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1、,中铁轨道集团道岔公司薪酬激励体系设计方案,（修改稿）,3,第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,4,轨道公司薪酬激励体系基本设计理念,在职位体系基础上，构建薪酬体系对内公平，对外有竞争力以岗位管理为基础强调绩效导向,5,组织结构设计,岗位设计,工作分析,岗位竞聘,招聘调配异动管理,胜任特征/能力素质模型,岗位评价,职系设计,职级设计,专业晋级设计,职位体系整合,薪酬定级配套,属于岗位体系管理范畴，但做为人力资源管理的高端要求，通常单独立项完成。,与职位体系紧密配套，但纳入薪酬管理范畴。,基础岗位管理,
2、职位体系,岗位管理,1、1朴智对岗位管理体系的整体诠释,6,1、2职位体系的核心内涵：人、岗、类、薪动态对应关系,技术,操作,人,岗,专业技能区分,职业发展,职系类别,管理职系,职等,职级,司机岗位区间,7,ABC:各职级a:最大值b:最小值a-b:范围宽度或深度c-d:重叠e,f,g:中位值e-f, f-g:中位值等差,各职级薪资的最大值与最小值之差即为职级薪资的带宽。根据职位职级所涉及技能与职责的复杂程度，薪资带宽也有所不同。职级的中位值反应了合格在职人员的总体薪资水平，是薪资结构设计的基础。,1、3设计宽带工资体系，体现职位体系价值,8,管理职系,技术职系,操作职系,薪酬标准,1、4 职
3、位体系为不同职业理想员工提供不同的职业发展通道，避免“官本位”,9,内部公平公司内部采用基本一致的薪酬体系和政策不同职系和岗位间的合理定位不同绩效产出的区别偿付外部竞争保障薪酬的行业与地区竞争力，结合公司战略定位，薪酬总体水平与行业和地区内的较高水平相比照对稀缺人才、特殊人才、核心人才，设计特别激励方式保留增长空间：按照达产后保守业务收入6亿和人工成本2000万估算，轨道公司百元销售收入人工成本仅为3.33元，远远低于北车、南车集团1518元的系统平均水平。,2、对内公平，对外有竞争力,10,取消人员的身份差别，实行“人事代理制”，即所有人员劳动档案关系均由当地人才交流中心代管，所有调入人员必
4、须与原调入单位（包括集团公司、株桥等兄弟企业）取消劳动关系（在集团兼职者除外），使所有人员与企业共进退。（薪酬体系）实行全员劳动合同制：高级技术人员五年一签；一般技术人员、管理职系人员和20级以上操作人员两年一签；其余操作人员每年一签。,3、1建立统一的人事管理体系，实现人员能进能出,11,严格人员招聘流程，所有人员进入必须进行统一考试、统一选拔。除公司高管人员外，所有岗位定期实行全员竞聘：公司运营前三年每年竞聘一次，每半年微调一次；正常运营后每两年年竞聘一次，每年微调一次。（薪酬设定）,3、2推行公开公正公平的全员流动机制，实现人员能上能下,12,企业的薪酬激励总量与企业的总体效益匹配。个人
5、考核结果与绩效工资挂钩，直接影响当期个人当期收益。实行年终绩效总体评价，将个人全年绩效表现与下一年度职位等级晋升、薪酬调整等相联系。绩效评价结果不仅是薪酬晋升的主要依据，也是岗位异动和岗位淘汰的基础标准。,4、全面推行绩效管理，严格绩效考核，体现企业导向,13,第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,14,说明：根据相关资料，铁路制造企业人均成本通常高于当地平均工资水平,系统内部薪酬水平调查,15,湖南当地部分管理职能岗位月度薪酬水平调查,说明：长沙市调查数据中，高位数和中位数差异比较大，调查样本选择可能
