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1、进度计划过程.,项目,分解,WBS(任务),任务间的关系,分析,绘制,进度管理图示,任务资源估计,分析,任务历时估计,分析,进度计划编制,分析,优化,分析,整合,项目进度计划,WBS（分解后的任务）,任务间的关系,A,B,A,B,结束-开始,结束-结束,A,B,开始-开始,A,B,开始-结束,进度管理图示,甘特图,网络图,里程碑图,资源图,甘特图,显示基本的任务信息可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系,甘特图-实例,chapter_7,6,进度管理图示,甘特图,网络图,里程碑图,资源图,网络图,网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动
2、之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时,chapter_7,8,网络图图例,chapter_7,9,常用的网络图,PDM (Precedence Diagramming Method ）优先图法 ,节点法 (单代号)网络图ADM (Arrow Diagramming Method )箭线法 (双代号)网络图,chapter_7,10,PDM图例,PDM(Precedence Diagramming Method),构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM
3、比ADM更通用,PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法图例,ADM图例,ADM（ Arrow Diagramming Method ）,ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.只适合表示结束-开始的逻辑关系,chapter_7,15,ADM图例-虚活动,虚活动为了定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的,1,2,A,B,网络图的作用,计算各活动的最早开始时间（ES,Early Start
4、Time)、最早完成时间（EF,Early Finish Time）正推法确定项目的最短完成时间；计算各活动的最迟开始时间（LS,Late Start Time)、最迟完成时间（LF,Late Finish Time）逆推法计算各活动的总时差（TF,Total Float Time）、自由时差（ FF,Free Float Time）TF=LS-ESFF=MIN（紧后活动的ES）-EF确定项目的关键路径和关键活动,网络图中任务进度时间参数说明,最早开始时间(Early start)最晚开始时间(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间(Late finish)
5、自由浮动（Free Float）总浮动（ Total Float）超前(Lead)滞后(Lag),chapter_7,18,正推法(Forward pass),按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs,chapter_7,19,逆推法(Backward pass),按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 首先建立项目
6、的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp,chapter_7,20,浮动时间(Float),浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量自由与总浮动时间自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间总浮动（ Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间,chapter_7,21,例：,chapter_7,22
7、,1,2,3,A:100天,B:10天,进度时间参数,chapter_7,23,A:100,B:10,B:10,A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100,B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90,公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EF,TF=LS-ES=90TF=LF-EF=90,例：,1)正推法计算ES、EF;2)确定最短完成时间；3)逆推法计算LS、LF;4)计算TF、FF,进度管理图示,甘特图,网络图,里程碑图,资源图,里程碑图示,里程碑显示项目进展中的重大工作完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅
8、仅表示事件的标记,chapter_7,26,里程碑图示,chapter_7,27,里程碑图示,chapter_7,28,进度管理图示,甘特图,网络图,里程碑图,资源图,资源图,chapter_7,30,任务资源估计,人力,经费,设备,任务历时估计,定额估算法,经验导出模型,PERT,专家估计方法,类推估计方法,模拟估计方法,( O + 4M + P ) / 6,O : 最乐观值,M : 最可能值,P : 最悲观值,PERT,定额估算法,T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的工作量R:人力或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示,chapter_7,33,定额估算法,例如Q=6
9、人月 ,R=2人,S=1则：T=3月例如Q=6人月 ,R=2人,S=1.5则：T=2月,chapter_7,34,定额估算法,方法比较的简单，容易计算。适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目,chapter_7,35,经验导出模型,经验导出模型：D=a*E exp(b) ：D:月进度E：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性,chapter_7,36,建议掌握模型,Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38,chapter_7,37,经验导
