质量管理报告5358344805.docx

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1、 质量管理报告学院：经济管理学院姓名： 葛家彤学号： 04242035目录质量改进的定义及内涵2质量改进的一般程序3质量改进的过程与措施4质量改进工具和技术9质量改进的意义10质量改进案例：某银行的零缺陷质量改进案例10质量改进有关理论11质量改进概念之一 持续改进14质量分析与质量成本15质量改进 质量改进的定义及内涵在ISO9000:2000中质量改进定义为：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。其内涵如下：（1） 质量改进是质量理活动的组成部分。（2） 质量改进的作用是努力增强满足质量要求的能力。（3） 质量改进以有效性和效率作为质量改进活动的准则。（4） 质量改进要持之以恒，

2、持续改进是指增强满足质量要求的能力的循环活动，是贯彻ISO9000:2000标准的核心。质量改进质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力有效性完成策划的活动和达到策划结果的程度效率达到结果与所使用资源之间的关系持续改进增强满足要求的能力的循环活动 图1 质量改进的有关概念质量改进的一般程序图2如下总体策划 收集数据数据分析质量改总体计划进计划专题计划运用帕累托原理 组织 立项 建组指定指导人员、诊断人员分析 分析现象诊断 原因假设 确定因果关系验证于确认 总体策划 遗留问题提供各种控制方法巩固成果 质量改进的过程与措施质量改进的步骤本身是一个PDCA循环,即计划(Plan),实施(Do)

3、, 检查(Check),处置 (Action).四个阶段内容如下: * 计划:包括制定方针,目标,计划书,管理项目等; * 实施:按计划去做,落实具体对策; * 检查:实施了具体对策后,验证其效果; * 处置:总结成功的经验,实施标准化,以后可以按该标准进行.对于没有解决的问题,转入下一轮PDCA循环解决,为制定下一轮改进计划提供资料. 具体实施质量改进PDCA循环的过程,以分成如下七个步骤,即: 1) 明确问题 2) 掌握现状 3) 分析问题产生的原因 4) 拟订对策并实施 5) 确认效果 6) 防止问题再发生并标准化 7) 总结 PDCA第一步骤:明确问题 明确问题 1.操作方法: (1)

4、明确所要解决的问题为什么比其他问题重要. (2)问题的背景是什么,现状如何. (3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度. (4)选定改进课题和目标值. (5)选定改进任务负责人. (6)预算改进活动所需费用. (7)拟订改进活动时间表. 2.评述: * 企业中存在的问题很多,受人力,物力,财力和时间的限制,解决问题时必须决定其优先顺序.从众多的问题中确认最主要的问题,必须说明理由. * 必须向相关人员说明解决问题的必要性. * 应该合理地设定目标值,经济上合理,技术上可行. * 若需要解决的问题包括若干具体问题时,可分解成几个子课题. 应规定解决问题的期限. PDC

5、A第二步骤:掌握现状 掌握现状 1.操作方法: (1) 调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征. (2) 从不同角度调查,找出结果的波动. (3) 去现场收集数据中没有包含的信息. 2.评述: (1)解决问题的突破口就在问题内部.例如:质量特性值的波动太大,必然在影响因素中存在大的波动,这两个波动之间必然存在关系,这是把握问题主要影响原因的有效方法.而观察问题的最佳角度随问题的不同而不同,不管什么问题,以下四点是必须调查清楚的.即:时间,地点,种类,特征. 时间:早晨,中午,晚上,不合格品率有何差异 星期一到星期五(双休日的情况下),每天的合格品率都相同吗 当然还可以以星期,月,

6、季节,年等不同时间段观察结果. 地点:从导致产品不合格的部位出发.从部件的上部,侧面或下部零件的不合格情况来考虑,如:烧制品在窑中位置的不同(门口附近,窗边,炉壁附近,炉的中央等等),产品不合格品率有何不同;还可以依照方位(东,南,西,北),高度(顶部,底部)等不同角度进行分析;产品形状非常长的情况下,可从前面,中央,后部去考虑;产品形状复杂的情况下,不合格部位是在笔直的部位还是拐角部位等等. 种类:同一个工厂生产的不同产品,其不合格品率有无差异 与过去生产过的同类产品相比,其不合格品率有无差异 关于种类还可以从生产标准,等级;是成人用还是儿童用;男用还是女用,内销还是外销等不同角度进行考虑,

