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1、内部资料注意保存中国石油集团工程设计有限责任公司软科学研究项目项目编号：CPE-2014-J05QHSE管理评价模型与标准应用需求部门：中国石油集团工程设计有限责任公司承 担 单 位：质量安全环保监督中心 项目完成时间：2015年12月目录1 范围12 规范性引用文件13 术语和定义14 QHSE管理模型34.1 多层级项目管理基本原理34.2 多层级网络式QHSE管理模型54.3 多层级投射式QHSE管理模型74.4 QHSE管理模型与管理阶段95 QHSE管理评价模型115.1 QHSE管理评价模型的设计原则115.2设计项目QHSE管理评价模型115.3总承包项目QHSE管理评价模型19
2、6 QHSE管理评价内容及方法306.1设计项目QHSE管理评价内容及方法306.2设计项目QHSE管理评价内容及方法316.3总承包项目QHSE管理评价内容及方法436.3.1总承包项目部领导436.3.2总承包项目部管理部门476.3.3分包商领导506.3.4分包商管理部门536.3.5分包商执行层567 QHSE管理评价模型的计算577.1设计项目QHSE管理评价模型的计算587.2总承包项目QHSE管理评价模型的计算657.2.1总承包项目各管理要素总体权重657.2.2总承包项目权重分配658 附录71附录A设计项目管理文件清单71附录B总承包项目管理文件清单72III前 言200
3、4年，在充分借鉴国外卓越绩效管理的经验做法，我国引入了卓越绩效评价准则，鼓励企业自行开展对质量管理的绩效测量和评价，并将评价成果作为开展质量奖评价的依据，为指导评价工作，同步发布了卓越绩效评价准则实施指南。2011年，在卓越绩效评价的基础上，又发布了追求组织持续成功质量管理方法，提倡开展自我评价，并提供评价组织成熟度等级的重要工具，提出了质量管理评级，将质量管理成熟度分为5个等级。卓越绩效标准对美国企业的质量管理提升起到了较好的促进作用，但在国内，受国内企业管理人员的管理理念和水平等差异性影响，卓越绩效和追求组织持续成功标准并未能够得到广泛的推广和应用，对应的评价标准和方法难以转换为适用于公司
4、QHSE管理衡量、展示和改进的管理工具；鉴于公司发展对QHSE管理提升的迫切需求，亟需根据公司业务特点和管理组织构架，研究建立适用于公司设计项目质量和EPC项目QHSE管理评价的管理评价标准工具，提升设计和EPC项目QHSE领导和管理人员在项目实施过程中管理的履职，以达到缓解和改善项目目前存在的习惯性违章反复出现、对分包商管理以包代管、以管代包和包而不管的普遍性问题。为达到评价模型的适用性，标准的研究深入对比分析了近4年来设计和EPC项目的监督检查数据，紧密结合了设计项目和总承包项目QHSE管理现状，基于多层级项目管理原理设置了评价指标和方法，利用了网络分析法进行了评价指标的权重分析， 评价成
5、果的多层级展示，可有效推动QHSE管理各节点、各层级之间的管理互动，强化各层级、各环节QHSE管理责任的落实。QHSE管理评价模型与标准1 范围适用于对CPE分子公司开展的设计项目和总承包项目的QHSE管理全过程的评价，为QHSE管理绩效评价和持续改进活动提供指南。2 规范性引用文件GB/Z19579-2012卓越绩效评价准则实施指南GB/Z19580-2012 卓越绩效评价准则GB/T19004-2011 IDT ISO9004：2009追求组织的持续成功质量管理方法3 术语和定义3.1 控制控制是管理的一部分，是主体责任人向管辖对象发出调整与不调整资源的指令，或者被管理对象需求资源做出许可
