段，它已经成为管理界的流行用语，若赶不上这个“潮流”，将不可避免地会落伍，为此，后来者有必要对先行者们的知识管理实践深思一番，不单纯为了赶“潮流”，而是要获得更多的体验。KPMG对知识管理的调查显示了一个具有普遍意义的结果，那就是有知识管理的组织能比没有的组织更好地利用和创新知识定位。比如，有知识管理计划的组织中低于一半（45%）对彻底改造学习怀有抱怨，但没有知识管
24、理计划的组织中则将近2/3（63%）有不满情绪；有知识管理计划的组织能在半天之内检索到特殊顾客购买习惯数据的占61%，没有知识管理计划的组织仅有38%能顺利完成这项任务；有知识管理计划的组织中，有72%能在半天内使用一个业务最佳实践，而没有知识管理计划的组织仅占55%。这些调查结果只是重复说明了一个问题：知识管理确实能在多方面给企业赢得更多的效益。但是，这并不意味着任何企业都要采取相同的的知识管理策略和手段，事实上，正是不同知识管理实践的“争艳斗彩”，才推动着知识管理不断向前发展。在下文中，我们将具体看到BEST BUY走过了怎样的知识管理历程，而西门子又是如何认识和实施知识管理的。“他山之石
25、，可以攻玉”，但愿这些案例所闪现的“知识”之光能够照耀到更多的中国企业、更多的从事知识管理研究和实践的人，最终迸发出更亮的光芒属于我们自己的“知识”之光。 Best Buy知识管理实践考察Best Buy是美国一家经营消费电子产品、个人电脑、娱乐软件及设备的专业零售商，它兼营网上销售和实体连锁销售两项业务。Best Buy 总部位于美国明尼苏达州的Eden Prairie，目前在全美41个州运作着400多家连锁店，拥有员工60,000 名，计划到2004年在全美拥有550家连锁店。 Best Buy 是第一家以有计划、有组织的方法推进知识管理的零售企业，已经逐渐发展成为一个以实践社区为核心的知
26、识型组织，处于不同地域的连锁店以及员工通过实践社区，能够充分交流信息和共享知识。Best Buy还和Microsoft、IBM、Monster Cable等建立了战略伙伴关系，使知识管理的范围拓展到企业之外，为企业引入了外部的知识“活水”。 那么，Best Buy为什么要推行知识管理？走过了怎样的历程？又有哪些经验教训值得借鉴？我们需要带着这些问题去考察Best Buy的知识管理实践。Best Buy为什么要进行知识管理？在回答这个问题之前，我们首先来看看一系列数字，没有什么比用财务数字说话更生动的了（图24-1）。从九十年代初到中期，Best Buy经历了一段快速发展的过程，其间有“祝福”也
27、有“诅咒”。“祝福”表现在连锁店数量量、市场份额占有以及营运收入方面的快速增长；而“诅咒”则反映为收益的下滑，如在97财年，总营收达到77亿美元，但赢利却呈现负数。图24-1 Best Buy 92-97运营状况这种现象是外部市场和内部组织等多种因素的共同结果。在市场上，消费者动态变化的需求对Best Buy如何降低设备尤其是计算机的库存造成了巨大的挑战，由于库存反应跟不上计算机技术变化的速度，导致了很多过时款式计算机设备的大量积压。而在内部，组织也正努力挣扎着以跟上Best Buy快速发展的步伐，但是传统的流程和工具难以满足Best Buy对更快捷的信息交流和知识共享的要求，它们成为了Bes
28、t Buy进一步发展的瓶颈。 技术正以前所未有的步伐在革新，消费者的需求也越来越个性化，市场上随处都会有类似的产品供应。Best Buy认为在这种市场竞争格局中，要想赢得竞争优势，就必须成为“消费者聪明的朋友”，能及时提供给充分满足客户需求的综合解决方案性的服务。为实现这个目的，企业就需要转变成为一个学习型组织，以共享企业的各种信息、最佳实践和经验知识，并将知识交流的范围延伸到企业之外，从而能够更快地将创新的服务推向市场、缩短员工和客户的学习曲线、降低成本，实现“以知识创造业务价值”。 向学习型组织转变是一个不错的想法，但关键是如何使之成为现实。“学习”必然带来变革，Best Buy在这种变革
29、过程中采取了“分布走”、“干中学”的方法，通过建设实践社区，用系统化方法保证在正确的时刻能够将正确的知识传递给正确的人，以帮助员工作出更有效的决策。 图24-2 Best Buy 知识管理实践模式 Best Buy认为其员工的知识就是其最强大的竞争力，通过有效的知识管理能够帮助企业更快地走向学习型组织，所以它在全美各连锁店展开了大规模的知识管理实践，希望知识管理能带来积极的业务效果（图24-2）。在知识管理实践上，Best Buy强调“能够在不同的地点通过不同的设备获取不同的知识内容，实现知识无缝共享”，最终达到提高客户忠诚度、缩短库存周转时间、降低员工培训成本、激发员工想法观点以及提高销售额
