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1、丰田的成本企划成本管理,松浦敏彦2012年月日,丰田式的价格、成本的基本思路丰田恪守,价格和成本是不同的东西，不能混为一谈。价格是在市场的自由竞争中决定的，决定权在用户的手中。成本是由设计和制造方式的优劣所决定定，通过制造商的努力可以做到成本下降。利润产生于价格和成本之间的差额。在成本当中降低的金额直接就等于利润的增加。,所有的费用科目都是成本降低的对象。降低单件的总成本（包括平摊的间接费用）,降低成本（提高收益性）的基本思路是降低从销售、设计、生产、到物流等整个企业的经营活动当中的所有成本。,销售价格,营业利润增加额,製造原価低減額,批发价格,销售价格,制造成本,销售价格的决定权在消费者手中
2、在市场竞争中决定,销售店面利润空间,营业利润,销售费用以及一般管理费用,制造成本的构成与内容,成本的性质以及丰田的行动,丰田生产方式 高质量 质量在工序中铸就 自働化低成本 利润的源泉在于制造 浪费的可视化和消除 平准化生产短交期 JUST IN TIME 工序的流动化 后工序拉动 创意、创新改善提案干劲、能力开发 自主钻研发活动 小组活动 培养实现多能工,企业活动当中必要的元素人必要人员的支援以及受援从闲暇的工厂向繁忙的工厂派遣物生产及生产管理能够看得到的制造设备以及装置钱成本管理,丰田的行动指针TOYOTA WAY,智慧与改善& ,现地现物通过现地现物看清本质并尽快统一意见做出决策后全力实
3、施。现地现物主意形成有效果的统一意见实践主意、达成指向,以人为本 ,改善时时进化、追求革新、不间断地进行改善追求改善、改革构建精益的体系进行彻底的组织学习,挑战朝着实现梦想的方向，提出愿景拿出勇气和创造力进行挑战夢创造以制造为核心的附加价值挑战的精神长期努力熟虑与决心,尊重尊重他人，努力做到诚实和相互理解，并相互负责尊重股东公司与员工之间的相互信赖和相互责任真诚的交流沟通,团队协作培养人才、集结每个人的力量重视人才培养尊重个人的人性并发挥团队合作的合力,成本是制造出来的计成本企划、新产品的工序设定,新产品的设计、性能、质量全部都与成本相关所以新产品在研发过程中确定成本。每种新车新在设计的当初都
4、会向设计者提出如下指针。请设计出成本多少钱，什么样水平的产品设计研发阶段直决定能够向这款新车的收益性做出多大贡献。,成本确定曲线（过程管理）,成本发生曲线（结果管理）,成本权重,管理权重,商品企划 产品开发 物料采购 制造 组装 运输 销售,成本企划,新产品的成本企划活动,事业方针销售目标,新产品的目标利润,心产品的成本企划活动各产品的项目经理,产品企划新产品的款式生命周期内的目标台数销售价格目标合适的式样设计设定目标成本,设计构想设计前阶段的CR导入新技术生产便利性,顾客需求的质量、功能调查竞争对手产品调查开发产品的市场调查,从计划图算出报价成本目标成本报陈本差异分析内部或发外生产讨论设备投
5、资、工时计划,产品设计品,第次试制,测评,改良图,改良后试制,测评,生产图纸,转向量产前准备,在研发开始之前，要设定制造成本的目标。要从工作的上游也就是从企划、设计阶段开始通过VE等工具确定产品成本并进行成本降低的活动。,正式量产,目标达成与生产式样的确定初期流动确定量产加工方法量产试制品测评（性能可靠性）,目标成本,上游阶段的产品企划设计非常重要,冰山从生产开始后决定成本的20%,成本企划设计的标准化和通用化設計削减部件数量成本降低（tear down）设计设计再确认（Design Review）并行开发（concurrent engineering）积分法设计 Front Loading
6、（前期加载）设计,产品的组装方法（生产线上生产）产品的加工方法（成型机的种类）物流方式能源的使用方法环境成本（废弃物）,通过活动实现可视化可视化管理平准化对动作进行分解彻底排除浪费、不均和过载流动化分析工序改善瓶颈工序换产改善提高材料利用率通过活动降低设备故障通过活动杜绝质量通过实现Just In Time单元式生产一人多工序多工序自働化节能降耗回收再利用,研发设计阶段决定成本的,产品的设计产品的性能产品的材料用在产品上的部件,成本是活着的东西能率管理、变动预算管理,如果对成本不进行管理，放任自流，成本会不断上升。人工上涨、商品竞争力提高的性能优于昨天的质量要把成本维持在通过改善下降后的水平。