6、存在一定问题，因此我们将高位数和中位数的75分位数作为外部市场数据参考标准,16,长沙市技术人员工资标准调查,注：根据访谈了解，宝桥道岔技术人员平均月度收入在28003200之间,17,长沙市技术工人月度工资标准调查,18,株洲市技术工人月度工资标准调查,19,第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,20,轨道公司职系划分说明,轨道公司的职系划分为三大类：管理、技术、操作。考虑到铁路营销特殊性质和轨道公司实际状况，前期可以将市场类职位并入管理类。技术职系实行专业技术定级晋级，以内部评定为准。操作职系实行技
7、术定级晋级，以社会劳动技能鉴定为准。为了核算方便，管理职系的职级（包括对应薪酬标准）与技术职系为同级职级；操作职系因岗位及工作情况差别较大，其职级（包括对应薪酬标准）单独标定。（薪酬激励）,21,管理职系内部职等职级划分与岗位对应,22,管理职系岗位对应职级的进入标准,23,当年月度考核平均成绩为优秀的，直接晋升一级； 连续两年月度考核平均成绩为良好以上、且两年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；连续三年月度考核平均成绩为合格以上、且三年内没有晋级记录的，经总经理办公会集体讨论通过后，可以晋升一级；出现重大违规违纪记录的，三年内不能晋级。（薪酬管理）,管理职系人员依据
8、考核晋级,24,技术职系内部职等职级划分,注：为了核算方便，技术职系的职级（包括对应薪酬标准）与管理职系为同级职级，但各等级工程师间，分别有23级的等差。,25,首席专家行业技术专家，在行业内有很大的发言权和影响力在所在的专业领域有很强的权威性，能够解决疑难问题能够培养一批技术带头人能够指导、规划多个项目属于行业极为稀缺的人才高级以上职称十年以上工作经验一级工程师行业优秀人才，在行业内有较强的影响力在所在专业领域有较强的权威性，能够解决重大问题能够引领公司本专业领域的技术研究能够独立规划大型、重点技术项目，并负责带领团队进行研发工作属于行业内比较稀缺的人才中级以上职称八年以上工作经验,技术职系
9、各技术等级的基本要求,26,二级工程师行业比较优秀的人才，在行业内有一定的知名度在所在专业领域有深入的研究，能够解决比较困难的问题能够独立带领项目组开展专题项目研发或设计工作属于行业内公认的技术人才中级以上职称五年以上工作经验三级工程师在所在专业领域有一定的研究积累，能够解决一般性非常规问题能够在负责人指导下，独立开展某一方面的研发或设计工作初级以上职称三年以上工作经验（博士学历除外）四级工程师在所在专业领域处于初步学习和积累阶段，能够解决常规性问题初级以上职称一年以上工作经验,技术职系各技术等级的基本要求,27,技术等级评定机构公司成立技术等级评价委员会，定期对技术人员进行企业内部等级评定；
10、技术等级评价委员会由公司总经理、总工程师、内外部专家以及员工代表组成，人力资源部负责牵头组织。技术等级评定方式技术评价委员会每年组织一次技术等级评定和调整工作；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上的、或连续三年合格以上的，可以参加技术等级晋级评定；由被考评人员进行述职，展示技术成果，展示相关文件，并回答评委的问题；三分之二以上评委表决通过的，可以晋级；有重大或特别贡献的，根据情况进行晋级或晋等；评定结果经总经理办公会讨论后，发布执行。,技术职系的技术等级评定,28,新进人员的进入定级对社会招聘技术人员，先由人力资源部组织总工、技术部经理、其他技术主管及公司相关技术负责人，依据标
11、准进行初步测定、入职、套级，待年度技术评定时正式确定进级；本科毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师最低级；硕士毕业工作满一年，经考核合格后进入四级工程师第三级；博士毕业工作满一年，经考核合格后进入三级工程师最低级。技术等级控制比例技术人员的技术等级比例实行强制分布；在轨道公司成立初期，拟定比例为：,技术职系的技术等级评定,29,等内晋级等内晋级以绩效考核为基本依据；技术人员上年度考核总评为优秀的，或连续两年为良好以上且两年内没有晋升记录的、或连续三年合格以上且三年内没有晋升记录的，年度结束后，有资格申报等内晋升一级；各部门负责人进行初审，部门负责人认为工作态度和工作业绩没有持续改善的，有
