中远工业薪酬考评建议方案ppt课件.ppt

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1、,中远工业薪酬、考评建议方案,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI方案实施建议,远卓管理顾问以访谈和问卷调查为基础，对中远工业现有考评及薪酬体系进行诊断,远卓管理顾问在7月12日、13日对中远工业公司周协东书记、张明华副总经理及大部分部门经理进行了一轮关于考评及薪酬体系的访谈；7月13日远卓管理顾问就部分访谈中得到的疑点与周协东书记及张明华副总经理进行了一轮沟通，求证了部分疑点，同时沟通了后续工作思路；7月18日至7月26日期间，远卓管理顾问分别于中远工业公司北京总部及天津涂料销售部进行了随机问卷调查，共发放问卷36份，其中北京29份，天津7份；回收问卷35份，其中北京2

2、8份，天津7份；经统计，共有34份问卷有效；7月17日至7月24日期间，受中远工业公司员工休假计划影响，部分计划访谈对象发生变更，这期间的补充访谈也提供了很多有价值的内容；远卓管理顾问向参加本次考评及薪酬访谈或问卷调查的中远工业员工表示诚挚的谢意！,问卷统计显示，大部分员工对现行考评及薪酬体系不满,有效样本数：34,您认为公司各部门有没有系统的考核指标？,就您的了解，目前您的工资水平和北京地区的同行相比，,大部分员工对现有考评体系和薪资水平持否定态度其中最集中的表现是考评体系不公开和考评指标不科学员工对这次薪资调整的期望比较高对照北京市人力资源市场的情况，中远工业员工收入出于中游水平，小幅度上

3、调具有合理性,问卷统计显示，员工不满主要集中在对考评和薪资的联系方式上,有效样本数：34,您认为现在收入各部分（尤其是奖金）的核算方法是否合理？,考评成绩与收入的关系不够明确，考评成绩对收入的影响不够大，导致员工倾向于降低工作量以追求心理平衡；包括中层经理在内的许多人都不清楚与自己相关的考评计算方法，考评体系无法对员工实际工作产生指导作用；,认为核算方法合理的人员仅占四分之一左右，其构成都是非业务人员,工业公司部门间沟通较少，但凭借人际间的关系，工业公司目前内部气氛比较融洽，但还有继续改进空间,您认为公司目前公司的人际关系是否融洽？,有效样本数：34,分析各人群结构，可以发现，在中远工业公司时

4、间长的员工较时间短的员工更倾向于认为关系融洽目前人际关系主要依靠个人关系维系，由于部门间缺乏沟通，相对正式的人际关系（包括上下级关系）比较欠缺,直接选择“不融洽”的员工不多，但大多数员工选择的是比较中性的选项，可见内部沟通气氛有进一步提高的空间和可能性,中远工业新的薪酬体系建立的原则：公平且富有竞争性,公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障,确定薪资水准的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力,薪资由岗位技能、责任及条件等因素 界定，不同岗位薪资具可比性。,中远工业合理的薪资体系,中远工业薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题：

5、-国营企业特点和中远集团背景对薪资结构的影响,弱,业绩导向责任导向行为导向,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI建议实施方案,由于业务性质的不同，在方案设计时，分为三个层次的人员来考虑,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,提成,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，经营总部需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,利润分享计划,销售人员每个季度以回款额为基数，根据销售目标考核情况计算提成,当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部,经营总部

6、销售人员,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,奖金,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,行政辅助人员的奖金由经营总部销售额中提取，与经营总部目标联系,非销售人员,利润分享计划,当经营管理部实现利润目标时，进行奖金分配，分配范围为经营总部,我们将采用规划年收入的方法设计公司薪酬结构,奖金,年奖,基本工资,薪酬构成,依据工作性质的不同，公司需建立不同的职级序列给与各类人员不同的上升通道参照市场水平建立职级、职段以及相应的薪级根据岗位和个