10、出其它模型举例,如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3则：D= 3 * 65 exp(1/3)=12月,chapter_7,38,项目进度估算的基本方法,基于规模的进度估算CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,chapter_7,39,关键路径法估计（CPM： Critical Path Method ）,根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用.,chapter_7,40,关键路径（Critical Path ）,关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径
11、网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟,chapter_7,41,例：Determining the Critical Path for Project X,chapter_7,42,关键路径的其他说明,关键活动的浮动时间均为0（TF=0,FF=0)，但是浮动时间为0 的活动不一定是关键活动。关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的明确关键路径后，你可以合理安排进度,chapter_7,43,思考题1：,Consider the following project network diagram. Assum
12、e all times are in days.,chapter_7,44,a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?,例：,思考题2：确定关键路径和关键活动,例：,1)正推法计算ES、EF;2)确定最短完成时间；3)逆推法计算LS、LF;4)计算TF、FF5)确定关键路径和关键活动,项目进
13、度估算的基本方法,基于规模的进度估算，CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略,工程评价技术（PERT),(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6， O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)， M是最大可能估算(Most Likely)。,PERT
14、 Formula and Example,Example:8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic timePERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays 6 = 12 days,49,PERT/CPM区别,PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确,chapter_7,50,CPM+PERT准时机完工的概率,工程实际中将二者有机结合，效果显著。
15、用CPM求出关键路径；对各个关键活动用PERT估算期望和方差；得到项目在某一时间段完成的概率,PERT的保证率,52,保证率,估计值,8天,24天,100%,PERT的度量指标,chapter_7,53,8,24,估计的跨度指标,PERT的评估进度风险,标准差 =(最大估算值-最小估算值)/6方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2上例: =(248) /6=2.67,chapter_7,54,PERT评估存在多个活动的一条路径,期望值E=E1+E2+.En方差 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2,55,1,2,
16、3,4,5,A,C,B,D,PERT举例,56,2,1,4,3,2,3,6,4,6,8,3,4,6,J,K,L,标准差与保证率,57,68.3%,95.5%,99.7%,PERT举例,58,项目在14.57内天完成的概率是多少？,PERT举例,chapter_7,59,-2 ,+2 ,-3 ,-1 ,+1 ,+3 ,68.3%,95.5%,99.7%,E,T=E+ =13.5+1.07=14.57,P=50%+34.2%=84.2%,68.3/2 % =34.2%,50%,进度编制的基本方法,关键路径法正推法逆推法时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）,ch
17、apter_7,60,时间压缩法,时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法应急法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,chapter_7,61,应急法-赶工（Crash）,赶工也称为时间-成本平衡方法在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法,chapter_7,62,关于进度压缩的费用,进度压缩单位成本方法：线性关系：Charles Symons(1991)方法进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨,chapter_7,63,赶工时间与
18、赶工成本关系图,chapter_7,64,压缩角度，越小越好,追加成本,压缩时间,关于进度的一些说明,项目存在一个可能的最短进度,chapter_7,65,平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）,是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动,chapter_7,66,进度时间参数,chapter_7,67,项目管理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,任务超前(Lead),chapter_7,68,活动A,活动B,结束-开始,Lead=3,A完成之前3天B开始,作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期,任务拆分,chapter_7,69,项目管
19、理:100,需求:10,设计:5,时间,任务,编制项目进度计划步骤,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,chapter_7,70,资源调整尝试法,资源优化配置通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求最有效的利用资源使资源闲置的时间最小化尽量避免超出资源能力方法资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡在满足资源约束条件下，使工期最短,chapter_7,71,资源平衡法,chapter_7,72,资源平衡法,chapter_7,73,资源平衡法,chapter_7,74,编制项目进度计划步骤,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,chapter_7,75,项目成本预算,分配
