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1、第一章、汽车制造业供应链管理前言现代制造业在中国的发展只有短短几十年的时间，但是中国现在已经成为世界第一制造大国，中国人在这短短的时间内不断向世界先进管理经验学习，并不断创新，形成了中国的制造业奇迹。其中供应链管理是制造业在管理创新中的经验总结，而汽车制造业又是制造业的一个典型代表，也是现代化工业生产的缩影。从亨利福特1913年创建了福特汽车公司的流水生产开始，可以说是开创了现代大规模工业生产的时代，具有划时代的意义，甚至可以与当年英国发明蒸汽机的划时代意义相比；丰田汽车在生产中实行的准时化生产，也叫做精益生产方式，则是把现代化工业生产管理水平推向另一个高潮。汽车制造业即是个劳动密集型产业，也
2、是个资金密集型产业，还是个技术密集型的产业。产业的辐射面极大，电子、化工、机械、物流、信息等等全部都要涉及，一辆汽车装配所用零部件只有1000多件，但是每一个大部件下又要细分出成百上千的小零件，每一个零件都对汽车产品的品质产生影响，而每一辆车都会对用户，也就是我们每个使用者产生影响。可以说汽车工业对我们每一个人都有着直接或间接的关系。我们可以看到，在几个工业大国中，每个国家汽车工业的实力排名，也大体客观地反映了这个国家的工业实力排名，从某个角度上讲，也大体反映出了这个国家的综合实力排名。在汽车制造业这一百多年来的发展，各种各样的管理方式在汽车生产活动中不断地创新，不断地实践，不断地完善，不断地
3、发展。从早期的物料需求计划MRP (Material Requirement Planning)、制造资源计划的MRP II（Manufacturing Resources Planning）、企业资源计划的ERP（Enterprise Resource Planning），到后来的供应链管理SCM（Supply Chain Management），还有全员生产保全TPM（Total Productive Maintenance），全面质量管理TQC（Total Quality Control），也正是这些管理思想的不断发展，为汽车业发展提供了管理方法上的支持，对于汽车制造业来讲，最复杂、最难
4、管理的就是供应链管理。本人长期在国内大型汽车制造公司从事供应链方面的管理工作。当然，供应链管理这是现在的说法，在九十年代以前叫要货计划管理，到了九十年代末叫做采购管理。在十多年从事供应链管理的工作中，接触到了不少的管理思想和管理手段，特别是对传统的生产管理方式有很深的体会与了解，在工作实践中也积累了相当多的经验和教训。同时我在工作中也与许多国内和国外的同行有密切的业务交流，也接触了许多不同的管理思想。在与国内同行的交流中，大家共同感到，由于我们国内汽车制造商在供应链的各个环节上的管理手段都相对落后，这个问题对于国内汽车企业的生产和经营有着相当严重的制约。比如，早期我们在进行零件订货时，主要靠人
5、工的处理方式，感到非常不满，但是国内又很少有能够开发出一款适合汽车制造行业的管理软件来应用，于是由我们自己用FoxPro编写出一个小程序来批量处理订单，生成的订单只有数量，没有交货期，还要用手工填写交货时间，交货期也是拍脑袋得出的，因为没有充分的时间来进行细致推算。不仅如此，我们做一次订货计划要花费将近一天的时间，常常还要加班到夜里，这让每个订货管理人员都疲惫不堪，既便如此，我们订货还会时常出现缺件，影响生产更是经常的事情，为了提高订货管理水平想尽了各种办法，虽然有所提升，但是随着市场经济的发展，企业为适应市场的需求，生产计划的稳定性越来越差，原来是一个月的生产计划不变，可到最后成了当天变更第
6、二天的生产计划，更有甚者，当天的生产计划就进行调整，这样一来，订货计算已经没有任何的实际意义，最后只能以大量的库存来应付生产。另一方面，在传统的生产管理中没有对物流管理给以足够的重视，所有的外部物流全部由供应商来承担，汽车制造商不做任何管理工作，可以说是对于外部物流是放任自流，其结果是供应商的交货无法满足订货要求，同时物流成本居高不下，这些最终也反映到零部件的价格上，给采购降成本工作带来巨大阻力。还有，传统生产管理由于在供应商管理的思想上保守，希望多招来供应商以便于零件的降价，而忽视了对供应商的帮扶，最终造成供应商的合作意愿不强烈，盈利能力不高，供应商不能与主机厂共同发展，形成主机厂发展，供应