7、充分体现分层原则. 特征:以产品不合格品项目针孔(细小的气孔)为例,发现针孔时,其形状是圆的,椭圆,带角的还是其它形状;大多数针孔的排列有无特征;是笔直地还是弯曲地排列;是连续的还是间断的,等等.何种情况下,针孔的大小会发生怎样的变化;是在全部还是特定的部位出现;针孔附近有无异样的颜色或异物存在. (2)不管什么问题,以上四点是必须调查的,但并不充分,另外,结果波动的特征也必须把握. (3)调查者应深入现场,在现场可以获得许多数据中未包含的信息. PDCA第三步骤:分析问题产生的原因 分析问题产生的原因 1.操作方法: (1) 设立假说(选择可能的原因) 为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画

8、出因果图(包括所有认为可能有关的因素). 运用掌握现状阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图. 在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因. (2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因) 搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响. 综合全部调查到的信息,决定主要影响原因. 如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次. 2.评述: 到了这一阶段,就应该科学地确定原因了.考虑原因时,通常要通过讨论其理由,并应用数据来验证假说的正确性,这时很容易出现将假说的建立和假说的验证混为一谈的错误.验证假说时,不能用建立假说的材料,而需要新的材料来证

9、明.重新收集验证假说的数据要有计划,有根据地进行. (1)因果图是建立假说的有效工具.图中所有因素都被假设为导致问题的原因,图中最终包括的因素必须是主要的,能够得到确认的. 图中各影响因素应尽可能写具体.如果用抽象的语言表达,由于抽象的定义是从各种各样的实例中集约出来的,因此,图形可能过于庞大.例如,因果图中的结果代表着某一类缺陷,图中的要因就成为引起这一类缺陷的原因集合体,图中将混杂各种因素,很难分析.因此,结果项表现得越具体,因果图就越有效. 对所有认为可能的原因都进行调查是低效率的,必须根据数据,削减影响因素的数目.可利用掌握现状阶段中分析过的信息,将与结果波动无关的因素舍去.要始终记住

10、:因果图最终画得越小(影响因素少),往往越有效. (2)验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行. 验证假说就是核实原因与结果间是否存在关系,是否密切.常使用排列图,相关及回归分析,方差分析. 导致产品缺陷出现的主要原因可能是一个或几个,应首先对主要因素采取对策.所以,判断主要影响原因是重要的. 利用缺陷的再现性试验来验证影响原因要慎重进行.某一产品中采用了非标准件而产生不合格品,不能因此断定非标准件就是不合格品的原因.再现了的缺陷还必须与掌握现状时查明的缺陷一致,具有同样的特征.有意识的再现缺陷是验证假设的有效手段,但要考虑到人力,时间,经济性等多方面的制约因素. 例日本玉川大

11、学著名质量管理专家谷津进教授曾将这几个阶段活动表示出来. 提出问题 整理原因 制定对策 思考层面 验证 现实世界 调查实情 验证假说 分析解决问题的过程 PDCA第四步骤:拟定对策并实施 拟定对策并实施 1.操作方法: (1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开. (2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用. (3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案. 2.评述: (1)对策有两种,一种是解决现象(结果),另一种是消除引起结果的原因,防止再发生.如下图所示. 生产出不合格品后,返

12、修得再好也不能防止不合格品的再次出现,解决不合格品出现的根本方法是除去产生问题的根本原因.因此,一定要严格区分这两种不同性质的对策. (2)采取对策后,常会引起别的问题,就像药品的副作用一样.为此,必须从多种角度对措施,对策进行彻底而广泛地评价. (3)采取对策时,有关人员必须通力合作.采取对策往往要带来许多工序的调整和变化,如果可能,应多方听取有关人员的意见和想法.当同时存在几个经济合理,技术可行的方案时,通过民主讨论决定是一个良好的选择. (4)绘制系统图是同时采取多项对策时常用的工具,但要注意对策间的关系及先后顺序. 对 策 表 序号 主要原因 现状和问题 目标值 对策和措施 负责人 完