6、或不许可的批准。控制权是具有资源分配或调动权的组织或个人，通过资源分配或调动构成的管理层级关系，即控制依权，表现为：一是调动内部资源，二是调动外部资源，即通过控制权分解，扩展自身能力。控制的主要特征有：控制与资源对应，控制权与资源调动权对应，有资源调动权就有控制权，没有资源调动权就没有控制权；没有控制权的人员，不应越权调动被管理对象的资源。控制权形成的直线责任链，直线责任构成了项目的控制体系。3.2 监督监督是伴随控制权分解而生产，是为了满足控制者的需求，对控制权分解后的执行过程的检查、评审和报告，为控制者提供控制依据。监督者对控制者的被控制者开展监督，受制于控制者，服务于控制者，但不受被控制
7、者的制约，即监督依势。监督的主要特征有：监督者应向授权监督的控制者报告，没有监督者的报告，控制者难以有效开展；监督离不开控制，没有向控制者报告，监督就离开控制，就变成无效监督；当监督权与控制权已经分离时，监督者不能对下一级控制者实施控制，即监督者不能越权调动被监督者、被控制者的资源；控制者可以实施监督，但，监督者不能实施控制；监督者有可能越权控制，授权监督的控制者，应加强对监督者的管理，防止监督者越权控制。3.3 确认确认是伴随控制权分解而产生，是为了满足和适应被控制者提出对过程成果的检查、认可和报告，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据。确认者依据控制者和被控制者约定的管理程序，开
8、展确认工作，即确认依规。确认的主要特征就是：确认是控制者对被控制者的被动管理，是被控制者对控制者的主动管理；非控制者的确认之后，确认者必须向制授权确认的控制者报告确认状态和结果，服务于控制者；多重确认必须按照规定的程序，依次而行，否则，确认不可靠；确认必须在规定的时间内完成，超过规定的时间，确认人应向被确认人做出说明；确认必须有明确的结论，确认程序完成后，控制者与被控制者就建立了一种对确认结果的连带责任关系。3.4 协调协调是伴随控制权分解而产生，是为了满足对控制权分解不完善，根据实际情况，做出的调整，促使控制者与被控制者进一步认清责任并履行责任，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据
9、。协调只有在对多方有利；或者，对主体责任人不利，但合同有规定；或者，对主体责任人有利，但对局部承包人不利；或者，对总体有利，对局部有利；或者，对总体有利，但对局部不利的情况下，才能协调成功，即协调依情。协调的主要特征就是：协调权与控制权相关联，没有控制权，就没有协调权；没有协调权的人可以协助有控制权的人开展协调工作。3.5 考核考核是伴随控制权分解而产生，是控制者为了评价被分解的控制权的执行状态，提升所控制资源的效率与效益，由控制者设定的管理措施，并为控制者提供控制依据。上一级控制者对下一级控制者进行考核时，必须事先约定，考核时必须按照事先的约定，组织实施考核考核依约。考核的主要特征就是：考核
10、权与控制权相关联，没有控制权，就没有考核权；上级控制者可通过监督措施，监督下级控制权开展考核工作，促进考核工作有序进行；考核不能越级进行，越级进行的考核是无效的考核。3.6 设计错误率3.6.1设计图纸错误率按照图幅大小折合成1号图纸为计算标准，计算平均每张1号图的设计错误个数，以档案号为统计单位。3.6.2设计过程管理错误率设计管理者在实施设计作业管理过程中出现的偏离管理规定要求的行为数量。 3.7设计校审辨识率相同单位图纸中，设计校审环节辨识的设计错误数量相比监督检查和校审发现设计错误总数的占比。3.8设计自主监督辨识率3.8.1设计图纸错误自主监督辨识率 相同单位图纸中，分子公司对设计图
11、纸监督检查辨识设计错误数量相比公司监督中心和分子公司监督检查发现设计错误数量总数的占比。3.8.2设计过程管理自主监督辨识率 相同单位图纸中，分子公司对设计过程管理检查发现不符合数量相比公司监督中心和分子公司监督检查发现设计过程不符合数量总数的占比。3.9 不符合项隐患自主辨识率 相同单位图纸中，分子公司对设计过程管理检查发现不符合数量相比公司监督中心和分子公司监督检查发现设计过程不符合数量总数的占比。3.10总承包自主监督辨识率3.10.1过程管理不符合项自主监督辨识率 同一项目内，分子公司（EPC项目部）对质量安全管理过程中检查辨识不符合项数量相比公司监督中心和分子公司监督检查发现管理不符