30、等目的。Best Buy的知识管理历程 Best Buy的知识管理实践以创建实践社区(CoP)为核心，从时间上来看，其实施过程可划分为四个阶段：知识管理计划制定阶段（1999年11月1999年12月） 在该阶段，主要完成了两项任务：一是制订知识管理目标，二是成立知识管理的组织和团队及分配角色和任务。“阶段1”实践社区设计和开发（2000年1月2000年7月） 在该阶段，完成了实践社区试点选择标准的制订以及具体的试点选择过程，并着手建设3个试点社区。“阶段2”实践社区设计和开发（2000年8月2001年2月） 在该阶段，主要对优先3个试点社区的内容、功能进行增强性开发，同时将项目过程和社区技术标
31、准化，并开始建设8个新的社区。 “阶段3”实践社区拓展（2001年3月2001年9月） 在该阶段，主要完成了以下任务：在社区站点中集成了用户识别技术，以实现“正确的信息传递到正确的人”的流水线化；解决了各区域连锁店内的用户访问问题；并对知识管理实践进行了正式的评估；在全美建置了6个销售型社区，同时还着手发起了几个新社区的建设。如果从不同时间段的任务类型来看，则可以将Best Buy的知识管理实践划分为定义、计划、建置以及拓展四个阶段（图24-3），它们和按时间划分的几个阶段并不完全吻合，下面我们对各个阶段的任务进行具体阐述。图24-3 Best Buy的知识管理实践历程在定义阶段，主要是制订知
32、识管理目标和成立知识管理推进组织。Best Buy的知识管理目标有以下几点：（1）将Best Buy建设成为一个学习型的组织；（2）共享和重复使用各个领域已经存在的知识；（3）加速最佳实践的传输，将信息和知识转化为行动能力；（4）测度知识管理所取得成果及效益；（5）选择知识共享的试点能够产生有可论证的业务绩效。而在知识管理推进组织上则可分为几个层次，有决定战略方向的知识管理筹划指导委员会，还有顾问团、设计组，以及具体从技术上实现实践社区的知识管理程序实施团队。在计划阶段，在每一个业务领域都要对若干个试点项目机会进行评估，并基于试点选择标准和潜在的业务价值机会，选择可以“快速成功”的试点，同时知
33、识管理筹划指导委员会和顾问团就项目策略、方向以及进程制订出相应的计划。在建置阶段，首先设计和开发了用于实践社区的知识共享应用程序，以及用于对实践社区进行管理的维护性应用，以保证实践社区能够业务应用提供有力的支持；同时，着手对领域人员进行“技巧”调查，收集有价值的知识内容；在实践社区应用发布之前，由用户对实践社区进行使用测试并提出修改意见，并使用多样的传媒手段和方法以提高组织对实践社区的认知度和使用热情；最后，对实践社区使用的效果及业务影响进行评价，并为未来实践社区拓展创造新的契机。在拓展阶段，主要是在全企业进行知识管理的推广，充分发挥知识的杠杆作用，以达到提高销售效率、加快从策略到执行的速度、
34、缩短新员工培训的时间的目的，同时通过定义和实行可持续的评估过程，以实现企业知识管理的持续改善，向学习型组织的目标不断迈进。从“人、流程和技术”看Best Buy的知识管理KM筹划指导委员会KM顾问团设计组设计组设计组CoPCoPCoPCoPCoPCoP我们知道，知识管理需要充分实现“人、流程以及技术”要素的结合，同样，Best Buy的知识管理实践也正是通过整合这三个要素而取得了理想的结果。图24-4 Best Buy知识管理推进组织架构在“人”方面，Best Buy成立了多级知识管理推进组织（图24-4），包括知识管理筹划指导委员会、知识管理顾问团、设计组以及CoP程序实施团队。知识管理筹划
35、指导委员会是推进知识管理的高层领导，它主要负责策略方向指定、变革激励以及关键资源分配和管理等。知识管理顾问团是Best Buy实现知识管理项目协调和交流的中枢，它本身就作为Best Buy推进知识管理的学习型社区，负责获取和共享各种经验知识，对知识管理的建置和拓展的各个阶段进行具体领导，同时定义项目沟通策略，对取得的成功进行识别，对个人或团队进行奖惩。设计组负责复制每一个试点领域的成功实践，它聚焦于使用知识共享技术来改进业务。设计组的成员通常来自不同领域，如熟悉业务的人员、人力资源方面的代表、IT人员以及项目规划人员等等。设计组每一个人都要融入知识管理的计划、实施以及持续改进和拓展的全过程，设