13、成时间 干什么 为何干 干到什么程度 怎样干 谁去干 什么时候完PDCA第五步骤:确认效果 确认效果 1.操作方法: (1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较. (2) 将效果换算成金额,并与目标值比较. (3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来. 2.评述: (1)本阶段应确认在何种程度上做到了防止不合格品的再发生.比较用的图表必须前后一致,如果现状分析用的是排列图,确认效果时必须用排列图. (2)对于企业经营者来说,不合格品率的降低换算成金额是重要的.通过对前后不合格品损失金额的比较,会让企业经营者认识到该项工作的重要性. (3)采取对策后没有得到预期结果时,应确认是否

14、严格按照计划实施了对策,如果是,就意味着对策失败,重新回到掌握现状阶段.没有达到预期效果时,应该考虑以下两种情况: 是否按计划实施了,实施方面的问题往往有: A. 对改进的必要性认识不足; B. 对计划的传达或理解有误; C. 没有经过必要的教育培训; D. 实施过程中的领导,组织,协调不够; E. 资源不足. 计划是否有问题,计划的问题往往是: A. 现状把握有误; B. 计划阶段的信息有误和/或知识不够,导致对策有误; C. 对实施效果的测算有误; D. 没有把握实际拥有的能力. PDCA第六步骤:防止问题再发生和标准化 防止问题再发生和标准化 1.操作方法: 1)为改进工作,应再次确认5

15、W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化. 2)进行有关标准的准备及传达. 3)实施教育培训. 4)建立保证严格遵守标准的质量责任制. 2.评述: 为防止不合格品的再出现,纠正措施必须标准化,其主要原因是: (1)没有标准,不合格品问题渐渐会回复到原来的状况. (2)没有明确的标准,新来的职工在作业中很容易出现以前同样的问题. 标准化工作并不是制订几个标准就算完成了,必须使标准成为职工思考习惯的一部分.因此为了贯彻实施标准,对职工进行知识与技术的教育和培训也是必要的. 标准化是表示作业顺序的一种方

16、法.有了How(如何做)规定的有关内容,就可认为是标准化了;含有4W1H(除去为什么Why)的内容,就可以认为非常完全了.对于完成作业的方法,没有为什么也许是可以接受的;但对于职工却是不可缺少的内容,他们需要了解为什么要这么做. 导入新标准时引起的混乱,其主要原因是标准没有充分地准备和传达,实施新标准意味着作业方法将发生改变,这时会引起许多细小的差错.尤其对于将工作划分成许多具体操作,系统性很强的作业现场,一部分工作做了调整,另一部分未做相应调整,于是问题就出现了. 反复,充分地教育培训对标准的顺利实施是必要的.否则,标准再完备也无法保证严格遵守,无法防止产品缺陷的再次出现. PDCA第七步骤

17、:总结 总结 1.操作方法: (1)找出遗留问题. (2)考虑解决这些问题下一步该怎么做. (3)总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决. 2.评述: (1)要将不合格品减少为零是不可能的,但通过改进,不断降低不合格品率是可能的.同时也不提倡盯住一个目标,长期地就一个题目开展活动.开始时就定一个期限,到时候进行总结,哪些完成了,哪些未完成,完成到什么程度,及时总结经验和教训,然后进入下一轮的质量改进活动中去. (2)应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划. PDCA 循环质量改进工具和技术表 质量改进工具和技术序号工具和技术应用A1调查表系统地收集数据，以获取

18、对事实的明确认识适用于非数字数据的工具和技术A2分层图将大量的有关某一特定主题的观点/意见或想法按组归类A3水平对比法把一个过程与那些公认的占领先地位的过程进行对比，以识别质量改进的机会A4头脑风暴法识别可能的问题解决办法和潜在的质量改进机会A5因果图分析和因果关系通过只识别症状分析原因，寻找措施。促进问题解决A6流程图描述现有过程设计新过程A7树图表示某一主题与其组成要素之间的关系 适用于数字数据的工具和技术A8控制图诊断：评估过程和稳定性控制：决定某一过程何时需要调整及何时需要保持原有状态确认：确认某一过程的改进A9直方图显示数据波动的形态直观地传达有关过程情况的信息决定有何处集中力量进行