12、合项数量总数的占比。3.8.2作业现场不符合项自主监督辨识率 同一项目内，分子公司（EPC项目部）对作业现场检查辨识不符合项数量相比公司监督中心和分子公司（EPC项目部）监督检查发现现场不符合项数量总数的占比。4 QHSE管理模型4.1 多层级项目管理基本原理4.1.1项目管理的基本单元领导处于控制节点之上，把工作任务分配给执行者，未分配的任务则由自己执行。为确保已分配给执行者的任务按要求完成，领导对执行者需要控制，控制执行就形成了项目过程管理的主轴。领导要求执行者完成任务，就需求给予执行者明确的计划，并提供执行者完成任务所必须的资源，因此，计划是控制的目标，资源是执行的基础。领导为了确保控制
13、过程的顺利实施，就必须知晓执行过程存在的偏差，为此，设置监督者对执行者进行监督，解决领导者与执行者之间的信息不对称问题，避免不利于领导者的博弈。领导为确保执行者的最终成果符合要求，减少中间环节不符合要求造成的损失，就需要对中间环节设置关口，即对中间成果进行检查验收并予以确认，为此，设置确认者对执行者的中间可交付成果进行确认，从而保证执行的结果由领导者控制，而不是由执行者控制。根据监督者、确认者提供的信息，协调执行者及时调整工作状态，确保目标的实现，这样就产生了协调。为激励执行者的工作热情，防止不履职行为，就需要对执行者进行考核评估，以便有效对执行者实施控制，就出现了考核，从而确保项目执行过程中
14、的博弈向领导者期望的方向转化。因此，项目过程管理是以计划为目标，以资源为基础，以控制为主轴，以监督、确认、协调和考核为支撑的管理过程，计划、资源、控制、监督、确认、协调、考核、执行就构成了项目管理的基本单元，如图41所示。图41项目管理基本单元4.1.2 多层级项目管理基本原理控制权分解产生管理层级，伴随产生监督、确认、协调和考核产生职能分工；监督可以对分解后的控制权及其伴生权实施监督；确认根据控制者设定的程序确认被控制者执行产生的结果；协调与考核的结果在控制者与被控制者之间实施。当控制权多次分解时，就形成了多层级的分层与分工的管理体系，如图42所示。图42多层级项目管理基本原理在多层级的管理
15、过程中，各层级管理节点履行职责的基本规律是：谁有资源调动权，谁履行控制职责；谁授权监督，向谁报告；确认按照约定程序进行，并向授权者报告；协调和考核必须在控制权人之间进行，其协调结果才会有效，考核才具有影响力。4.2 多层级网络式QHSE管理模型4.2.1 以领导/控制为核心的管理过程在多层级网络式管理体系中的每一个组织，领导处于控制节点上，形成以领导/控制为核心，监督、确认、协调和考核服务于领导/控制的管理体系，如图43所示。领导通过提供资源，对下层级的管理节点负责，使下层级的管理节点产生凝聚力；通过监督、确认、协调、考核产生的信息，对下层级的管理节点行为与结果约束，产生向心力，使下层级的管理
16、节点对上层级的管理节点负责；通过上下层级的互相负责，保障管理过程的有效运行。图43 以领导为核心的项目过程管理4.2.2 多层级网络式QHSE管理模型随着控制权的分解产生不同的管理层级，不同管理层级之间通过领导/控制节点提供向心力，产生联系，形成多层级网络式管理模式，推动项目过程管理的有序运行。以分子公司、总承包项目部、分包商项目部和分包商作业层为例，分子公司领导控制总承包项目部的项目经理，形成以分子公司领导为中心的总承包项目管理；总承包项目部的项目经理控制分包商项目部的项目经理，形成以总承包项目经理为中心的分包商管理；分包商的项目经理控制分包商的作业层，形成以分包商项目经理为中心的分包商项目