7、人情况对应职级序列和薪酬序列明确其基本工资,当工业公司实现利润目标时，进行奖金分配,根据岗位性质，不同序列以及同一序列中不同层级的奖金收入占总收入比例有所不同；奖金与KPI考核挂钩奖金将在以前的基础上，切实拉开差距，体现业绩,其他部门,利润分享计划,现有薪酬结构的调整，我们提供以下建议,奖金/提成,年奖,基本工资,设计薪酬构成,年奖,岗位工资+业绩奖金,现有薪酬构成,由岗位工资和业绩奖金两个部分组成考核结果联系不紧密员工认为基本工资偏低,与业绩联系不紧密年终奖没有与公司利润联系,半年奖,季度奖,目前的业绩奖金和岗位工资合并为基本工资基本工资年度根据考核结果调整在年度内不与绩效直接联系可以考虑在

8、两个考核周期内给予一定的调整，如半年度绩效考核联系在后10%内,奖金密切与绩效考核结果联系拉开差距在季度奖金和半年奖金中选取一项,年奖分别与经营总部的利润和公司利润联系,关于采用季度奖金或是半年奖金，我们提供以下考虑,半年奖金,季度奖金,延续历史习惯减少变革带来的阻力直接在考核周期激励员工，但随机误差偏大差距小，激励小操作烦琐,便于操作拉大差距，激励增加减少随机误差打破历史惯例，有接受风险,?,?,根据公司情况，建立职级序列,经营总部,根据现实情况和将来的发展，建议将经营总部所有人员分为四个职级序列：并划分职级,专业管理人员序列：根据技能及资历分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,初级经理

9、,高级经理,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,销售人员序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深销售人员,序列划分：工作性质专业领域职级划分应负责任职位对公司的贡献知识、技能,初级技工,见习技工,中级技工,技工序列：根据操作熟练程度,高级技工,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,资深专业人员,专家,根据公司情况，建立职级序列,其他部门,总部所有人员分为三个职级序列，并划分职级,初级辅助人员,见习人员,后勤辅助人员序列 ：根据岗位及操作熟练程度分级,经理人员序列：根据管理职位高低分级,中级辅助人员,初级经理,高级经理,中级专业人员,初级专业人员,见习人员,经营管理专业人员序列：根据技能及

10、资历分级,中级经理,资深专业人员,专家,高级辅助 人员,依据不同职级序列及业务特点，设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据,3：7,5：5,8：2,浮动比例,设定各个不同浮动标准的收入结构中各部分与基本工资的比例适当的浮动比例保持有效激励浮动比例应该是风险可接受范围内,收入平均数额参考值：职位收入竞争对手行业收入,初步确定的人工成本为计算提供原始假设数据需要最后进行套入计算,业务人员,经理人员,辅助人员,注：表格中均为假设数据,后勤辅助：根据岗位及操作熟练程度分级,依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构,依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其

11、收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升,不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度,销售序列：提成是决定收入的关键因素（3：7）,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习,专业管理序列：根据技能及资历分级,中级经理,资深专业,专家,经理人员序列：根据管理职位高低分级,中级销售人员,初级销售人员,见习销售人员,资深销售人员,初级辅助人员,见习人员,中级辅助人员,高级辅助人员,8：2,7：3,6：4,设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资,4：6,建立中远公司完整的职级与薪酬序列,建议基本工资在原来基本工资的基础上增加5%10%,总部薪酬序列,经

12、营总部薪酬序列,根据员工工作性质和岗位确定其职级序列,确定工资水平,确定职级,基本工资： 3500 元/月,确定薪级,资深专业,中级专业,初级专业,专业人员序列,注：人员定位时，对较高职级对位需要更严格的任职要求和认证。,专家,根据职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI考评指标,KPI关键业绩指标考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况,分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点,汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点

13、 向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。,KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面,公司,个人,KPI关键业绩指标考评体系主要步骤：管理公司及部门的绩效,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司相关部门制定公司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计

14、划和预算上报，由相关部门汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门经营计划和预算,考核期末根据关键业绩指标的表现实施奖惩针对不同业绩表现的人员给与分别处理,以指标为中心进行奖惩和后续管理,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人事部负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,计划,指标,计算,奖惩,营业收入和成本预算业务、维护、管理、财务费用预算营业税、所得税等各项税费固定资产投资、基建投资预算模拟损益表、资产负债表、现金流量表

