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1、第7讲 方略5有效管理质量改进过程【本讲重点】建立质量改进的组织实施质量战略的计划质量改进过程的控制建立质量改进的组织有效的管理质量改进过程必须涉及到企业的组织、企业计划、改进过程、企业员工和最后的评估。因此，建立完善的质量改进的组织，对加强质量改进过程的管理，有着十分重要的影响。“DirFoot CAT”组织模型任何企业都需要一个完善的组织，没有合适的组织就无法将事业进行下去。调查结果显示：组织内部一般会有10%15%的成员坚决支持改革，这部分人员是改进的核心力量，另有10%15%的人坚决反对，其余人员均持无所谓的态度。因此，企业如果要对质量改进进程实施有效的管理与控制，就应该按照“DirF
2、oot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而确保质量改进过程朝着正确的方向进行。 “DirFoot CAT”组织的英文原意为：第一次就把事情做对的改正行动小组。为了方便记忆，我们将其缩写翻译为中文名，称为“脏脚猫”组织。“脏脚猫”组织的结构如图7-1所示，分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。构建企业的“脏脚猫”质量改进组织如图7-2所示，企业可以根据“脏脚猫”的组织模型设立质量政策委员会、质量管理团队、若干个创新管理单元和质量先锋队。其中，由企业的高层组成质量
3、政策委员会，负责整体决策；质量先锋队是具有特殊技能的基层骨干，是质量改进过程中的快速反应部队。另外，质量管理团队不可能一开始就能胜任工作，因此还需要加强教育培训与信息沟通。图7-2 企业质量改进团队的组织结构实施质量战略的计划组织的设计至关重要，组织如果设计错误将会导致一系列的错误。当构建了“脏脚猫”团队后，处理每件事情的时候都应该遵循“三个七作业法”，即：七项工作任务、七个工作议程和七步的改进方法。QIT的七项工作任务对于质量管理团队（QIT）来说，他们面临着七项工作任务。因此，质量管理团队的成员要时刻检查自己的行为是否符合这七项工作任务的要求，对照制定的评估表，落实完成每一项工作任务。质量
4、管理团队必须对每一件事情进行科学的评估，确定年度目标和重点改进措施，通过传播质量文化方法来激发和落实管理上的变革。管理人员还应该做到以身作则，而不仅仅是空喊口号。浸泡式的培训不是简单的灌输，也不是讲案例。如同泡茶一样，茶叶相当于对问题的省思，茶盖相当于外部压力，壶身相当于内部压力。浸泡式的训练要求带着问题思考，然后形成明确的杠杆因素，最后催化为明确的解决方案，如图7-3所示。图7-3 浸泡式训练的步骤另外，管理人员绝对不要忘记使用或者吝啬地使用赞赏与激励。恰当的赞赏与激励，可以对员工提高工作绩效产生巨大的积极效果。最后，还应该及时地展示质量改进的成果，让改革成果得以保持。【案例】有一家企业的高
5、层管理者为了加强日常工作管理，决定学习日本企业，实行晨会制。为此，企业的老板特意发出通知，要求大家每天提前15分钟到达公司，大家的反应都不错，几乎没有人反对。但是，到了第二天早上，真正符合要求的人只有50%。为了改变这种状况，这家企业的老板想出了个办法：所有的高层管理者，包括大老板、二老板、老总、副总等，早上提前20分钟整整齐齐地等候在公司门口，对每一个提前到的员工施以微笑，或拍拍肩膀给予鼓励。结果，第三天80%的员工提前到了，第四天基本上所有的人都到齐了。因此，作为高层管理人员，如果要想让员工做到某件事情，必须首先保证以身作则。【自检】请阅您读相关资料后，回答相应的问题。香港海洋公园的海狮表
6、演很有趣，如果细心观察的话就会发现，海狮每完成一个动作，工作人员必定会给海狮一些吃的；澳门有一项很具特色的运动：赛狗。狗的前面总是有一只假兔子，这样小狗才能不停地朝着假兔子追。阅读上面两则有趣的见闻后，您有何感想？请您结合本课程中所涉及的知识，简要阐述您的 观点。_见参考答案6-1七个工作议程质量管理团队还需要面对七个工作议程。管理人员必须衡量企业当前的状况，为企业确立工作目标，并制定出相应的规章制度和实施计划。在进行质量改进的过程中，管理人员还必须对此保持持续的跟踪，防止计划实施中出现偏差或不到位的情况。质量管理团队的人员还必须设定质量改进的具体要求，并且不失时机地对卓有成效者实施必要的激励