19、改进A10排列图按重要性顺序显示每项目对总体效果的作用排列改进的机会 A11 散布图发现和确认两组相关数据之间的关系确认两组相关数据之间预期的关系水平对比法（一）水平对比法的概念水平对比法（Benchmarking）就是组织将自己的产品和服务的过程或性能与公认的领先对手进行比较，以识别质量改进的机会的方法。是组织为了进行改进，而针对一些认定为最佳作业典范的组织，以持续的、系统化的过程，评估其产品、服务和工作流程。根据水平对比法使用的频率不同，可以将其分为三类：单独的、定期的和连续的。（二）水平对比法的用途使用水平对比法，可有助于认清目标和确定计划编制的优先顺序，以使自己在市场竞争中处于有利地位

20、的方法。（三）水平对比法的应用步骤水平对比法通常可按以下步骤进行：1、选择用来进行水平比较的项目要明确自己的产品或服务的过程或性能在哪些方面与领先对手相比，在满足顾客需求方面存在着差距，将其作为进行水平比较的项目。选择项目时应注意，用来进行水平比较的项目应是影响产品或服务的关键特性。要注意比较的项目不能过于庞大，不然会导致最后无法实施。2、确定对比的对象比较的项目或课题确定后，要选择“领先”对手，领先对手可能是竞争对手，也可能不是竞争对手，但在对比项目上是公认的领先者。3、收集数据可通过直接接触、考察、访问、人员调查或公开刊物等途径获取有关过程性能数据和顾客需求的数据。需要时，可以组成小组开展

21、活动，要让小组成员都清楚自己的任务。数据的收集方法参见如下:内部水平比较: 直接法(1.过程直接观察 2. 内部材料研究)间接法(1. 对内部水平比较2. 间接法通常不用)外部水平比较: 直接法(1.现场调查 2. 问卷调查 ) 间接法(1.市场分析 2. 文化研究 3. 会议 4. 咨询 5. 经验交流)4、 归纳对比分析数据将获得的数据进行分析对比，以明确与领先者的差距，针对有关项目制定最佳的实践目标。5、实施改进根据顾客的需求和领先者的绩效确定质量改进的机会，并制定实施追赶计划并予以实施。直方图直方图是用矩形的宽度和高度来表示频数分布的图形。（一）定义： 为要容易的看出如长度、重量、时间

22、、硬度等计量什的数据之分配情形，所用来表示的图形。直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形，故我们亦称之为柱状图。 （二）直方图的作图步骤1.收集记录数据 2.定组数3.找到最大值L及最小值S，计算全距RR=L-S 4.定组距R组数=组距5.定组界 最小一组的下组界=S-测量值的最小位数0.5最小一组的上组界=最小一组的下组界+组距依次类推。6.决定中心点（上组界+下组界） 2=组的中心点 7.制作次数分布表 8.制作直方图9.填上次数、规格、平均值、数据源、日期（三）直方图之功用1.评估或查验制程；2.指

23、出采取行动的必要；3.量测已采取矫正行动的效果；4.比较机械绩效； 5.比较物料； 6.比较供应商。四、示范图样下面是一也是一个例子：排列图排列图的全称是“主次因素排列图”，也称为Pareto图。它是用来寻找影响产品质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。它将经济学上80/20原则用到管理领域，区分“关键的少数”和“次要的多少”，从而抓住关键因素，解决主要问题。排列图的做法下面用一个例子来说明排列图的做法。例 对某产品进行质量检验，并对其中的不合格品进行原因分析，共检查了七批，将每一不合格品的原因分析后列在下表中：批号检查数不合格品数产生不合格品的原因操作设备工具工