17、管理。分子公司职能机构对总承包项目部开展相应职能的管理工作，服务于分子公司领导，推进总承包项目部加强管理；总承包项目部的各部门对分包商项目部开展相应的管理工作，服务于总承包商的项目经理，推进分包商项目部加强管理；分包商项目部的各部门对分包商作业层开展相应的管理工作，服务于分包商的项目经理，推进作业层加强管理；通过各层级的相互作用，进而形成分子公司、总承包项目部和分包商项目部的多层级网络式管理体系，为团队互助管理模式，如图44所示。图44多层级网络式QHSE管理模型4.2.3 多层级网络式QHSE管理特点4.2.3.1每一个以领导/控制为核心的相对独立的组织，有相对完整的管理体系文件，自主管理，
18、自我约束，相对独立运行。如分子公司（如图3所示的A组织），针对多个总承包项目部（如图44所示的B1、B2、B3组织），编制管理文件，明确分子公司领导和机关部门对总承包项目部的管理程序和要求，并独自开展管理；一个总承包项目部（如图44所示的B1组织），有项目经理及其管理部门，针对分子公司、项目业主和多个分包商（如图44所示的C1、C2、C3组织）的管理情况，编制适用于总承包项目的管理体系文件，明确总承包项目与各相关组织的连接程序和管理要求，并独自开展管理；一个分包商项目部（如图44所示的C1组织），有项目经理及其管理部门，针对总承包项目部和作业层（如图所示的D组织），编制管理体系文件，明确与总承
19、包商和作业层的管理连接程序和要求，并独自开展管理工作。4.2.3.2通过同层级组织之间的对比评价（横向对比评价，如图44所示的A组织对B1、B2、B3组织的对比评价），一方面，推进各组织（如图44所示的B1、B2、B3组织）加强自我管理，自我约束，另一方面，通过上一层级（如图44所示的A组织）对下一层级（如图44所示的B1、B2、B3组织）的控制措施，增加上一层级对下一层级的向心力，共同提升对项目的管理能力。4.2.3.3通过不同层级组织之间某一管理要素（如监督）的对比评价（纵向对比评价，如图44所示的A组织、B1组织、C1组织），一方面，推进各组织某一管理要素（如监督）的管理，另一方面，推进
20、各组织之间加强联系，采取控制措施，增强组织之间的凝聚力和向心力，从而提升对项目的管理能力。4.2.3.4同层级（如图44所示的B1、B2、B3组织）和不同层级（A、B1、C1组织）组织之间，通过领导/控制节点建立连接，即B1、B2、B3组织之间建立连接由A组织的领导/控制负责，A、B1、C1组织之间建立连接由A组织的领导/控制、B1组织的领导/控制、C1组织的领导/控制负责，形成直线责任链，组织中的其他要素（如图44所示的监督、确认、协调、考核）不负责建立连接工作，但为连接提供信息支持，从而实现领导/控制者承担直线责任，监督、确认、协调和考核者服务于组织中的领导/控制者的网络式体系管理。4.2
21、.3.5多层级网络式管理是以同层级、不同层级的信息和信息交换为基础的管理，适用于移动互联网和企业集团化而产生的多层级管理。4.3 多层级投射式QHSE管理模型4.3.1 以执行层为核心的的投射式管理过程在项目管理过程中，随着控制权的分解，伴随产生监督、确认、协调和考核管理要素，控制者同时将部分控制权分配给承担监督、确认、协调和考核等职责的管理部门，形成领导/控制A和承担监督、确认、协调和考核和部分控制职能的管理部门同时将控制指令投向执行D，对执行D实施多头控制，在缺乏资源支持的情况下，易于重复发生习惯性违章，为严格依赖监督管理模式，如图45所示。图45以执行层为核心的的投射式管理过程由于承担监
22、督、确认、协调与考核职责的管理部门具有控制职责，易于与领导/控制节点产生离心力，导致管理信息流动不顺畅，造成管理风险。4.3.2 多层级投射式QHSE管理模型国家生产安全法明确规定了企业的主要负责人就是生产安全的第一责任人，并承担生产安全事故的法定责任。各层级的管理层发生生产安全事故的概率很低，但基层发生概率很高，为此，各层级的管理者，把生产安全管理的资源都投入到对基层的管理上，形成了多层级投射式管理模式。以分子公司、总承包项目部、分包商项目部和分包商作业层为例，分子公司领导、总承包项目部和分包商项目部的项目经理为防止生产安全事故发生，规避安全责任，各自向作业层派遣管理人员，对作业层实施监督、