7、商没落的格局，诸如此类。总之，当我们只对供应链中的各个环节独立去管理，只考虑到单一环节的利益时，整个供应链就会出现断裂，互相碰撞，无法进行有效的运行，当然最终受到损失的就是汽车制造商自己。对此，大家都认为有必要提高我们中国汽车制造业的供应链管理水平。我在加入东风日产乘用车公司以后，有机会学习到日产汽车公司在供应链管理上的先进理念与管理手段，日产管理方式在国际众多汽车制造商中，可能算不上是最先进的。但是，如果一个管理方式能对一个主机厂起到重要作用，能对企业的供应链的运行提供有效支持，就是一个好的管理。东风日产就是从传统的生产管理方式成功地转入到供应链管理方式上，当然，每一个人在这个转化中都有不同
8、的理解与体会，但是在日产专家与东风管理人员的共同努力下，完善了对供应链管理的优化，就这一点，我认为这个管理对当前我们国内的众多汽车制造商都有一个非常好的借鉴作用。在日常工作中，我结识了许多零部件供应商朋友，在与他们的沟通中也了解到，他们也非常想了解一个汽车制造商的供应链管理在实际工作中是如何运作的，因为主机厂的供应链运作与供应商的利益是息息相关的，供应商也会从主机厂的供应链管理改善中获取收益，达到与主机厂共赢的目的。为此我经常在日常交流中向各位供应商朋友介绍东风日产在供应链管理上的思路与做法。我原来曾经在国内的一家大型汽车制造企业的采购部门工作，在2003年组织并参与开发一套汽车供应链管理的软
9、件，并在开发工作中代表业务部门提出业务需求，因为在当时还没有接触到先进的管理思路，多数业务还是以原有传统生产管理思想为基础，虽然有一些先进的思想融入其中，但是还是不够全面，不够细致，后来在软件的开发上走了不少弯路。现在回过头来看，管理流程也存在着不少的不足，这对我来讲可以说这是一个很大的遗憾。我在与开发的软件公司合作中，也认识到国内的管理软件开发公司对于汽车行业在供应链管理上还只是停留在书本上，对于许多管理中的实际问题没有实际有效的解决方案，更多时候，只能就主机厂原有的管理来进行开发，同时又不能贴近主机厂的管理实际，最后开发的产品也不能对企业有很大的提高。这也是国内为什么有这么多主机厂有强烈的
10、开发需求，而无法获得真正适合自己管理的软件的重要原因，而软件公司也无法凭一个外行的理解去切实体会到汽车制造商的管理思想。以前我也读过大量的关于供应链管理的书和文章，对于这些资料，我的感受是，对于在企业实践的管理人员来讲，大量的管理理论讲述似乎离我们十分遥远，感觉这些内容在工作中无法实践。所以，当我在写这本书的时候，总是给自己提出一个问题，我写的每一个章节，每一个细节，是否是我在以前工作中曾经困惑的问题点；我写的每一个案例，是否是现在许多同行还在头痛的难题；我写的每个管理流程，能否会给大家带来一个解决思路。在理论的研究上，我还只是一个新人，但是通过大量的实际工作，我对供应链的管理实践还算是有着深
11、刻的认识。希望能通过这本书不仅给自己的学习做一个总结，也送给正在供应链管理工作中的同行们一个参考，更是要送给将要加入供应链管理的新人们一本入门的教材。最后也希望中国各汽车制造商与其供应商能够通过在供应链管理水平上的提升而实现共同进步，最终实现中国的汽车制造业从“规模大”变成“管理强”。第一章、汽车制造业供应链管理供应链管理这个提法的历史并不太长。其实，供应链管理它本身就是来源于我们以前的生产管理，也就是说现在每个制造业企业上都在不同程度上在实践着供应链管理，只是在管理的思想与方法上有所欠缺，如果能通过管理思想上的转变，结合管理方法的改善，就可以有效地推行真正意义的供应链管理。本章主要讲述供应链
12、管理的基本内容与中国汽车行业的特点。在第一节首先对供应链管理的理论知识进行简单介绍，让大家对供应链管理有一个理论上的初步认识，在第二节，对中国当前汽车工业的形势进行总体分析，看看中国汽车工业为什么必须要努力提高供应链管理的水平，第三节向大家介绍本书中做为案例示范的东风日产乘用车公司的供应链管理概况。对于实际的管理实务在后面的章节中做详细的讲述。第一节、供应链管理理论概述供应链是围绕核心企业，通过对企业生产经营活动中信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。