7、,（生产）能率管理在丰田生产方式中对现场提出的要求是按照每月变动的生产量设计可以增减作业人员的生产线这个指标就是生产能率,生产时间、作业时间有不均生产设备的故障、和不良的发生不良较多，制造、检查的工时增加原材料的使用量有不均原材料、部件的成本有提高的要求生产效率不均衡人工费用有上升的要求商品竞争力要提高，要求的质量有提高，所以成本有提高的要求。生产设备利用率的不同导致成本的变化,与行动相关的成本设计成本企划、能率管理、变动预算管理,自己公司的正确的标准成本的计算决定目标成本。正确把握成品、作业的现状，找到改善效果大的问题点。,单个产品的平均成本由以下两个要素：单个产品的平均成本原单位单价原单位
8、指的是，生产一个成品所需要的原材料的使用量或者加工工人所需要的工时和设备使用时间。单价指的是原材料等的单位重量或者单位体积或者代为时间的费用,单个成本降低活动自身的评价和总成本下降的评价,对原单位和单价这两个要素进行分解的的话对象就会明确。仅仅认为成本过高只能是知道了问题点，而无法制定对策。,制定对策降低成本指的是、降低原单位或者是单价。降低原单位提高材料的利用率、减少加工工时降低设备加工时间等。降低单价使用更便宜的材料、降低人工费、降低设备费用。,成本降低的动机的明确化设计成本企划、能率管理、变动预算管理,按照搞成经营计划制定的年度方针当中，在利润的目标但中要制降低成本的方针，并且明确设定出
9、降低的目标额度。在活动推进当中，不能只进行一次成本降低的活动，而是要不断持续的进行实施推进。明确目标成本，努力达成，要引入必要的功能要降低产品整个生命周期当中对环境的负荷并且还能够实现成本降低知道客户需求，实现和其它公司的差异化，站在客户的立场上追求更加放心、更安全、质量更高的产品。,为了提高推进成本降低的部门，人员的干劲，要能够讲清楚公司的收益以及明确降低成本的根据。,导入方针的例子作为与收益直接相关的活动。年度目标成本降低1亿日圆。组织跨部门的小组活动，研究解决重点问题。借助公司既有的改善活动（、等）进行革新。在研发、设计阶段（新产品开始阶段）即确定制造方法、材料、模具、工装等之前的成本降
10、低。针对量产产品（目前产品）进行不断的成本降低活动。,目标分配的公平性和切实的跟踪,制造预算变动预算管理随着产量的变动而产生变化的费用（变动费用）除了人工费之外还有原材料费、辅材费、能源费、工具费用等。对于这些费用也要进行预算管理。方法就是找出对想进行预算管理的个别品目的消费量和与之相关的将生产量的变动数字化的生产个数、生产重量等后开展预算。,明确必要性，把整个公司的目标从公司各部门各分厂各组进行分配。这时、为了不让各部门产生不公平感，要先考察生产规模、人员、过去的改善实绩、目前的现状然后进行分配。对于分配到的目标要算出每月的实绩并展示出达成情况。,第1阶段（导入启发期）：在导入后1年以内，以
11、经理以上的人员为对象，设定个别课题，依照QC的方法解决课题。 第2阶段（推进期）：经营方针部门方针及展开、各部门的重点课题的研究推进。 第3阶段（展开期）：导入6年后讨论对象范围、与特别委员会项目活动、小组活动、TQMTPSTPM等活动相互配合固化本公司的推进方法。分部门预算管理的要点 每三个月、六个月修改一次。与方针管理结合方 要使导入前的预防管理可以得以实施。明确预算和实绩的差异，尽早制定对策尽早把握实绩明确却分可控费用和不可控费用，以便管理。,全员参加能率管理、变动预算管理,普通组织：不用设置特殊的组织、可以利用平时的组织架构来推进。切实开展年度方针，总监、经理级的人员要时常提高自己的能
12、力，正确认识自己的职责（本部门的职责）、充分发挥组织能力进而达成目标。独立组织：成立成本改善推进委员会、成立专门推进成本改善活动的组织。“事务局”是必须要有的，为了让各位相关人员能够更好地开展活动，事务局要开展相关地准备、负责部门之间的联系、同时也要负责相关宣传。事务局还要负责向经营高层汇报、虽然事务局不是出成果的主角、但却是内部运作推动的主要角色。改善推进委员会的委员长是负责人、各部门的推进领导的人员不一定是在技术等方面的专家，但一定要有能够推动各部门的能力的人选。自主钻研活动：从各个部门选拔出现场管理人员对制造现场的动作、时间、物流等多方面的浪费研究3个月左右时间后进行具体的改善。项目组：