15、,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,市场发展计划市场份额客户满意度人力资源计划新投资项目,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达,预算的制定往往从计划开始,财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式,两者必须协调制订,公司经营目标,财务目标,非财务目标,公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门,计划,指标,计算,奖惩,公司高层和财务部编写公司预算大纲并由各部门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划和预算,内容：负责人：具体内容：,工业公司预算和经营计划 工业公司高层经理、财务部 财务目标 业务组合目标 成本目标 人力资源目标 ,部

16、 门 计划与预算,销售额及实施计划代理销售政策销售费用预算融资计划财务费用纳税成本,财务部门,销售部门,计划,指标,计算,奖惩,公司KPI计划表,该表格每年初由管理部门下发，分为公司和各部门。*：公司KPI表可以不考虑权重,KPI报告表,KPI报告表由管理部制作，在公司季度会议上讨论KPI报告表建议在全公司范围内公布,1月,3月,9月,12月,6月,年度预算,实际业绩,微调下月度预算,月度预算微调,通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。,半年度预算调整,在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争

17、者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。,通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标,根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际,计划,指标,计算,奖惩,以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标,总经理,利润投资回报率成本控制战略执行员工满意度,办公室,人事部,资财部,综合管理部,投资回报率项目投资投资项目管理下属企业监控管理规范,财务费用财务制度综合税率财务报告,人均产出（人均利税率）员工满意度人均培训时数人员流动率,总经理事务处理行政服务满意度固定资产管理计划控制

18、,副总经理,利润投资回报率成本控制战略执行分管业务,计划,计算,奖惩,指标,不同职位的考评指标需反映其工作特征、并指导其工作重点,公司总经理,数据库,高层,中层,不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标,所有的考核指标的数据来源应该一致,利润投资回报率成本控制战略执行员工满意度,投资回报率项目投资投资项目管理下属企业监控管理规范,财务费用财务制度综合税率财务报告,人均产出（人均利税率）员工满意度人均培训时数人员流动率,计划,计算,奖惩,指标,根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表,销售大区经理年度KPI计划表,计划,计算,奖惩,指标,召

19、开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况，并制定下阶段工作的具体安排，并将公司经营情况公布,目的： 在KPI考核的基础上，对各部门的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月/季度的工作计划参加者：工业公司部门经理以上人员主持者：工业公司总经理会议时间：半天至一天,月度/季度经营会议议题： 总结本期各部门工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下期各部门工作计划,计划,计算,奖惩,指标,员工绩效管理程序：计划、辅导、评价、激励,计划,辅导,绩效管理,制定季度考核指标、目标由主管与员工

20、填写季度KPI计划表,定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标,对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划,计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议,激励,评价,二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者进行360度评估,KPI计划表由主管与员工在每季度初第一周内填写完毕,部门经理的KPI计划表由年度的KPI计划表进行分解,也同时完成上季度KPI评分表填写，季度初一周日内,部门经理KPI评分表由人力资源部组织评价部门经理填写员工的KPI评分表，交给人力资源部门,季度KPI评分流程，根据KPI系数计算奖金、提成,

21、计算综合KPI得分,参照评分标准进行打分,统计实际完成情况,期初制定目标标的,根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的,工 作要 点,举 例,销售额：2000万目标：每月提交报告,取得实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算,实际销售额：1900万实际：经常延迟5天提交报告,参照评分标准进行打分，,KPI得分：2.5分KPI得分：2分,将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分,计划,计算,奖惩,指标,KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查,户,客,下 属,被考核人,上 级,相关部门,：满意度综合评价,计划,计算,奖惩,指标,年度评价

22、：每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案,实施奖惩方案,沟通结果,决定奖惩,自我总结,交流沟通,收集业绩数据,人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核表相关部分部门经理负责填写本部门员工部分，上报给人事部,部门经理、员工分别对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释,由直接上级与各被考评的经理人员进行个别交流听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述初步决定该部门或个人的奖惩方案,人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准,人事部记

23、录并实施奖惩结果，撰写各部门经理人员本年度的考核报告，并存档,由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通,计划,计算,奖惩,指标,年度评价：各经理人员、员工对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释,姓 名,部 门,职 位,就任本职位的时间,工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张）,经理人员年终自我总结表,本人签名： 日期：,年度评价：由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行沟通交流,交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果