24、艺材料其他123456745739450489550765012490848391688711217231973625913966811316001621015133144011009801000520020合计频数246105355623189频率1.0000.4270.1420.2280.0930.0730.037把上表中的原因按频率大小从大到小重新进行排列，把原因“其他”放在最后，并加上一列“累积频率”，即将这一行前的所有频率加到这一行的频率上。整理好的表如下：原因频数频率累积频率操作工具设备工艺材料其他1055635231890.4270.2280.1420.0930.0730.037

25、0.4270.6550.7970.8900.9631.000合计2461.000在坐标纸的横坐标上从左到右依次标出各个原因项，“其他”这一项放在最后，在坐标纸上设备两条纵轴，在左侧纵轴上标上频数，在右边一侧纵轴的相应位置上标出频率。然后在图上每个原因项上画一个矩形，其高度等于相应的频数，宽度适当。在每一个矩形的上方的中间位置上点上一个点，其高度为到该原因为止的累积频率，并从原点开始些点连成一条折线，称这条为累积频率折线，也称为Paroto折线。用软件做出的排列图如下：根据累积频率在080之间的因素为主要因素的原则，可在频率为80处画一条水平线，在该水平线以下的折线部分对应的原因项便是主要因素。

26、从上图上可以看出，造成不合格品的主要原因是操作、工具和设备，要减少不合格品首先应该从这三个方面入手。散布图散布图分析成对出现的两个变量之间的相互关系的图形工具。在散布图中，通常将成对出现的数据以坐标点的形式标注在图上，形成“点子云”，通过分析点子云的形状和分布可以推断出变量之间的相关模式。 散布图的作用： 有助于直观地分析两个变量之间可能存在的因果关系或相关模式。其作用包括： 用数据来证实变量之间的相关性； 展示变量之间的关系； 为建立回归方程提供直接的帮助。散布图的判别依据： 模式一 强相关表明两个变量之间存在着较强的因果关系。 模式二 弱相关表明两个变量之间存在着较弱的因果关系 不相关模式

27、三 不相关或非线性相关表明两个变量之间不存在线性关系 使用软件绘制散点图:质量改进的意义1.改进有很高的投资收益率；2.促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；3.对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；4.产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；5.提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；6.于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。 质量改进案例：某银行的零缺陷质量改进案例项目概况：某集团银行业务部门虽然一直在致力于改进服务质量，却越来越不能满足客户的期望，因此，请克劳士比学院帮助其推行质

28、量战略、提高顾客服务的能力。项目名称：优化某银行的质量改进过程与运营绩效客户关键问题：虽然获利能力正在提高（两年内成本收入比从76%下降到59%），但吸引新顾客的能力和良好的服务声誉都在下降；而且有超过半数的顾客都是因为对其服务不满而流失的。零缺陷解决方案：克劳士比学院从价值链的角度研究了该银行的当前业绩，并与行业最佳做法进行了比较。随后，从“关注顾客需要和面向顾客的过程”切入，指导他们实施改进计划、建立改进团队、培养内部督导、确定激励制度以及衡量与评估体系，以实现“改进顾客服务、减少浪费并提高员工士气”的目标。项目成果：3年后 PONC（不符合要求的代价）累计节省3，430万英镑；CSI（顾

29、客服务指数）从65%上升到70%；ATM机现金分配的保证率从89%上升到95%；顾客等候处理ATM机“吃卡”的时间从2周减少到了3天；愿意推荐自己的顾客从30%提高到36%；QIT（质量改进团队）从3个增加到10个；员工的礼貌程度从76%上升到84%；员工迅速认识并纠正错误的比率从25%提高到55%。客户评价：质量总监:（备注：集团下属单位，2年前由于损失巨大而使集团蒙受损害）是应用质量管理取得经营成功的一个绝佳的例子。脚下的规模和在集团内独特的地位，使得它在质量管理的旅途上比集团大多数单位都走得更远、更快。其员工的士气也比组织中的其他任何部门都高，顾客满意度也不断上升，获得了创纪录的利润。”