13、在进行讨论会等专业性比较高的课题的时候要召集一些相应的专家组成短期的活动组织进开展活动。小集团（组）活动：不是并不依靠岗位职责来进行管理、而是培养自主性从而提高全体员工的成本意识。,为了增进大家的干劲，要事先讨论好将以什么样的组织架构和体制来展开实施。由于公司所有员工是成本的发生源，因此所有的员工都应该成为成本降低的推进者。要让员工认识到，减低成本本身就是其工作的一部分。降低成本的能力应当在日常的活动中磨练、培养、强化。特别是担任重要的研发人员、设计人员、生产技术人员、采购人员以及现场管理人员。,比销售额更注重成本管理保证收益只要两条方法：提高销售额、下降成本,提高销售额的具体方法实施步骤增加
14、销售台数 第步骤提高销售价格企业确立左边的战略方案并实施改变商品结构 第2步骤增加销售利润率高的商品减少销售利润率低的商品,销售额并非像想象中一样可以管控因为对方是客户，所以有难度,客户判断。决定权在客户手里，所以不能依照企业的想法进展,降低成本的就完全是自己的问题努力拿出自己的智慧、如果能够得以改善就可以增加利润。,降低成本的具体的方法实施步骤降低原单位第1步骤降低单价企业要通过全员参与、提出创意进行改善彻底排除浪费等 第2步骤,企业决定可以立即实施。决定权在企业手里。企业的长期的、主体的、有计划的确保利润实现的唯一方策。,【达成中长期经营计划】丰田的方法,目标利润,达成,本年度预期,目标利
15、润,目标利润,达成,达成,在丰田中长期经营计划并不是一个题目、而是必要条件。在其他公司公司这个计划仅仅变成了一个题目。预测本年度公司的收益预期从1年后、2年后、3年后每年的经营活动预测当中预计出所需投入。除去成本之后把算出的利润作为目标利润。目标利润和收益预期之间的差距应该作为应该改善的目标。,1年后,2年后,3年后,改善目标,中长期经营计划,公司收益,改善目标分配活动开始,切实实施各品目的制造预算,讨论这些改善在哪里开展。控制将要投入的新车型的设计成本控制将要投入的新车型的生产设备通过提高现有车型的销量提高收益通过改善目前正在生产的车型的生产方式控制费用,新规格车型,成本企划对象外的活动,给
16、这些环节分配需要改善的金额即目标分配。由于各个部门都有自己的想法，所以往往不容易分配。,基础生产设备的投资,生产场地集约,新型车的目标分配,新型车的目标分配,新型车的目标分配,新型车的目标分配,成本企划对象内的活动,设计生产技术采购采购商,已有车型,生产管理,生产预算,扩大销售,工厂,销售,活动结果评价汇报将3年后的世纪报告给公司领导,目标分配没法依照充分的根据进行分配。要对改善的内容仔细分析、然后做出评价。不能只对没有达成的醒目进行分析，对达成的目标项目也要进行分析、评价。,能够按照目标达成的要因是什么？（成本企划不能过分达成也不能没有达成）,设计生产技术 采购供应商,生产管理,为什么目标没
17、有达成,为什么目标没有达成,工厂,为什么目标达成了,销售,减少,增加,减少,同,一点目标确定下来了，就一定要想方设法去达成。重要的是，在此之后经营高层要定期跟踪这些实绩，并且仔细的做出对策指示。把中长期的经营计划分解成各部门目标，再将各部门的目标分解到个人。有人认为这是被迫完成的任务。丰田人会以一个积极地心态认为如果我的目标达成了的话，公司的整个经营计划就能达成。明确目标可以提升士气。,丰田的设计成本企划和制造成本的关联目标成本的确定方法,成本计划期间（年）,成本,未达成,些微改善,再次改善,成本等于销售价格利润恰如其分地把成本控制在某个水平,成本销售价格利润成本企划当中设定成本,成本,成本,
18、销售价格,成本,销售价格,销售价格（卖价）由市场决定与,报价成本通常会有增加的倾向。为了提高商品竞争力而提高产品性能和质量。,必要利润由经营计划决定与,销售价格,销售价格,成本企划目标,2次目标,1次目标,3次目标,10万日元,4万日元,7万日元,10万日元,车更换式样的周期是5年生产期限也是5年,3年的设计和准备期限,计算出5年时间内能够赚多少预计销售数量 万辆公司利润亿日圆车每台的平均利润10万日圆,量产时,成本,制造管理期间（5年）,只要不断努力，制造成本就能不断下降，但是相反，放任不管的话制造成本将会不断上升。人工费上升、基础设施建设、原材料、减产、打折、浪费等诸多因素。,销售价格,成