12、权取消申报资格；由人力资源部对各部门申报晋升人员进行汇总，并结合薪酬总量控制和部门年度考核连动的晋级比例，提出初步晋级建议；由总经理办公会讨论，确定晋升名单，并予以公示；有突出贡献的，由部门推荐，经总经理办公会通过，可以额外再晋升一级。降级或降等技术人员年度评定出现不合格的，降低一级。技术人员出现重大违规和重大问题的，在实施其它惩罚措施同时，可由总经理办公会直接予以降级或降等处分。,技术职系的等内晋级,30,操作职系的职类划分,操作人员分为技术操作类和熟练制操作类： 熟练制操作类是指没有特殊的岗位技能要求，仅需要明确岗位工作标准，进行简单培训后即能够独立开展工作，一般不需要操作资质，工作过程中
13、不需要进行技能性判断，典型岗位如：点交工、包装工、发料员、整备工、搬运工等；（薪酬相关）技术操作类是指需要一定的岗位技能要求，经过一定时间的劳动技能培训和实际操作培训才能独立开展工作的岗位，一般需要相应操作资质，工作中需要进行一定的技能性判断，典型岗位如：车工、铣工、刨工、铆工、焊工、机修钳工、仪表维修工（含计量）、火车司机,31,操作岗位的分类,熟练制工人分为两个大类： 对于劳动强度较大、劳动条件较为恶劣（如辅助炼焦、硫化岗位）、或者有一定特殊要求的岗位（如前台）或有一定管理要求（如带班）的定位一类熟练工；对于其他熟练制工作定为二类熟练工。,技术操作类岗位的分类：,分类依据： 技术工人同岗位
14、技能区别度较大，外部市场的薪酬标准差异也较大，需要以岗位要求和技能水平两个维度进行区分。岗位类别区分：技术岗位类别的划分由人力资源部组织生产、技术相关人员进行研讨确定，结果报总经理办公会批准后执行。,32,操作职系内部职等划分,注：因岗位及工作情况差别较大，操作职系的职级（包括对应薪酬标准）单独标定。 工种类别的划分为基本参考依据，可根据具体岗位和技能要求做出调整。,33,操作职系内部职等职级划分,34,技术操作岗位的技能等级确定,操作岗位的技能等级采取技能鉴定和公司聘用相结合方式进行技能鉴定：人员技能等级由人力资源部定期组织进行劳动技能鉴定，通过劳动技能鉴定确定内部聘用的技能等级；在技能水平
15、不变的情况下，在同岗位类别工作满两年的技术工人，可以申请参加劳动技能鉴定测试；在技能水平不变的情况下，在同岗位类别工作满四年的技术工人，必须参加同级劳动技能鉴定复试，复试合格，继续聘用，复试不合格，予以解聘或者降级使用。公司聘任：每年由人力资源部门会同各生产单位对本单位操作岗位的技术等级要求和技能等级比例控制进行沟通，拟定各单位的技能等级比例，报总经理办公会讨论批准；高技能等级超出比例范围的，各生产单位报总经理办公会批准后方可聘任。,35,技术等级的分布比例操作人员的技术等级比例根据企业需要调整；在轨道公司成立初期，拟定比例为：,操作职系的技术等级评定,36,第一部分：基本设计理念第二部分：薪
16、酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,37,总额框定,总额分配&预算,职位评估,职位体系,职位定级,薪酬定级,薪酬进级定级,薪酬调整,薪酬发放,薪点 & 薪点值,人员编制,职级类别,职系类别,薪酬构成,薪酬比例,薪酬调查,轨道公司薪酬管理的基本体系,为必要的前提工作,38,轨道公司的员工薪酬收入结构,年度薪酬收入构成,月度薪酬构成,岗位总收入标准,说明：1、薪酬结构中不含核心人员的长期激励2、公司高管人员实行年薪制，其绩效工资年度发放,39,年功工资：根据员工的工龄和司龄而确定，是对员工工作资历和长期服务公司的历史价值认定。年功工资=（