23、确认、协调、考核和控制；同时，各级领导/控制者亲自下基层，对基层的安全管理活动实施控制，如图46所示。图46多层级投射式QHSE管理模型4.3.3 多层级投射式QHSE管理特点4.3.3.1生产安全管理以作业层管理为中心，各级管理层强调对作业层进行严格监督，必要时采取旁站监督，以便随时发生问题，随时进行整改。由于监督者被赋予了控制职能，直线控制责任与监督责任不分离，监督者代替控制者，存在领导/控制者责任不归位的现象。4.3.3.2上层级领导/控制者对下层级领导/控制者要求深入基层开展安全观察与沟通、体系审核、监督检查等活动，提升各层级领导/控制者对作业层生产安全管理的认知能力和监督能力。4.3
24、.3.3针对作业层自选动作是生产安全事故的主要诱因，各单位开展了作业层基层站队生产安全标准化活动。事实了，自有队伍标准化易于实施，但分包商由于其流动性，则难以开展。4.3.3.4多层级投射式管理存在多层级的管理层与作业层的资源配置博弈，在费用限定的情况下，各层级管理资源投入增加，导致作业层的资源投入削减。作业层既要削减费用，又要符合生产安全管理要求，就必然寻求在较少费用下能够完成任务的作业队伍或人员，由此，大量的分包商或外雇人员被引入。4.3.4.5组织内部、组织之间缺乏管理数据流动的积极性和主动性，造成管理工作重复，管理效率、效益不高，竞争力不强。4.4 QHSE管理模型与管理阶段在多层级投
25、射式管理模式下，多层级中各管理节点具有控制职能，相对独立，各管理节点越是加强管理，就会消耗越多的资源，就需要越多的投入，由此分配给作业层的投入就越少。作业层为了在更少投入下完成工作任务，只有将工作任务分包给能够在更少投入下完成工作任务的单位或个人，这样进一步增加了管理节点，消耗更多的资源，作业层的投入就更少，生产安全管理风险就更大，管理层与作业层的离心力就越强，形成了加强管理，提升风险的悖论。在多层级网络式管理模式下，多层级中的各组织具有相对独立性，自我管理、自我约束，以提升组织向心力为目标，通过移动互联网建立快捷的沟通渠道，提升管理效率与效益，不断增强组织内部和组织之间的凝聚力和向心力。杜邦
26、公司把安全管理分为自然本能反应、依赖严格监督、独立自主管理和互助团队管理四个阶段。多层级投射式管理模型为依赖严格监督管理阶段的运行机理，采用该模式，必然难于走出依赖严格监督阶段，难于适应移动互联网信息化发展的要求。多层级网络式管理模型为独立自主管理和互助团队管理阶段的运行机理，采用该模型，能够实现从依赖严格监督阶段向独立自主管理和互助团队管理阶段发展。因此，只有从管理机理上实现转变，才能将多层级投射式管理产生的离心转换为多层级网络式管理的向心力，才能降低管理成本，提升效率与效益，才能从依赖严格监督阶段向独立自主管理和互助团队管理阶段发展。产生管理向心力的途径：一是采用多层级网络式管理模式，通过
27、交流，形成管理共识；二是开展多层级网络式管理模式的实践指导，提升多层级网络式管理模式的应用能力；三是通过评价和控制措施，对管理产生约束力。通过开展QHSE管理评价，展示不同管理方式方法的管理效率与效益，推动管理要素互动，明确领导/控制权与其伴生权监督、确认、协调与考核的界限，移去伴生权所在的管理节点中赋予的控制职责，推进领导/控制权的归位，促进伴生权以为领导/控制为中心，服务于领导/控制，实现多层级投射式管理向多层级网络式管理的转变，从严格依赖监督阶段向独立自主管理和互助团队管理阶段转变。5 QHSE管理评价模型5.1 QHSE管理评价模型的设计原则5.1.1以项目管理的基本单元为基础，针对计
28、划、资源、控制、监督、确认、协调、考核和执行等环节，开展策划，资源，领导，过程和执行评价，如图51所示。图51管理基本单元与评价的对应关系5.1.2以多层级项目管理原理为基础，根据管理层级施实分层评价。5.1.3以设计项目和总承包项目管理数据为基础，实施动态评价。5.1.4以项目为基础，开展不同层级之间、不同项目之间、不同分子公司之间、同一项目不同月份之间的关键数据对比评价。5.1.5以有利于互动为目标，开发评价指标，实施管理要素互动评价。通过系统性、多层级、动态性和竞争性评价，提升管理效率与效益和管理向心力。5.2设计项目QHSE管理评价模型5.2.1设计项目多层级管理构架设计项目大小不同，