36、计和形成知识管理试点实施的具体方法，并监控和测度知识管理的有效性。CoP程序实施团队主要从技术角度来建设实践社区的IT使能环境，同时通过提供培训、指导和工具以推进项目开发和进行持续的知识管理应用。如果说知识管理筹划委员会是知识管理的策略指定者和变革把握者，那么知识管理顾问团则是承上启下的协调和交流枢纽，而设计组和CoP程序实施团队则具体推动着知识管理项目的实施和持续改进过程。从“过程”要素看，Best Buy的知识管理实践大致经历了项目选择、项目设计、应用开发以及实施和制度化这几个大的阶段，其中有两方面是Best Buy实施知识管理的“过程”特色：一是知识管理行动策略，另一是实践社区实施模型。
37、Best Buy的知识管理行动策略是“干中学”，为有效实现边干边学，需要经过以下的过程：（1）选择试点以学习如何利用知识创造业务价值；（2）寻找能够快速赢取并可持续的优势；（3）创造发现和共享知识的新能力；（4）建设多样的知识管理试点以深化知识管理实践，获得成功的知识管理解决方案；（5）将成功的方法推广到新的领域。图24-5 Best Buy的实践社区实施模型知识管理行动策略是一种宏观上的知识管理实践思路，而实践社区实施模型相对来说更加微观一点，它是一种可重复的实施模型，Best Buy知识管理实施团队利用它来推进实践社区的具体实施（图24-5），该实施模型将实践社区的建置过程划分为7个基本阶
38、段：（1）培训和讲演用以沟通实践社区的目标和形成知识管理基本原则的共识；（2）使用鼓励社区成员能够积极参与；（3）测度社区“看门人”和知识管理设计组成员跟踪实施进展和应用状况；（4）共享使最佳实践在社区中得到分享；（5）认可和奖励对社区贡献者和积极参与者给予必要的奖励；（6）倾听和学习实践社区设计者和知识管理实施团队需要从实践中继续学习：（7）设计、精练和配置知识管理实施团队通过整合和使用所学习到的经验，对实践社区进行改进。在“技术”上，Best Buy强调从对员工实际工作的观察中来分析技术需求，它既要能作为一种知识传输工具，和员工的业务工作紧密结合在一起；又要能够是一种可定制的解决方案，具备
39、将信息、知识转化为行动的能力。Best Buy的知识管理实践在“技术”要素方面主要强调两点，一是技术基础设施，二是社区站点。技术基础设施主要包括企业门户、基于技能的人员定位以及协同工具这三类技术。企业门户主要提供知识存储能力、集成的搜索能力以及个性化知识呈现的能力；基于技能的人员定位则要将个性化信息、位置信息以及技能信息有机地整合在一起，为快速人员查询提供技术手段；协同工具包括工作团队管理工具、可重用的模板以及视频会议工具等，主要用以实现个人隐性知识的交流。在上述三类技术基础设施的基础上，就可以构建实践社区站点，它不同于主页，社区站点能够有效实现显性知识和实现隐性知识的分享。Best Buy认
40、为，知识管理的成功实施在于坚持一些简单的原则，如提供员工有价值的工具功能齐全而且方便使用，将工具和员工的日常工作紧密结合，最终实现员工“头脑心智手”的和谐配合。另外，经常性的培训、业绩的测评和反馈、始终保持变革的心态也是成功实施知识管理的重要保障。 看西门子如何进行知识管理咨询业务方案业务服务业务设施业务系统业务产品业务通过知识提升业务价值在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值（图24-6）。图24-6 西门子知识
41、管理的业务范围（来源：西门子公司）西门子为什么要进行知识管理？西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力：产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识；组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理；在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越
42、强调创新，而创新的基础正在于知识管理；战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外；电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势；全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理；个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来；技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”