13、它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、组装、分销等过程直到最终用户。 一、供应链管理含义 供应链管理就是对供应链上各节点企业所实施的统一管理。传统的企业间关系主要表现为一种竞争和短期合作关系，因此按照传统的企业管理模式，不能满足供应链的要求和体现供应链的优势。供应链涉及供应商、生产商、分销商等一系列节点企业，因此对供应链的管理要进行集成化、系统化、综合化的管理。传统的企业管理模式将企业的发展战略确定为通过企业组织规模的扩大将资源平均投入到采购、生产、销售环节中，以此来提升企业竞争力，从而造成企业“大而全、小而全”，不能适应迅
14、速变化的外部市场和瞬时多变的顾客需求。由于供应链有不同的定义，因此对供应链管理也有不同的解释。一般认为，供应链管理是指人们在认识和掌握供应链的各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效用，提升产品价值。供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。从上述定义中，我们能够看出供应链管理包含的丰富内涵。首先
15、，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到销售商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是尽可能使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链管理的成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链管理的成员以使整个供应链管理的总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和
16、销售商有机结合成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。二、供应链管理特点供应链管理虽然来源于传统的管理，但是在传统的管理上还是有很大的突破，特别是对传统管理进行了重大地完善。1、供应链管理以顾客满意为核心供应链是一个整体的概念，是供应链中各个企业共同面对同一个顾客，最终用户，而不是供应链中的某一个客户，当所有的企业都能以这一思想为行动指南时，就可以消除一些分歧，达到合作共赢的效果。2、供应链管理构建了新型合作竞争理念传统的管理强调的是最终产品制造商做为核心企业的发展，而与上下游的企业合作中，更多的是竞争关系，相互之间缺少信任，合作关系通常会因
17、竞争的关系而中断。而供应链管理强调改变这种不和谐的关系，以加强双方或多方的合作，实现利益共享，达到整个供应链的发共同展。3、供应链管理以现代网络信息技术为支撑现代化的生产是离不开现代化的网络信息技术的支持，传统的管理因为缺少这样的技术支撑而失去竞争力，供应链管理是以信息技术为基础的管理手段。并通过不断的改善，使供应链管理也在实践中不断自我发展。4、供应链管理实现了管理的整合由于传统管理之间的条块化分割，造成各个管理环节之间缺少有力的统一，管理内部的矛盾严重影响了整个制造系统的运行效率，提高了管理成本。供应链管理正是以此为切入点，通过一个管理部门，统一管理思想，集中管理手段，分散业务操作，整合了
18、全部制造系统中的各个业务，构建成了供应链管理。三、实施供应链管理的意义1、供应链管理能减少从原材料供应到销售点的物流流通时间供应链上的企业通过对消费者需求做出快速反应（QR），实现供应链各个环节即时出售、即时生产（JIT）、即时供应，也就是在需求信息获取和随后所做出的反应尽量接近实时及最终用户，将消费者需求的消费前置时间降低到最低限度。要实现这一点，必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应，共同对外营造一种群体氛围，将消费者所需的产品按需求生产出来，并及时送到消费者手中。2、供应链管理可以减少库存、降低成本供应链通过整体合作和协调，在加快物流速度的同时，也减少了各个环节