19、本,成本,成本改善,成本改善,销售价格,销售价格,目标成本,利润,利润,利润,开始量产,5年后,生产改善,生产改善,/活动（设计成本改善）,（ ）活动,改善效果可以发挥5年时间,（ ）活动,尽早渗透到设计当中改善进行的越早，改善费用越低能算出整个新车新在5年当中的改善效果,必须更改设计充分利用改善费用越迟发挥效果的周期就越短,改善效果,只有改善后剩余的时间,设计成本,打样成本,生产准备成本,打样,生产准备,设计,VE/VA的着眼点：从所有的角度出发展开讨论,寻找更便宜的代替材料降低材料费变更成更容易加工的材质,材料,形状,变更成更容易加工的形状变更成材料利用率更高的形状变成不用加工的工序的形状
20、,设计变更带来的设备、工装等改造的成本,生产销售,通用化轻量化,精度 数量,使用与其他车型相同的部件能否使其缩小、更轻,降低表面精度放松公差减少零件数量修改质量、性能,成本降低设计,防止设计失误的方法保证检查图纸工序查图用检查表用荧光笔标示设计人员培训利用已有图纸充实设计资料标准化设计查明情况和设计人员沟通,浪费多的设计明确自己公司设计当中的问题，然后解决这些问题点。例如质量过剩不平衡的功能加工和组装作业效率差的设计设计出没有必要的高精度设计、画图不良较多,成本下降的设计手法（Design Review ）设计的标准化、模块化材料、部件的通用化和一体化 group technology 化/、
21、产品分析、成本削减,设计失误的内容：干涉、功能失误、尺寸失误、精度失误、质量失误、强度失误、规格失误,忘记检查图纸,技术失误,技术方面知识不足,疏忽,判断失误,设计失误,不注意,设计人员自身熟悉加工作业，考虑影响组装工序工时的要因机构、构造构造简单零件数量最少的零件数量作业行便于作业零件精度符合功能的最佳精度固定方法统一装配的螺栓、用最少的数量,成本下降在生产设计时确定。成品设计和生产设计并行实施,活动（设计成本企划）,设计,计划,生产准备,打样,以前,SE活动,汽车的设计,设备设计制作确定工序,汽车的设计,设计部门、生产部门在研发的初期进行合作，降低成本,设备设计制作确定工序,SE指的是排除
22、返工的浪费：通过设计、生产技术、采购、供应商等的相关部门的密切配合进行同期设计可以排除返工的浪费。,针对部件的SE活动：以缩短研发与生产准备周期、减少返工为目的同期化开展的目标成本的达成以及防止上线后不良问题于未然的活动。按照供应商的成本信息、生产制造技术、质量管理信息等选调查、择适当的供应商（包括开发新的供应商）。尽早向供应商提出必要条件（材料制造方法结构），并制作好图纸。,采购的SE活动：制定战略、通过设计、生产技术、采购、供应商四位一体的合作、共同在质量、成本、技术方面瞄准国际竞争力NO1的目标。灵活应用通用化、模块化、100%现地采购等手法。在研发初期制定车辆主查CE采购书、然后实施采
23、购方针。,丰田的总成本活动成本企划活动,（）为了使竞争力达到NO1、2000年2004年度实施从指向21世纪汽车制造的目标出发、以实现国际竞争力NO1为目标在传动轴、空调等主要部件173个品目当中推进开展降低成本活动。丰田的技术、生产技术、采购、供应商联合一体、共同推进。以降低总成本的30%为目标，之前的成本比起现状已有削减，按照CCC21，先确定各部分的基准价格、然后进行成本改善。, 2005年把部件的系统单位模块化、锁定改善对象，向降低30%发起挑战。模块化指的是，让供应商把多个部件组合起来，以比之前更大的单位向汽车厂家供货。以发动机、电装品、车座椅、车门、发动机加变速箱、车轴、等的模块化
24、为目标。通过模块化的设计降低成本创造附加价值减轻汽车厂家的研发费用负担减少供应商降低管理费用,Cost Table是丰田强有力的工具,制作Cost Table时的注意点分析作业内容以及费用的产生（产生的费用）明确设备（购置价格、标准运转时间）明确变动成本的要素（处理量、设备的大小、运转时间）选择妥当的分配标准（电、天然气等）按比例算出最影响操作度的成本要素（铸件、冲压件等）不用实绩而是用标准成本计算（排除异常值）便于维护,必要性在追求部件和产品的最低成本时有用的资料。即、Cost Table 是“决定成本的标尺”,涉及的项目分机械、分作业的固定费用和比例费用作业能率的变化伴随机械能率的变化而变化的设备费用。模具、工装的费用作业机器手、分机械和转产费用单位生产面积发生的费用每种采购原材料的单价、标准采购尺寸等。,种类生产设计环节用的Cost Table在设计中用在材料、特性、价格等方面制造环节用的Cost Table 生产时用在生产数量、作业方法、标准时间等方面。采购用的Cost Table在采购时用于审核单价、材料价格、到货情况等方面。,