7、，使他们保持更大的积极性。此外，还需要改善各项关系，使效率最大化。最后，要建立预防和改善的行动制度，使得改善活动成为持久的行动。七步改进方法一般说来，质量管理越成熟，对某些问题的细节的追究就越到位。但是，这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好，关键还是要靠执行。为了获得更好的改进效果，质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分析工作的基本思路，掌握七步改进的方法。【举例】有一家拥有百年历史的企业在中国建立合作企业，企业管理团队的构成来自各个国家：总经理是生于欧洲的日本人，生产经理是英国人，研发经理是美国人，人力资源经理是中国台湾人，工程经理是瑞士人，只有质量经理是内地的。这家企业的作业指导
8、书非常厚，几乎考虑了所有可能涉及的问题。但是，由于企业的员工来源有四类：合资前的老员工、新来的大学生、临时工和民工，大部分工人根本无法看懂作业指导书。为此，企业特意找来了世界上最好的机构来对员工进行技能培训，但是员工们依然不懂作业指导书。企业的高层对此非常苦恼，怀疑是否员工们的情商有问题，所以又开始对员工进行情商的培训。企业高层发现，在培训的过程中员工很兴奋，但是没过几天又回到了老样子。后来，企业请来了质量管理专家，希望专家的到来能够改变员工那种“推一下动一下，不推就不动”的消极状况。专家经过分析认为，企业的管理层没有抓住问题的根本点，没有基于过程进行思考，生产安排不均衡，因而在企业内存在很大
9、的PONC，所以必须首先让员工们知道目标。员工们一旦达到目标，就一定给予激励。专家教员工们使用过程模式表（如下页图），结果员工们很快地开始寻找输入（上工序）和输出（下工序）。那些班组长和骨干们惊奇地发现：我的工作是为了满足客户（下工序）的要求，而供应商（上工序）必须为我提供符合要求的产品。同时，设施装备部门、培训知识部门等管理单位都必须符合自己的要求。他们都逐渐意识到：没有我，就没有可能让下工序满意，所有前端的输出都是为了满足我的下工序。当员工们建立起这种意识后，他们开始利用周末的时间将很厚的作业指导书全部转化为自己能够理解的语言，这样就推动了管理者不得不一起做。于是，这家企业很快就走出了困境
10、。质量改进过程的控制落实关键过程与指标企业存在的价值就是为了满足客户的要求。因此，对于企业来说，最为重要的事情是如何将客户的希望一步一步的分解，使之转化为企业内部的关键进程，然后落实到关键的指标。企业接着对这些关键指标进行跟踪，了解指标变化的趋势，最后报告为业绩，如图7-4所示。企业的管理部门必须在业绩报告与顾客期望之间建立关联，对各项改进措施进行验证和调整，重新转化为企业内部的关键进程，从而开始新一轮的改进与跟踪。在这一过程中，需要管理团队具有持续的质量意识，同时还需要有质量文化的支持，只有这样才能保证质量改进计划持续有效。图7-4 落实关键过程与指标过程改进的量化计划如何去识别客户的要求？
11、如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面的知识，确定过程改进的量化计划，包括：通过审视与成功相关的问题选择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对应图确定目标以及为每个量化的数据制定数据管理计划等，如表7-1。表7-1 过程改进的量化计划通过审视与成功相关的问题选择关键指标通过量化指标汇总表确定量化方法 与战略目标相关吗？ 针对的是高重要度的顾客期望吗？ 与公司的生存能力有关吗？ 与顾客“买”或“不买”的决定有关吗？ 针对不止一个顾客类别吗？ 量化办法 累计水平 指标 期望类别 过程通过指标与过程排列对应图确定目标为每个量化的数据制定数据管理计划 报告 数据库 资料柜
12、板报 数据的频次 数据的集合水平 数据的来源过程改进的价值评估对过程改进的价值评估是最为重要的一步。只有实施价值评估，才能知道企业的改进计划具体实施到了哪一步，才能够决定下一步该怎么走。否则，一切改进措施可能都是盲目而徒劳的。价值评估流程如图7-5所示。图7-5 价值评估流程【本讲小结】良好的组织是保证改进措施向前推进的基础。企业必须按照“DirFoot CAT”模型构建组织，组建坚强的核心团队，从而对质量改进进程实施有效的管理与控制，确保质量改进过程朝着正确的方向进行。“脏脚猫”组织模型分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面，分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（U-Mi）和质量先锋队（QPT）。“脏脚猫”组织成员面对每件事情的时候，都应该按照“三七作业法”的要求来完成。【心得体会】_