30、CEO:“我们在达到零缺陷之前尚有很长的路要走。然而，我们把这种挑战当作一次机会，一次为顾客创造显著改进的机会。我们必须认识到这是一场重大的变革，不可能一夜之间取得成功。”质量改进有关理论 图3 朱兰质量曲线一.朱兰三部曲：质量策划、质量控制和质量改进 朱兰理论的核心： 管理就是不断改进工作。朱兰提出质量不尽要满足明确的需求，也要满足潜在的需求。 质量三元论： 1） 质量计划-为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必要的。 2） 质量控制-为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量控制。 3） 质量改进-质量改进有助于发现更好的管理工作方式。 朱兰理论的七个环节： 1突破的取

31、态 2突出关键的少数项目 3寻求知识上的突破 4进行分析 5决定如何克服变革的抗拒 6进行变革 7，建立监督系统二. 田口原一田口损失函数 田口原一把质量损失定义为产品性能差异度及所有可能产生的负面影响，如环境破坏和运作成本。换句话说，质量损失是产品差异及产品使用中所带来的有害副作用造成的。 这一原则表明，每次偏差都会导致经济损失按几何级数上升。利用田口损失函数将质量特性与成本联系起来，是质量工程学所取得的重大进展，也使节省成本的设计能力迅速提高，迪安写道。 Peter Capczio（彼得）和Debra Morehouse（黛布拉）在Taking the Mystery Out of TQM

32、（揭开全面质量管理的神秘面纱）一书中写道：每个部件都稍有偏差，数个存在偏差的部件加在一起就会造成很大影响。但传统观点认为，只要部件的误差不超出工程容差和产品规 格所规定的范围，就不会产生有害影响。关于这点，田口原一的观念与传统观点正好相反。因此，按规格设计从整体上来说会对产品质量和利润产生消极的影响。 田口损失函数在实际运用中可为企业节省大量资金。福特公司（Ford Motor Co.）在其传动系统装配线上应用后，减少了产品误差，从而使产品质量得到提高。ITT公司18个月内则藉此节省了约6,000万元。 线上和线下质控 田口原一的线上（on-line）和线下（off-line）质量法采用一种独

33、特方式减少产品差异。其线上方法指在生产环境中保持目标价值和有关该目标变量的技巧，其中包括统计控制图表等方法。线下质控法包括市场调查、产品开发和流程开发。这是田口法的独到之处。认真抓好这个方面最能提高产品质量，因为最终产品的质量主要取决于产品的设计和生产流程。 线下质量控制涉及设计或质量工程因素，包括以下3个要素： 系统设计即为产品挑选整个系统或配置。该流程一开始需要脑力激荡，以期找出尽可能多的不同系统。 然后，必须利用完备的工程知识对这些系统逐一评估。最终确定系统时，应选择以最佳技术和最低成本来满足顾客需求的设计。 参数设计指找出生产流程中影响产品变异的主要变量，并建立一套参数标准从而确保产品

34、性能尽量不出变异。 容差设计确定哪些因素对最终产品的差异影响最大，并为这些因素建立最终产品规格所要求的适当容差。运用田口法，可从经济角度决定容差。 田口质量观 田口原一的质量观涉及整个生产职能，共有以下5个要点： 在竞争性市场环境下，不断提高产品质量、削减成本是企业的生存之道。 衡量成品质量的一个重要标准是产品对社会造成的一切损失。 改变产前实验的程序。从一次改变一个因素到同时变化多个因素，提高产品和流程的质量。 改变质量定义。由达到产品规格改为达到目标要求和尽量减少产品变异。 通过检查各种因素，或参数素，对产品性能特色的非线性影响，可以减少产品性能（或服务质量）的变化。任何对目标要求的偏离都

35、会导致质量的下降。三.石川馨1972年著有质量控制制南一书而有名 质量圈： 石川馨提出，在公司内部一个单独部门中由非监督人员和领导人组成的团组，他们自发研究如何改进他们工作的有效性。 石川馨图： 因果图又叫“石川馨图”，也称为鱼刺图、特性要因图等。它是利用“头脑风暴法”，集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形形式来表示的一种十分有用的方法，它揭示的的是质量特性波动与潜在原因的关系。 因果图有三个显著的特征： 1. 是对所观察的效应或考察的现象有影响的原因的直观的表示； 2. 这些可能的原因的内在关系被清晰地显示出来； 3. 内在关系一般是定性的和假定的。四.克劳士比(P