29、重要程度不同，采用的设计组织模式也各不相同；小型项目往往由指定牵头专业业务科室，由牵头专业业务科室负责组织；较大项目往往指定项目经理，成立项目部，负责内外联络，设计具体工作由专业业务科室组织；大型项目或者重要项目，往往指定项目经理，成立项目部，并从专业业务科室抽调人员，组织专门设计团队，在项目经理的统一指挥下，开展设计工作，如图52所示。图52设计组织模式在设计组织模式之一条件下，对设计人员的考评主要由专业业务科室领导负责。专业业务科室之间的考评主要由牵头专业业务科室负责，分、子公司领导协调。在设计组织模式之二条件下，对设计人员的考评由专业业务科室和项目经理协商确定，外部协调和专业之间的协调工
30、作主要由项目经理负责。在设计组织模式之三条件下，对设计人员的考评主要由项目经理负责，项目经理全权负责内外管理工作。专业业务科室领导在分、子公司领导的协调下，派遣项目所需要的设计人员。主要设计工作完成后，设计人员返回专业业务科室。设计现场服务和项目实施阶段的设计变更管理，由专业业务科室和项目经理在分、子公司领导的协调下确定。为简化评价工作，将专业业务科室与项目经理、专业业务科室管理与项目部放在同一管理层级评价。设计项目多层级管理构架如图53所示。在评价方案了设计上，项目业主或第三方机构作为预留项，本次管理评价模型暂不涉及，如项目业主或第三方机构需求时，可开展此层级的评价工作。图53设计项目多层级
31、管理构架5.2.2设计项目QHSE管理评价模型基本结构设计项目QHSE管理评价模型依据设计项目多层级管理构架设定，如图54所示。图54设计项目QHSE管理评价模型基本结构5.2.3设计项目QHSE管理评价阶段设计管理制度的制订与修订，设计项目开工策划，设计项目过程管理，设计项目现场服务，设计项目完工总结与典型案例编制。5.2.4设计项目各层级管理工作清单设计项目的大小不同、重要程度不同，各层级的任务分配不同，根据各层级任务分配大小，确定其权重所占的比例。表51设计项目各层级管理工作清单序号内容评价要素一分、子公司领导1组织设计管理制度的制订与修订领导/控制环节1.1技术岗位人员任职资格条件1.
32、2工程设计开工报告编制规定1.3工程设计输入管理规定1.4勘察设计文件编制规定1.5勘察设计各专业职责及分工规定1.6统一技术规定编制规定1.7设计标准、规范管理规定1.8设计文件版次管理规定1.9设计方案制定管理规定1.10设计评审管理规定1.11勘察设计文件校审规定（各专业校审细则）1.12设计各专业互提资料规定1.13设计文件会签规定1.14设计评审管理规定1.15设计审查管理规定1.16勘察设计文件出版交付工作管理规定1.17勘察设计服务工作管理规定1.18设计确认管理规定1.19设计变更管理规定1.20工程设计文件质量评定标准1.21勘察设计文件（成品、过程）质量检查规定1.22设计
33、质量考核管理办法1.23设计质量监督管理规定2组织项目开工策划2.1设计人员资格2.2人员能力评价及风险控制2.3设计输入2.4设计专业分工规定2.5统一技术规定2.6专业技术团队参与策划2.7开工报告2.8项目质量风险动态清单（案例）2.9项目有效标准规范清单2.10可交付成果文件清单及版次管理2.11项目开工会议纪要3组织协调项目人力资源4组织协调分、子公司设计监督与确认资源5组织协调信息技术资源开展设计与管理6组织分、子公司设计项目协调会7组织分、子公司设计方案评审会8审批设计项目监督报告9组织落实上级或外部监督不符合项的整改10组织协调项目设计现场服务人力资源11组织协调项目设计变更分