17、司龄工资率员工司龄）（工龄工资率员工工龄）。建议轨道公司司龄工资率15元/年，工龄工资率暂定为2元/年。,40,岗位总收入标准： 岗位总收入标准体现岗位价值，肯定员工的常态贡献。岗位月度基本工资：根据每个岗位不同的工作难易程度、责任大小、要求高低等因素，确定每个岗位的基本工资；员工一旦应聘上岗，即可每月领取相应岗位标准的岗位月度基本工资；岗位月度绩效工资：根据员工在其岗位的工作业绩和工作表现，通过绩效考核评价后发放；岗位月度绩效工资的标准与其岗位月度基本工资相匹配；员工在每一个考核周期（季度/月度）结束后领取；岗位年度绩效工资：公司在每年末根据当年的年度经营状况，决定是否发放年度绩效工资和发放
18、的金额比例；岗位年度绩效工资的标准与其岗位月度基本工资相匹配，并且要通过年度绩效考核评价后发放。,41,岗位总收入中各部分的比例管理职系和技术职系,说明：绩效工资指工资标准，即在完成岗位绩效要求为优良时所获得的绩效收入，较差和超优时，可能下浮或上涨。,42,岗位总收入中各部分的比例操作职系,43,特别奖励： 根据激励和导向需要，而设立的专项奖励，如：技术进步奖产品开发奖市场拓展奖管理进步奖技能提升奖质量奖优秀员工奖,44,薪酬标准测定的说明,比照湖南当地市场水平：管理职系、技术职系、操作职系高级工以上，基本选取当地平均收入水平的高段即75分位数以上作为参考区间，操作职系中级工以下以中上区段即5
19、075分位数段为参考区间。比照铁路装备行业水平：选取在行业中企业规模相当、效益较好、员工收入水平较高的一家企业为参照，管理职系与技术职系按其基本水平对应。比照集团内同级企业水平：在已掌握数据的基本收入比照中，除了职级和技能要求比较低的岗位，其它岗位均不低于集团平均水平；相较其它企业波动较大的年终奖，轨道公司的绩效工资分布较为均衡，平均水平应该不低于其它企业平均水平。制定职级标准、岗职对应标准时，管理职系以岗位评价为依据，技术职系以企业内部技术等级的均衡分布为依据，操作职系以岗位需求和技能鉴定测试为依据。,45,管理职系薪酬标准表（1）,工资：为全年“岗位总收入标准”的月度平均，含月度岗位基本工
20、资、月度标准绩效工资、年度标准绩效工资，不含个人年功工资、津贴、特别奖励,46,管理职系薪酬标准表（2）,47,技术职系薪酬标准表,48,操作职系薪酬标准表,49,特殊人才的工资特区制度,为了引进市场上稀缺的、公司人力资源规划中急需的、可能对公司有较大贡献的特殊人才，公司支付的薪酬标准将有可能超出公司的基本标准体系，对此，公司设立工资特区。特区工资以市场价格为基础，由公司与特区人员双方谈判确定；公司对对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探。特区人员数目实行动态管理，绩效考核低于预定标准以及人才供求关系变化、不再是市场稀缺人才的需要退出工资特区；另外进入公司长期激励计划的人员，也
21、随之退出工资特区。公司初创期，建议设定为510人。,50,薪酬计发,年功工资按月计发。岗位月度收入中根据各职系、职级不同的比例要求，月度基本工资按照各岗位标准，月度绩效工资根据考核结果计发。公司在每年末根据当年的年度经营状况，决定是否发放年度绩效工资和发放的金额、比例。个人年度绩效工资发放金额个人年度绩效工资标准公司决定发放比例（个人年度考核分数/100）（个人出勤月数/12）。特别奖励根据各奖项的相关规定计发。试用期的员工根据国家和地区最新的规定计发。,51,整体调整,个 人 调 整,薪酬调整,52,轨道公司薪酬总额估算,53,第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第