20、项目成本（预算）包括三种情况：分配资源成本给任务分配固定资源成本给任务分配固定成本,chapter_7,76,1分配资源成本,资源成本与资源的基本费率紧密相连设置资源费率标准费率加班费率每次使用费率。,chapter_7,77,2分配固定资源成本,当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。例如：需要的硬件设备,chapter_7,78,3分配固定成本,有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。例如：培训任务,chapter_7,79,编制项目进度计划步骤
21、,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,chapter_7,80,计划优化调整,调整资源,解决资源冲突调整进度,优化项目,缩短工期调整项目成本预算,以便减少项目费用.,chapter_7,81,调整资源,解决资源冲突,资源冲突(过度分配)主要有两种表现： 1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。 2、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或项目中。,chapter_7,82,解决资源冲突的方法,资源调配推迟资源开始工作时间替换资源设置资源加班时间调整资源日历只使用资源的一部分工作时间,chapter_7,83,优化进度,缩短工期,项目中各任务的执行时间是否合理,有无冲突现象
22、尽可能缩短项目工期,chapter_7,84,优化进度,缩短工期,分解关键任务给任务增加资源缩减关键任务的工期重叠关键任务设置日历增加工作时间通过分配加班工时来缩短关键任务,chapter_7,85,缩减项目工期,1、分解关键任务注意：通过“分解关键任务”可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。,chapter_7,86,缩减项目工期,2、给任务增加资源注意： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加资源必须是主导项目工期的关键路径上。关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目
23、的的。,chapter_7,87,缩减项目工期,3、缩减关键任务的工期 注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。,chapter_7,88,缩减项目工期,4、重叠或延迟链接任务 方法有两种： 改变任务的链接关系 在链接任务之间增加负延迟,chapter_7,89,缩减项目工期,5、设置日历增加工作时间可以通过改变资源的日历来调整工期，比如将资源原来的休息时间改变成工作时间来实现。这样通过增加资源的工作时间来缩短任务的工期。,chapter_7,90,缩减项目工期,6 、通过分配加班工时来缩短关键任务 需要在关键任务上为资源设置加班时间，以缩
24、短任务工期。,chapter_7,91,调整项目成本预算,降低预算成本的方法:降低资源的费率减少任务的工时减少加班替换资源减少任务的固定成本删除任务,chapter_7,92,减少项目成本,1降低资源的费率 降低资源的费率往往会打击工作人员的积极性，但可以通过降低其他资源的费率来实现，比如降低能源消耗、设备费用等。 2减少任务的工时 适当的减少工时，可以降低任务的费用。但减少工时同时也影响项目的工期。,chapter_7,93,减少项目成本,3减少加班 加班需要支付加班费率，这通常要高于资源费率，所以减少加班可以有效的减少任务成本。,chapter_7,94,减少项目成本,4替换资源用廉价的资
25、源替换比较高价的资源，但有一个前提，那就是替换的资源同样能胜任这项任务。 5减少任务的固定成本固定成本就是任务本身所需要的成本。,chapter_7,95,减少项目成本,6删除任务确认删除该任务对项目没有影响或影响在可控制范围内才可采用。,chapter_7,96,Most likely forgotten areas in development planning?,Establish Development EnvironmentPlatformMachine allocationSoftware licenseInstallation and setupEstablish build s
26、cheduledaily buildweekly builddevelopment buildtest buildQuality managementConfiguration management,chapter_7,97,Most likely forgotten areas in development planning?,InstallInstallation design, coding and testingMultiplatform considerationDocumentation PlanHow many books?getting startedadministratio
27、n guideapplication and programming referenceinstallation guide release notereadmesoft-copy? hard-copy?other?,chapter_7,98,最后审查,角色是否每个任务都有完整的角色，如果需要就增加角色人员这些角色都做什么？必要的分配任务技能分配任务的人是否具备应有的能力可行性什么时候真的需要这些人,chapter_7,99,项目计划的渐进性,chapter_7,100,编制项目进度计划步骤,进度编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线,chapter_7,101,比较基准计划,chapter
28、_7,102,BCWS(Budgeted cost of work scheduled:计划工作成本),费用,时间,资源,BAC (Budget At Completion),软件项目管理工具,一种是高档工具，功能强大,但是价格不菲。Primavera 公司的P3、Welcom公司的OpenPlan、北京梦龙公司的智能PERT系统、Gores公司的 Artemis等等。 一种是低档工具，功能虽然不是很强大，但是价格比较便宜，可以应用于一些中小型项目。TimeLine公司的TimeLine、Scitor的 Project Scheduler、 Microsoft的 Project、上海沙迪克软件有限公司的ALESH等等，,chapter_7,103,Microsoft Project,Microsoft的项目管理软件产品占领通用项目管理软件市场的大量份额软件项目管理, 主要采用Microsoft Project工具版本：98、2000、2002、2003,chapter_7,104,用Project工具编制项目计划,创建项目文件创建项目的任务确定任务之间的关系为任务分配资源安排任务的工期分配项目成本，进行成本预算调整优化计划,chapter_7,105,