34、析12批准对项目或人员的考核二分、子公司管理部门1负责设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2协调设计监督人员3设计管理制度的执行监督4设计文件的质量监督5配合组织分、子公司设计项目协调会6配合组织分、子公司设计方案评审会7组织协调资料互提工作8组织协调专业会签工作9组织编写和交流设计案例库10确认设计交付成果质量11组织协调设计变更工作12跟踪协调项目设计人员服务需求13编制设计监督报告，并经审批后公示14编制设计考核报告，并经审批后监督落实三专业业务科室领导层1组织设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2配合项目开工策划配合清单内容3组织落实专业项目设计、校审专业人员4组织典型设计案例交流
35、培训5组织项目专业协调会6组织项目专业设计方案评审会7组织设计、资料互提、会签、校审质量检查8组织落实设计过程人员的动态调整9组织落实监督检查涉及专业内容的整改10组织调查项目专业设计现场服务人员11组织协调项目专业设计变更12组织落实的专业人员的考核四专业业务科室管理1负责设计管理制度的制定与修订制定与修订清单2设计校审3设计方案审查4科室设计质量抽查5科室数据收集与统计6设计变更校审7编写设计案例五设计作业层1设计图纸、方案设计2资料互提3技术交流与培训4设计文件会签5设计图纸、方案修改6设计文件交付7设计交底与技术澄清8设计技术确认9设计变更5.3总承包项目QHSE管理评价模型5.3.1
36、总承包项目多层级管理构架总承包项目多层级管理构架如图55所示。在评价方案设计上，项目业主或第三方机构作为预留项，本次管理评价模型暂不涉及，如项目业主或第三方机构需求时，可开展此层级的评价工作。目前，暂未收集分、子公司层级对总承包项目管理的数据，随着分、子公司层级管理数据的完善，逐步扩展该管理节点内容。图55总承包项目多层级管理构架5.3.2总承包项目QHSE管理评价模型基本结构总承包项目QHSE管理评价模型依据总承包项目多层级管理构架设定，如图56所示。图56总承包项目QHSE管理评价模型基本结构5.3.3总承包项目各层级管理工作清单总承包项目的大小不同、重要程度不同，各层级的任务分配不同，根
37、据各层级任务分配大小，确定其权重所占的比例。表52总承包项目各层级QHSE管理工作清单序号内容评价要素一总承包项目部领导1与分、子公司的衔接管理1.1协调制定总承包项目QHSE管理计划策划环节1.2协调分、子公司向项目提供资源资源环节1.2.1协调总承包项目QHSE管理费用资源环节1.2.2协调总承包项目人员派遣与调整资源环节1.2.3协调总承包项目设备设施调遣与调整资源环节1.2.4协调总承包项目医疗应急物资资源环节1.2.5协调总承包项目QHSE管理文件资源环节1.2.6协调提供总承包项目QHSE培训交流资源资源环节1.3落实分、子公司向项目发布的指令领导/控制环节1.3.1落实所在单位发
38、布的文件要求领导/控制环节1.3.2落实所在单位发布的通知和指令领导/控制环节1.3.3落实所在单位发布的会议议决事项领导/控制环节1.3.4落实所在单位发布的要求整改的不符合项领导/控制环节1.4组织报告项目的执行动态领导/控制环节1.5协调分、子公司对项目的QHSE管理奖罚策划环节2与业主的衔接管理2.1组织接收业主提供的管理文件资料资源环节2.2协调业主提供对的管理文件资料的培训资源环节2.3组织落实业主要求编制报审的文件和计划策划环节、领导/控制环节2.3.1组织报审总承包项目QHSE管理计划策划环节、领导/控制环节2.3.2组织报审总承包项目QHSE管理文件策划环节、领导/控制环节2
39、.3.3组织报审总承包项目管理人员资料策划环节、领导/控制环节2.3.4组织报审总承包项目设备设施资料策划环节、领导/控制环节2.3.5组织报审总承包项目医疗应急物资资料策划环节、领导/控制环节2.4组织报审提供的总承包项目QHSE费用策划环节、领导/控制环节2.5组织报审总承包项目部的开工策划环节、领导/控制环节2.6组织协调业主确认设计图纸与变更策划环节、领导/控制环节2.7落实业主向总承包项目发布的指令领导/控制环节2.7.1组织落业主发布的文件管理要求领导/控制环节2.7.2组织落实业主下发的通知与指令领导/控制环节2.7.3组织落实业主的会议议决事项领导/控制环节2.7.4组织落实业