22、四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,54,福利,社会福利,企业自定福利,养老、医疗、工伤、失业，按照公司确定的缴交基数执行，最高不超过社平工资三倍,社会保险,当月出勤超过50的员工享有,工作餐补贴,同社会保险基数,住房公积金,旅游、商业保险、在职学习学费等，按标准报销公司前期暂不考虑,自助福利,公司的福利构成,达到公司年度基本出勤标准的员工享有,带薪假期,55,工作餐补贴,暂定按照每人每天4元标准执行。 工作餐补贴直接打入员工餐卡。员工凭卡在食堂就餐（三餐均可）。员工餐卡内金额可以在公司内消费，但不得提现。当年冲入金额在下一会计年度开始后两个月内必须全部消费。,按
23、照425人、每人每月30个工作日测算，每年午餐补贴支出共计612，000。,56,员工带薪休假,员工带薪休假天数依据司龄确定：凡员工在轨道公司工作满两年的员工，均可享受5天带薪假期；今后凡增加1年司龄，相应增加1天带薪假期；最高不超过15天。 带薪休假均不包括公休日和法定节假日。员工享受带薪休假必须满足年出勤的基本标准（参加具体规定）。员工可以用年休假折抵事假和超出标准的病假，基数以半天计。20级以下操作岗位不享受带薪休假制度。,57,第一部分：基本设计理念第二部分：薪酬数据调研第三部分：职系划分第四部分：薪酬设计第五部分：福利设计第六部分：长期激励计划,目 录,58,方案一 虚拟股权激励,5
24、9,实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。核心人员的长期激励采取“虚拟股权”激励方式。参与长期激励的核心岗位人员有：总经理 1人副总经理 2人党委副书记 1人总工程师 1人技术专家 58人参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满3年之后，自动停止发放。,设计目的和参与人员,60,定义：为实现核心人员的长期激励，年度结束，公司达到预期收益目标时，公司以税后利润的10作为核心人员奖励的总额，在参与长期激励计划的人员中进行分配。兑现条件：公司主营业务收入达到董事会设定标准（以审计后数据为准）。公司净资产收益率达到董事会设定标准（以审计后数据为准）。必须同时达到以上两个条件时，方能启动虚拟股权激
25、励。,虚拟股权计划的操作方法,61,参与长期激励人员的兑现标准：以上一年度个人岗位总收入标准为权重进行分配。,虚拟股权计划的操作方法,个人长期激励收入=,税后利润10,参与长期激励计划人员的年度薪酬标准,个人年度薪酬标准,62,个人考核与发放；参与长期激励计划的公司领导班子成员，由董事会统一考核，考核合格人员有资格参与分配。参与长期激励计划的其他成员，个人年度考核成绩必须达到良好以上。长期激励奖金采取递延发放方式，具体比例为：考核当年兑现40，之后两年各兑现30，后两年公司年度业绩没有达到设定标准的，取消该年度递延部分收益。,虚拟股权计划的操作方法,标准调整与会计处理；董事会每三年调整一次兑现
26、条件和兑现标准。长期激励产生的费用列入下一年度公司管理费用。,63,供参考：最近五年的虚拟股权计划的兑现条件和标准,说明：如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。,64,方案二 利润分享激励,65,实现核心人员与企业的共同发展，保障长效行为。核心人员的长期激励采取利润分享方式。参与长期激励的核心岗位人员有：总经理 1人副总经理 2人党委副书记 1人总工程师 1人技术专家 58人参与长期激励计划的人员，在脱离发放岗位满3年之后，自动停止发放。,设计目的和参与人员,66,兑现条件：公司主营业务收入达到设定标准（以审计后数据为准）。公司净资产收益率达到设定标准（以审计后数据为准）。必须同时达到以上两个条件时进行发放。兑现标准；以上一年度个人岗位总收入标准为基准。调整周期：董事会每三年调整一次兑现条件和兑现标准。,利润分享计划的兑现条件和标准,67,供参考：最近五年的利润分享计划的兑现条件和标准,说明：如果兑现指标提前实现，则按对应标准执行。,