24、 被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识,目的：参加者：时间：,交流沟通初步的考核结果 给被考核人提出意见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时,年度评价：总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终奖惩方案，并上报公司董事会审批,目的: 在KPI考核的基础上，对部门经理以上管理人员和各部门本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者:工业公司中高层经理主持者: 工业公司总经理会议时间: 半天至一天,年度经营会议议题： 总结本年度公司经营工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门经理本年度的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本年度

25、工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 讨论确定本年度部门具体奖惩方案，下年度员工的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题,工业公司高层经理的奖惩另行安排,人事部汇总奖惩方案上报工业公司董事会审批后执行,年度评价：董事会同意工业公司上报的奖惩方案后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定,交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识,目的：参加者：时间：,通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时,年度评价应该包括2个部分，KPI及KCI评价,工作绩效,组织能力,团队精神,职业道德,发展潜力,K

26、PI关键业绩指标评价,特点：对现实的已发生的工作进行评价目的：考核奖惩,素质及潜力指标评价,特点：对未来的能力进行评价 评价周期一般较长目的：岗位 提升 激励 全面发展,解决现实问题,关注未来发展,年度评价：年度考核报告举例,年度评价结果的应用,业绩表现,潜力和能力,高,低,失败者淘汰出局,超级明星,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳者,-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识,潜力和能力的评估,提出警告，提供针对性发展支持,中坚力量,中坚力量,业绩表现的评估-关键业绩指标体系,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI方案实施建议,考评激励方案由

27、以下内容组成,销售人员提成计算方案经营总部专业人员奖金计算方案总部人员奖金计算方案年奖金计算方案,提成方式采取底线控制，以回款额为提成基数，并采取累进计算,60,60-80,80-100,100-120,提成点数根据销售额目标、利润情况、行业情况及员工总收入预算进行试算、调整,季度计算提成累进计算提成提成底线,底线额度经营总部盈亏平衡点提成底线一般为销售目标额度4060%,提成计算公式=当期回款额*提成点数*KPI考核系数-不合理超支费用,提成人员：直接承担销售额指标的经营总部人员，包括销售人员、市场部、大客户部,提成底线及基准提成点根据财务数据进行计算，并根据员工收入总额进行平衡,M1=固定

28、成本总额M2=提成底线M1公司最低利润目标,提成底限M1,M2,目标销售额,目标利润额,销售收入曲线,总成本曲线,固定成本,变动成本,基准提成点数=公司目标销售额提成点数,目标销售额对应的提成点数a由以下因素确定：公司利润目标员工收入平衡行业惯例,不同的产品提成的低线和提成点数应根据实际情况而调整,确定不一致的主要考虑因素：公司利润公司发展方向有效牵引销售行为,不同的部门提成的点数和低线应该不一致，目前要考虑销售线与市场线的区别,KPI考核系数是目标完成率,例：某销售人员A完成目标，KPI系数为1，,由于在业务刚启动，在计划方面会存在比较大偏差，为了避免偏差，有效激励目标的KPI系数控制在0.

29、61.5之间,KPI评分表,提成的计算,根据基准提成点数，讨论确定累进提成点数,扣除当期不合理超标费用,提成=销售毛利*提成点数*KPI考核系数不合理超标费用,根据经营总部计划，确定季度考核目标，在季度末确认考核系数,销售经理在提成的计算方面的考虑,随着销售经理的管理责任不断加大，业务提成应该逐渐取消，采取综合提成或年薪制等方法,销售经理,业务目标,提成与销售人员一致,操作建议,管理责任,职位工资在管理区域内提成,业务目标管理责任,职位工资业务提成在管理区域内综合提成,综合提成计算方法：区域回款额*提成点数,销售费用管理是销售管理的重要方面，应根据不同的业务不同销售额制定不同的销售费用标准,销

30、售费用实行标准预算申报制固定类费用严格按照标准实际销售过程发生费用根据标准预算审批业务初期阶段，费用控制弹性进一步理顺费用管理流程不合理超支费用抵扣提成节约费用按比例返回奖励个人费用应该尽快明确，以有效激励,费用管理流程：每周两周申报，划拨款项管理部每两周汇总费用,经营总部专业辅助人员的奖金在销售收入中提取，与KPI考核结果联系,奖金基数=回款额*b%*销售目标完成情况,个人KPI考核系数,x,计算：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,b%由奖金比例试算，由公司确定销售目标为以下指标的达成率：销售额回款额费用区间在0.6-1.5,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额分配到