36、hilip B.Crosby) 克劳士比于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。著有质量是免费的一书，提出组织向零缺陷突破闻名。强调低劣质量的成本应当包括第一次没有做对这件事情的所有成本，他认为许多企业过低估计了低劣质量的成本。好像公司可以利用可图地花无数的钱来提高质量。 质量理论概念： 作为质量执行目标的“零缺陷”概念 客户的要求确定质量执行的标准 团队合作的工作原则 为企业进步而对领导能力的要求 用劣质成本衡量不符合要求的代价 预防即意味着消除质量问题 克劳士比的质量管理四项基本原则： 原则一、什么是质量？ 质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽

37、、独特”等描述都是主观和含糊的。 原则二、质量是怎样产生的？ 预防产生质量 检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三、什么是工作标准？ 零缺陷，而不是“差不多就好” 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部

38、分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。 原则四、怎样衡量质量？ 不符合要求的代价（金钱），而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法

39、。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。质量改进概念之一 持续改进持续改进是质量管理的八大原则之一,虽然它排在第六位,但其重要性不能低估.八大原则中最重要的有两条,一条是以顾客为关注焦点,另一条就是持续改进. 以顾客为关注焦点,规定了组织质量管理的目的;持续改进,规定了组织质量管理的最基本的方法.也就是说,只有持续改进才能满足顾客的需求和期望,也才能真正以顾客为关注焦点.因为顾客的需求和期望

40、是在变化的、是在发展的.要满足这种变化的、发展着的需求和期望,组织就必须进行持续改进,持续改进是组织的永恒追求.持续改进是通过改进过程得以实现的.也就是说,持续改进需以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础.只有组织广泛开展质量改进活动,才可能谈得上持续改进.因此,质量改进是组成持续改进的要素,持续改进是质量改进的高级形态.组织要达到持续改进的要求,必须以广泛的质量改进活动为前提.如果连质量改进活动都未开展,或者开展的还很不广泛也就谈不上持续改进了.持续改进具有以下特征:1. 持续改进是质量改进的渐进过程; 2. 持续改进是组织积极、主动寻求的; 3. 持续改进的内容涉及组织的方方面面; 4.

41、 持续改进的目的是为了提高有效性和效率,以确保实现预期目标.质量分析与质量成本一、质量成本的构成 质量成本的各部分费用之间存在着一定的比例关系，探讨这些费用的合理比例关系，以最大限度降低质量总成本，即实现质量成本的优化，这是质量成本管理的一项重要任务。据统计资料表明，质量成本的四类费用大致存在着以下的比例关系：内部损失成本约占质量总成本的25%-40%a，外部损失成本约占质量总成本的20%一40%，鉴定成本约占总成本的10%一50%，预防成本约占总成本的0.5%一5%。这些数据说明：内部损失成本和外部损失成本占了总成本的大部分，是应着重采取措施予以降低的重要部分。 必须指出，上述四类成本之间并

42、不是彼此孤立和毫无联系的，而是相互影响相互制约的。当企业放松检查后，鉴定成本可能很少，但将造成大量不合格品出厂，一旦在使用中被用户发现，产生显著的外部损失成本，就导致质量总成本的上升。反之，如果在企业内部严格质量管理，加强质量检查，从而使鉴定成本和内部损失成本的增加，外部损失成本减少，使得质量总成本的降低。因此增加预防成本，加强工序控制，则会使内部损失成本和外部损失成本，甚至连鉴定成本一起都可能大大降低，而使质量成本大幅度下降。 从我国当前企业的情况来看，普遍的问题是预防成本偏低，结果使内外损失居高不下，从而使质量总成本过高。因而，在质量成本管理中，如何判明和掌握四类质量成本的合理比例关系以及它们之间的变化规律，针对具体的问题采取措施，减低质量成本，是质量成本管理的一项重要任务。二、质量成本特性曲线 质量成本中四类成本费用的大小与产品合格质量水平（即合格率或不合格率）之间存在一定的变化关系，反映这种变化关系的曲线称为质量成本特性曲线。