40、主发布的不符合项整改领导/控制环节2.8组织向业主报告项目的执行动态领导/控制环节2.9协调业主对项目的QHSE管理奖罚策划环节2.10组织协调撤场前的项目交工移交验收领导/控制环节2.11组织协调撤场前的项目资料移交验收领导/控制环节3对总承包项目部管理层的管理3.1组织编制管理文件编制与资源配置计划策划环节3.2组织协调管理层所需的资源资源环节3.3审批管理层提交的报审文件资料领导/控制环节3.3.1组织编审总承包项目QHSE管理计划领导/控制环节3.3.2组织编审总承包项目QHSE管理文件领导/控制环节3.3.3组织编审总承包项目管理人员资料领导/控制环节3.3.4组织编审总承包项目设备
41、设施资料领导/控制环节3.3.5组织编审总承包项目医疗应急物资资料领导/控制环节3.4组织编审总承包项目部的开工领导/控制环节3.5组织落实分、子公司向项目发布的指令领导/控制环节3.6组织落实业主向总承包项目发布的指令领导/控制环节3.7组织总承包项目部的应急演练与处置策划环节3.8组织总承包项目部开展QHSE培训交流领导/控制环节3.9组织人力、知识和信息等资源开发资源环节3.10组织落实总承包项目部项目执行动态报告领导/控制环节3.11协调总承包管理部门对分包商的管理领导/控制环节3.11.1协调管理层对分包商的监督管理领导/控制环节3.11.2协调管理层开展设计图纸交底与会审领导/控制
42、环节3.11.3协调管理层对分包商编制文件的报审管理领导/控制环节3.11.4协调管理层对分包商人员资质的报审管理领导/控制环节3.11.5协调管理层对分包商设备设施的报审管理领导/控制环节3.11.6协调管理层对分包商工程物资的报审管理领导/控制环节3.11.7协调管理层对作业许可的报审与关闭管理领导/控制环节3.11.8协调管理层对分包商工程质量的确认管理领导/控制环节3.11.9协调管理层对分包商的指令管理领导/控制环节3.11.10协调管理层对分包商的考核管理领导/控制环节3.12协调分包商向总承包项目发出的请示领导/控制环节3.13对管理层监督、确认、协调和执行的考核领导/控制环节4
43、与分包商项目经理的衔接管理4.1协调接收总承包商提供的管理文件资料资源环节4.2协调总承包商对管理文件资料的培训计划资源环节4.3协调总承包商要求编制报审的文件和计划领导/控制环节4.4协调分包商提供资源配置计划领导/控制环节4.5协调分包商开工报审计划领导/控制环节4.6协调确认设计图纸与变更计划领导/控制环节4.7协调总承包商发布的管理要求领导/控制环节4.7.1协调总承包商下发的通知与指令领导/控制环节4.7.2协调总承包商的会议议决事项领导/控制环节4.7.3协调总承包商发布的不符合项整改领导/控制环节4.7.4协调向总承包商报告项目的执行动态领导/控制环节4.8协调总承包商对分包商的
44、QHSE管理奖罚策划环节4.9协调撤场前的项目交工移交验收领导/控制环节4.10协调撤场前的项目资料移交验收领导/控制环节5与其他关系人协调5.1落实相关单位发布的文件要求领导/控制环节5.2落实相关单位发布的通知和指令领导/控制环节5.3落实相关单位发布的会议议决事项领导/控制环节5.4落实相关单位发布的不符合项领导/控制环节二总承包项目部管理部门1总承包项目部领导/控制环节的服务1.1协调管理部门所需的资源协调1.2接收分、子公司提供的管理文件资料确认1.3接收业主提供的管理文件资料确认1.4编制总承包项目QHSE文件资料执行1.4.1编制报审文件清单和计划执行1.4.2编制总承包项目QHSE管理计划执行1.4.3编制总承包项目QHSE管理文件执行1.4.4编制总承包项目管理人员报审资料执行1.4.5编制总承包项目设备设施报审资料执行1.4.6编制总承包项目医疗应急物资报审资料执行