19、上的库存量，避免了许多不必要的库存成本的消耗。如果没有供应链上的集成化管理，供应链上的企业就会只管理它自己的库存，以这种方式来防备由于供应链中其他组织的独立行动给本组织带来的不确定性。例如，一个零售商会需要安全库存来防止分销商货物脱销情况的出现，而分销商也会需要安全库存以防止生产商出现供货不足的情况。由于在一条供应链上的各个界面都存在不确定因素，又缺乏必要的沟通和合作，所以需要重复的库存。而在供应链的集成化管理中，供应链中的全部库存管理可通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调，以减少链上每个成员的不确定性和安全库存量。较少的库存会带来减少资金占用量、削减库存管理费用，从而降
20、低成本。另外，供应链的形成消除了非供应链合作关系中上下游之间的成本转嫁，从整体意义上降低了各自的成本，使得企业将更多的周转资金用于产品的研制和市场开发等，以保证企业获得长期发展。3、供应链管理可以提高产品质量供应链中每一个被选择的伙伴对某种产品拥有核心能力，其产品设计、生产工艺、质量处于同行业领先地位。供应链管理就是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，使制造出质量近乎完美的产品成为可能。如果构成产品的零部件由一个厂家生产，或由一些专业化程度不高的厂家生产，则产品总体质量很难得到保证。4、供应链管理可使企业组织简化、提高管理效率供应链管理的
21、实施需要Internet/Extranet技术做为支撑，才能保证供应链中的企业实时获取和处理外界信息及供应链上信息，使企业最高领导人可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而基层人员也可以通过网络知道企业有关指令和公司情况。因此，企业的许多中间协调、传送指令管理机构就可削减，企业管理组织机构可由金字塔型向扁平型发展。组织结构简化，层次减少，使企业对信息反应更快，管理更为有效，有效地避免传统企业机构臃肿，人浮于事的现象，适应现代企业管理的发展趋势。5、供应链管理可以从经营战略上加强企业的竞争优势当今的市场竞争日益激烈，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，仅靠企业
22、自身的资源不可能有效的参与生产竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个精密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。在一个企业遇到多点竞争时，它必须跳出竞争单位的范围来看待自己的对手，因为竞争优势的获得取决于更广泛的因素供应链。尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显著地降低成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，
23、而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商愿意实施长期生产运转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并做出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目标之间就不可避免地存在矛盾。其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求和供应商供货能力随时间而变化，而且供应链的成员之间的关系也会随时间而变化。比如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。研究表明，有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争
24、力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。图1-1-1 汽车制造业核心竞争力的变迁汽车制造业在一百多年来的竞争是不断发展变化的，如图1-1-1。从最初开始的成本竞争引起了福特的流水线生产，到后来质量的竞争，到了80年代，就演变成了产品的品种以及产品性能上的竞争，到了21世纪后，已经进化成了产品与服务的快速响应的竞争，谁能以最快的速度向用户提供低价、优质、性能优良的产品，谁就能在市场竞争中生存，而供应链管理也正是在这种形势下应运而生。四、供应链