43、方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如：缩短产品上市时间通过加速知识流和知识整合；扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；降低协作成本通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新；改善客户忠诚度通过建立面向客户的虚拟社区来实现；加速各种创新实践在组织中的传播通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。西门子的知识管理实践知识管理关键过程知识环境战略、协作和领导力、价值观知识创造知识共享知识社区人、组织关系知
44、识集市基础结构（平台、工具、服务工作场所）、内容结构等考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型（图24-7），该模型聚焦于四个方面：图24-7 西门子知识管理的实践模型（来源：西门子公司）知识社区 试图跨组织边界形成最佳实践网络，使企业中各个领域的知识能够通过社区得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行知识交流，充分利用已有的成功经验。知识集市 如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，而知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过知识地图、Intranet等来进行最佳
45、实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。知识环境 知识环境主要是“软”环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行“从业务中学”、“分布学习”以及“虚拟团队学习”。知识管理关键过程 建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。知识社区在西门子知识管理系统中处于核心地位，如西门子在R&D、咨询、制造、销售以及后勤等多个业务领域建立了知识社区（表24-1）。通过知识社区，能够使不同的知识内容尤其是
46、最佳实践得到充分共享，从而提高业务效率和改善业务效果。表24-1 西门子多个业务领域的知识社区（来源：西门子公司）业务过程知识社区内容R&D工业自动化组的1200个软件工程师隐含的：个人/集体的经验、关系、背景信息等显现的：意见、案例、故事等正式的：方法、结构、模型、工艺等咨询2000多名SAP咨询顾问制造1500多名过程技术工程师销售4000多名遍布全球的提供客户化方案的销售/营销人员后勤200多名后勤采购专家无论是建立知识社区，还是创建知识集市，关键是要形成最佳实践网络，实现最佳实践共享。为实现跨组织的最佳实践共享，西门子认为应充分考虑到以下六个方面的要素（图24-8），在每个方面都须提供
47、了有力的支持：图24-8西门子实现最佳实践共享的六个要素（来源：西门子公司）要有有力的“赞助”应有最佳实践共享项目的发起人，并能够提供充分的资源保障；形成最佳实践图景最佳实践应具有明晰的主题结构，以利于最佳实践的有效共享；创建最佳实践网络知识社区某种程度上就是将员工紧密联系起来的最佳实践网络，使员工能够对相关业务主题进行交流，充分利用已有的成功经验；建立最佳实践集市这是知识集市所要完成的主要任务，通过提供用户友好的IT支撑，使最佳实践能够方便地传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源；成立最佳实践共享团队/推动者最佳实践的共享需要必要的协调和支持；进行“奖赏、激励和评估”将“奖赏、激励和评估”融入人力资源的评估和开发之中，使员工热情地参与到“最佳实践”网络之中，积极地分享最佳实践。那么，如何建立最佳实践网络呢？西门子认为，一个最佳实践网络应有发起人、推动者、专家、管理者以及社区成员等几种角色，而且最佳实践网络的建立需要遵循一种循序渐进的方法（图24-9）。图24-9 西门子最佳实践网络的结构（来源：西门子公司）在建立最佳实践网络时，首先要对具有重要业务价值的相关主题进行识别；在