31、部门再进行分配,个人绩效考核系数,其他部门人员奖金分配是根据确定的计算指标进行，与绩效考核联系，拉开差距,绩效奖金 = 基本工资奖金比例 KPI综合评分,8：2,7：3,6：4,设立四个薪金浮动级别，比值为基本月薪：绩效工资,5：5,初级经理,高级经理,中级专业,初级专业,见习,中级经理,资深专业,专家,初级辅助人员,见习人员,中级辅助人员,高级辅助人员,年度利润分享计划实施前提是实现利润目标,可分配利润,总公司回报,员工超额利润分享,公司提取,-,员工分享公司完成利润与KPI考核挂钩,-,年度利润分享计划实施前提是实现利润目标,奖金基数=公司可分配利润*奖金比例,个人KPI考核系数,x,计算

32、：,调整：,将计算出来的奖金总额汇总，根据分配基数进行调整,奖金比例由公司确定奖金比例在年度经营总结会上确定经营总部与公司独立,奖金分配系数,x,个人工资/工资总额分配到部门再进行分配,个人绩效考核系数,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI方案实施建议,为了实现KPI考评体系的三大功能，涉及的管理流程,工资确定薪酬包设计奖金计算,KPI管理流程,根据预算明确各岗位工作目标和重点，确定关键业绩指标依据三个判断依据选择职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度,每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制要求，公司相关部门制定公

33、司年度预算大纲并发布公司各部门根据大纲编制部门经营计划和预算上报，由相关部门汇总上报公司高层召开年度预算会议，确定公司及各部门经营计划和预算,每年初由年度计划会议下发公司、各部门、各职位KPI指标及考核目标每季度生成公司KPI及部门KPI报告每半年度在公司计划调整会议上，公司检视KPI及目标的合理性，进行调整，需要变更的指标进行审批KPI指标必须经过一个季度以上的考核周期，才能申请变更确定KPI管理部门,KPI管理及变更,工 作要 点,定期计算指标并制作报表,确定各岗位关键业绩指标,制订经营计划与财务预算,每个约定考核期末，公司人力资源部门负责生成公司当期业绩考核报表将报表作为公司上下级讨论业

34、绩的依据公司召开工作会议，针对当期业绩和预算数据进行上阶段工作总结及下阶段计划,KPI指标的制定原则,公司年度经营计划部门职责工作职责工作流程,KPI指标及目标的来源,KPI导向,业绩导向责任导向行为导向,经营总部销售人员KPI指标：销售人员,需要完善的工作：管理部客户管理制度周报、月报表格设计,经营总部销售人员KPI指标：销售经理,*：在季度，该项权重按其余各项权重比例分配到到其余各项。,*：部门建设是100分以外的分数。为半年度、年度计算。所有部门经理都包含此指标,经营总部销售人员KPI指标：高级经理,经营总部专业辅助人员KPI指标：管理部及管理部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完

35、善的工作：管理部销售人员的职位发展管理,经营总部专业辅助人员KPI指标：商务部及商务部经理,定性指标评分以5分为基本单位。,需完善的工作：商务部及管理部客户投诉处理的流程制度客户满意度流程制度及问卷,其他部门KPI指标：财务部及部门经理,其他部门KPI指标：财务部及部门经理,其他部门KPI指标：企划部及部门经理,其他部门KPI指标：发展部及部门经理,方案将包括六个部分,调研诊断薪酬方案绩效考评考评激励KPI方案实施建议,方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要,正确理解现有体系与过去的区别,指标,程序,员工参与,方案实施的关键在于在推进过程中坚持执行，即使会出现各种各样的问题，观念的转变是最重要,建议在半年到1年内，成立一个核心小组推动该项工作,小组职责：负责KPI考评体系的实施推动宣传培训问题解决经验巩固小组组成：3-4人领导带队公司管理骨干担任主要工作任务保证充足工作时间,实施计划表,（绩效管理 ）（薪酬管理）（绩效指标）（绩效方案）,