25、管理的内容在现在的供应链管理理论中，供应链管理的管理主要涵盖以下这些方面的内容：1、企业的供应链构建每个行业，每个企业都有自己不同的企业环境，在供应链的组织上，不可能有一个通用的模式来套用所有的行业，所有的企业。因而每一家企业要按自己的行业特点以及自己在行业中的地位来构建自己的供应链策略。2、企业的业务外包与扩展企业通过分析企业的核心竞争力，来理解企业在供应链管理思想下，对企业的非核心业务外包，以提高核心企业的效率与竞争力，这种业务外包方式，特别是信息管理，物流管理的外包越来越成为众多制造业企业的发展方向。扩展企业表面上是与外包相反的管理思路，实质却是一致的，都是对核心业务与非核心业务的加强联
26、系，使之成为一个整体来运作。3、供应链管理的合作伙伴关系建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心，对于企业具体而言，就是在供应链的每一个环节中，寻找最优秀的合作者，共同提高供应链的效率与效益。这也是企业对于外部的供应链环节管理的主要内容。4、供应链上的企业绩效评价与激励对于正常运作的供应链，核心企业要不断对于供应链上下游的企业进行绩效评价，还要对整体供应链的运行效果做出评价，还要对供应链上的企业之间的合作关系做出评价，对于各项评价结果，要对各个供应链上的企业进行激励。评价要有一个评价体系和评价指标，通过建立绩效的企业标杆，让大家向最优秀的企业看齐。5、供应链管理
27、下的生产计划管理与控制企业的供应链运行必须要在一个统一的指挥下，实现同步化，而这就是生产计划管理所要起的作用。生产计划编制、生产计划执行、生产计划控制构成了企业生产管理的核心。而供应链的各个环节也都是围绕着生产计划的完成展开，有效、准确的生产计划制定是生产计划管理的重点。6、供应链管理下的采购管理制造业生产计划的完成是通过外部原材料供应来保证的。没有采购管理就不能使生产有序、稳定实现。供应链管理中的难点就在于采购管理中的物料需求计算、定货时间的确定，采购管理还要依赖大量的库存数据。在计算机辅助运算下，准确、快速地计算出物料的需求，并详尽地编制出采购订单，向供应商及时发布，以保障物料能够及时地交
28、到所需的地点。供应链管理中计算工作量最大的就是采购订货管理。7、供应链管理下的物流管理物流管理是采购管理的下游，是对物料订货管理的执行。在供应链管理中是成本控制的重点，控制了物流成本，就可以有效降低生产管理成本，提高企业的赢利能力。物注管理不仅仅是对于本企业内部的管理，而且要涉及到运输、包装，可能还要涉及到进出口贸易，因此，在管理上也是非常复杂，如果不能对于物流管理进行有效控制，整个供应链就会处于一种随时可能断裂的处境，采购管理与生产计划管理全都变成一种不可控的状态，企业无法进行正常生产活动。8、供应链管理下的库存管理库存管理是物流管理中的一个组成部分，并不是单独存在。它是在传统的库存管理基础
29、上演变而来，管理的重点在于有效地保障生产，提高响应速度的同时，不断地降低库存，极大地节约管理成本。9、供应链管理的信息技术管理信息管理是供应链管理的基础。它可以替代大量的无效物流，是指导供应链管理的神经中枢。信息管理可以直接提高供应链管理水平，也可以说，现代的信息技术促进了企业的发展，使传统生产管理转变为供应链管理成为可能。供应链管理信息技术管理深入到供应链管理的各个环节中，指挥着各个环节的运行，共同实现供应链的高效、低成本的管理。10、供应链上的企业组织结构与业务流程再造正是由于供应链管理对于传统管理有了重大的突破，使得传统的管理在组织结构与业务流程上不能适应企业的发展，为了贯彻供应链管理的
30、思想在企业的实践，就要进行业务流程再造。实现制造商与供应商之间业务流程的改造，企业内部业务流程的更新，支持业务流程的技术手段的变化。在业务再造中注意从整体上把握工作流程的重新设计，确定首要企业流程重构的项目，分析和评价现行作业流程，选择合适的信息技术手段，设计和建立作业流程的原型系统，取得合作伙伴的支持和配合。第二节、中国汽车制造业供应链管理现状 一、当前中国汽车制造业的发展2009年4月8日，中国乘用车联席会公布的最新统计数据表明，3月份的乘用车销量为772469辆，环比增幅26.7%，同比增长22.4%；商用车也有20多万辆的销售量。而中国汽车工业协会最新统计数据显示，3月份国内汽车销量突
31、破100万辆。中国汽车工业协会统计，2009年1月份国产汽车销量为73.55万辆，2月份达到82.76万辆，3月份国内车市火爆异常，销量一举突破百万辆，预计达到108万 辆，超过去年3月的105万辆，再创月度销量历史新高，从而使一季度国产汽车销量达到264万多辆，同比增长接近6%，在季度上首次超过美国，成为全球最大的汽车市场。 这是一篇摘自网上的报导，从这篇报导可以看出，2009年必定是中国汽车业历史上连续创造奇迹的一年，也是中国汽车业从此进入全新时代的一年。从1956年第一辆国产汽车解放牌中型卡车在第一汽车制造厂下线之日算起，经过多少代汽车人的努力才有了今天的成果。特别是近10年的发展，我们
32、可以从图1-2-1中可以看到，中国汽车增长呈现出一个起飞的曲线，在全球汽车产销量排名由10以外，到2008年已经是超过日本，排名第二，直指第一的宝座了。但是我们还是必须要清醒的认识到，中国汽车工业虽然进入到大国时代，但还不是强国时代，我们的很多合资品牌的产品还缺少核心技术，而自主品牌的国内企业在管理上与国际大汽车公司的水平相距还很远。虽然我们现在的主要竞争力体现在人工成本较低，但是随着我们生活水平提高，汽车制造业的人工成本将来会有很大提高，这时我们的竞争力就会下降，如果不能在管理上有一个质的提高，那么迎接我们的可能会是再一次的落后。图1-2-1 中国汽车工业近十年销量与增长率二、当前中国汽车制
33、造业存在的问题我们可以看到中国汽车业的发展可喜之处，但是看问题要全面，我们还应该看到我们在发展中存在的不足。中国汽车制造商现在基本上可以分为两大主要阵营：一类是生产纯国内自主品牌，完全由自主管理的汽车制造商，基本是中国老汽车厂的传统生产管理模式，在管理思想、管理方式和管理手段上已经完全落后于国际几大汽车制造商；而另一大阵营是与国际几大主要汽车制造商合资的企业，生产国外的品牌，不仅把产品从母公司引进，在管理上也沿用了母公司的各种管理方式，多数都在引进产品的同时引入了供应链管理的思想与方法。中国现在几大汽车集团不仅有自主品牌的生产，也有与国外几大汽车集团合资，所以在国内几大汽车集团的管理正处于与国
34、外先进管理相互碰撞，相互融合之时，所以中国汽车业向国际先进管理思想学习正当其时。当前，中国汽车制造业在管理上主要有以下问题： 1、企业经营上重视两头，轻视中间 现在国内汽车制造商重视研发与销售成为共识，但重视两头的结果，往往是轻视了企业的根基制造，我们可以看到，汽车制造业的发展是以生产制造为突破口的，汽车科技进步引起汽车产品的更新换代，但汽车制造的管理是一步步建立起来的，如果没有良好的管理，就无法实现汽车产品的设计，所以我们可以看到，世界上能设计最好汽车的公司并不是经营最好的企业，而最有实力的汽车制造商一定是管理最好的。所以我认为中国汽车在从设计上追赶国际大公司的时候，要回过头来看一看，我们在
35、制造管理上有没有跟上人家的步伐。 2、强调供应链中管理中的创新，而忽视供应链中管理的继承与实践 我们还有一个误区，不仅是在汽车制造业，在各行各业，全都陷入了“创新崇拜症”中，以为只要有了创新就可以抛弃继承，所以我常看到有不少公司不论自己的实际，到处赶新潮，管理没有统一的思路。特别是国内多数汽车公司，有经验的管理人员多数来自中国汽车的两大门派一汽和东风，所以在管理上也都有两个公司管理思路的影子，但在实践中又没有把原有的优点继承下来，再加上现在国际上各种管理思路风起云涌，很多时候，企业就开始走进管理的歧途上了，这就是追求先进管理思想，而不认真实践，缺少基础管理，很多时候新的管理不仅没有带来管理上的
36、进步，甚至产生了阻碍作用。 3、重视整车，轻视零部件 前两我们说的是企业在宏观上的不足，具体到汽车生产中，最突出就是只重视整车的生产，轻视汽车零件的制造。这一点在国内的汽车制造商与汽车零件供应商之间的关系上体现得格外突出。中国大的汽车制造商生产规模与质量水平已经可以达到或者超过国际上的一些公司，但是在零件行业中，几乎看不到我们自己的供应商能与国际大的汽车零件公司竞争。这也是当时“以市场换技术”的一个思路，不过没想到技术没换来，市场也丢了，最主要的是丢失了汽车零件的市场，所有的国外品牌汽车制造商几乎全部采用的是原来的配套供应商。国内的自己的零件产业受到严重冲击。但是可喜的是，技术没换来，收获了管
37、理和人才，如果我们能把学到的管理和管理人才能真正用好，中国汽车零件企业也一样有出头之日。 4、重视生产设备投资，而忽视管理软件的投资 我们多数国内汽车企业还处在陈旧的思想上，重视在厂房、设备上的投入，不惜一掷千金，但是对于管理软件的投入上就是小家子气，我2004年曾经见过某国内汽车厂，生产装配线是比较先进的，现场管理也是投入很大的力气，可以看出是一个比较现代化的汽车生产工厂，不过从供应链的管理上来看，生产用的采购订单的计算居然是用纯手工完成，并且用手工抄成订单，然后通过传真给供应商发布。这种落后的管理方式对于一个汽车制造商来讲，几乎可以说是跟本无法生产合格汽车产品。我还了解到不少国内汽车制造商
38、虽然购置了计算机和相关设备，但是却没有合适的管理软件相配套，也仍然处于半手工管理的水平上。原因就在于，企业的经营者往往喜欢看到投下去的钱要看得到，摸得着，而软件无法评估其价值。当然，国内也很少有能够为一个汽车企业开发管理软件的公司。这也制约了国内汽车企业的管理水平提升。 五、汽车制造商过于重视满足用户的多种需求，轻视产品质量对企业的影响 汽车生产的目的要以满足用户的多种需求，但是用户的需求千差万别，我们就要想办法来设计、制造出与我们对手有差异的产品，来获取市场的销量。这个思路本身是没有问题的，但是我们前面说了，很多汽车企业只是注意了设备的投入，而没有重视供应链上的提升，往往心有余而力不足，造成
39、设计了新产品，不能及时生产出来，或者是生产出来，不能达到质量要求，再或者质量达到了，而生产能力又跟不上了，为了保证市场销售，最后有可能就是萝卜快了不洗泥。这个情况在以前家电行业层出不穷。 总之，虽然我们的汽车生产能力比以往有了大幅的增加，但由于在管理和思想观念上欠账太多，还存在着各式各样的问题。不过，能认识到差距就不可怕，只要认真面对这些差距，找到改善的方向，就一定能有迎头赶上的机会。三、汽车业供应链管理的内容汽车制造业拥有一个很长的供应链，一条完整的汽车供应链如图1-2-2，包括：零件供应商、原材料供应商、物流服务商、汽车制造商、经销商、信息系统服务商。图1-2-2 供应链管理的成员汽车制造
40、业供应链管理的内容包括：狭义的供应链管理涉及到四个方面：供应（Supply）、生产计划（Schedule plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。广义上讲还要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理，再扩大的话还要涵盖客户服务、生产制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等等。1、生产计划管理在供应链管理中，我们常说的一句话：生产计划是龙头。对于一个企业，从宏观上说生产计划就是指导企业投资、人力组织、设备投入、发展规划的基础，从微观上说，生产计划是生产过程中的采购、物流、仓库管理的指导依据。2、零件订货管理零件的订货管理是保证生产计划管
41、理的基础。足额、准时地将生产所需零件送到指定地点，并且不产生过多的剩余，就需要对零件的订货进行科学细致的管理。零件订货管理就是供应链管理核心中的核心。3、物流管理物流管理是订货管理的执行者。从供应链管理的大物流来讲，供应链管理的物流管理不只包括零件从供应商向主机厂的物流，也包括从主机厂向经销商的成品物流，因为我们讨论的重点是汽车零件的管理，所以这要书中里的物流概念只是指零件的物流。4、仓储管理仓储管理是物流管理中的一个组成部分。虽然JIT订货方式已经成为供应链管理的主流，但是不管供应链管理水平如何提升，目前库存仍然不可缺少，而管理的目标就是“零库存”。仓储管理也是供应链管理中的一个难点。5、供
42、应商管理供应商管理是订货管理的基础，没有供应商管理，订货管理就会处于一个不稳定的状态。供应商与主机厂不能良好的合作，直接影响供应链的稳定运行，供应链管理思想下的供应商管理是汽车车制造商的最敏感的管理。6、供应链信息管理供应链的信息交流遍布各个环节中，就如同供应链管理的“神经系统”。是连接整个供应链的粘合剂，正是有了大量的信息在供应链的各个环节中的流通，才使得供应链运作充满活力，而信息管理正是区分供应链管理与传统管理的标志。二、当前中国汽车业管理面对的难题汽车业在生产活动中经常遇到各种困难，这些困难即有来自于外部环境，如：市场、国家产业政策、金融、法律法规；也有来自于企业内部，如：经营者、管理手
43、段、企业效益。当我们无法采用以前的管理来解决这些困难时，就需要“用发展的办法来解决发展中的问题”。首先我们要认识汽车业在发展中的主要矛盾，并针对这些主要矛盾，提出针对性的解决思路。一、市场变化与企业生产的矛盾市场是企业存在的基础，没有市场就没有产品需求，汽车制造基本是以市场拉动来进行生产的，所有的生产计划，车型开发全是通过市场来的。但是汽车的市场环境是一个变化多端的环境，产品更新换代，人们消费水平的提高，或者是消费者的个人变化全部都对市场需求产生影响。企业生产是一个相对稳定的环境，除了产品的不断变化，人员、设备、场地、方法、供应商全是都是相对固定的，特别是一些行业如：基础化工、炼油、采矿这些，
44、因为产品的稳定，企业生产就会保持比较高的稳定性，但对于汽车行业，企业生产就需要尽可能的减少波动，市场的波动会直接影响企业生产的均衡性，会造成局部市场短缺或大量的产量积压，市场的波动直接造成汽车制造的成本增加，而这些正是企业生产组织者不愿看到的。在汽车制造企业中，生产部门与销售部门的关系有时势同水火，销售部门就是要满足各种不同的消费者，尽可能拿出更多的产品来，而产品品种的增加，无疑对生产组织造成工作量的成倍增加。当新产品刚投放市场时，如果产品受到消费者青睐，销售增长会产生巨大的峰值，而此时，生产正处于一个能力爬坡期，各项工作还不稳定，一时难以提供充足的产品，会失去大量的客户，等到生产稳定了以后，
45、市场又开始萎缩了，我想汽车业的同行们都有这种感受。2、汽车制造商的生产能力与物料供应商供货不足的矛盾汽车制造商是汽车供应链的核心，供应商的生产是以汽车制造商的需求来拉动，所以供应商的生产能力是根据主机厂的生产纲领来设定，当汽车制造商的需求量超过当初的设定值时，供应商就会出现供货困难，虽然供应商的生产能力都会有一些弹性，可以在适当的范围内增加，但是这种增加是有极限的，总会有供货能力不足的情况存在。另一方面，供应商的生产如果出现意外，也会造成供货不足。所以汽车制造商在某种程度上讲，生产能力也是由瓶颈供应商的生产能力决定的，因此汽车制造商的生产能力与供应商的供货能力不足的矛盾是供应链管理所要解决的重
46、点。3、改善供应链与成本增加的矛盾当我们的供应链出现困难，不能满足企业生产时，最直接的办法是改善供应链的状况，向供应商增加模具，或是增加物流车辆，或者是增加仓库存货，或者是新开发供应商，这些办法都有一点是共同的，就是增加投资。但是当企业准备投资时，谁也不敢保证市场环境不会变坏，一旦投资进去，无法收回，势必造成成本的增加，所以每个主机厂与供应商都会谨慎再谨慎，这就是企业处于两难的境地。对于多数汽车制造商来说，只有通过产品销售获得较高的利润，才有这个能力在供应链管理上增大投入，如果没有这个条件，就很难对供应链做有效的改善，对于供应链管理来讲这是个必须面临的矛盾。4、上下游信息沟通的矛盾供应链管理非
47、常依赖上下游之间的信息交流，而且在信息管理上也是投入巨大，目的就是要消除生产管理中的信息误差，这种误差我们也形象地称之为牛鞭效应。什么是牛鞭效应？牛鞭效应（Bullwhip Effect）：供应链管理的基本原理之一，经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。简单来说，比如你是某汽车供应
48、链上的一家供应商，你能掌握的信息只有主机厂的订单，而对于主机厂的市场销售完全不了解，当有订单增加时，就可始增加生产，同时，增加向下级供应商的订货，当生产能力增加以后，突然又发现主机厂的订单开始减少，询问主机厂，得到的结果是因为接到一个大客户的某一车型订单，所以才临时增加订货量，后面就恢复正常了，而你却因为这个增加了库存。案例：2004年，东风日产导入了第一款新车型天籁（厂家代号JA），新车推出2.3L与3.5L两种排量的车型，其中3.5L排量售价在34万，刚一上市，2。3L排量的销量明显超过3.5L排量的，对于各种零件的订货全部按预计来进行，但是到了2005年初，由于出台了某项新规定，使得3.5L车接到了一个大订单，为了保证客户及时提到车，我们通过紧急订货方式来增加生产，由于信息不透明，订货人员无法向供应商说明真实情况，另一方面，也是担心以后再有相同的事情，就增加了订货量，同时，供应商因为有大量的进口件因为订货周期较长，因为也无法判断以后是否会有持续增产，就在主机厂订货量的基础上再增加部分原材料的订货量。当这批车生产完成后，并没有后续的大订单，就这样，供应商处剩余了大量的库存，为了减少浪费，就停止了后面原材料的订货，原材料供应商也是刚刚才做好大量供货的准备，突然就没有了订单，也是积压严重。这就是因
