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1、从优秀到卓越From Good to Great,吉姆. 柯林斯Jim. Collins,吉姆柯林斯是谁？为什么我要听他讲话Who is Jim Collins? Why we listen to him?,研究长年获取比市场获取高利润的公司：提供平台，培养高能力、好品格的人，让他们可以贡献更多价值，留住他们，达到 双赢公司持久卓越的学生和教师 它们如何成长？如何实现卓越绩效？以及优秀的公司如何成为伟大的公司？对这个主题已投资超过几十年的研究，吉姆曾与人合着了六本书，包括经典基业长青、从优秀到卓越、再造卓越。影响中国管理十五人之一,2,课程内容Content,为什么我们一定要卓越？Why we
2、 need become Great优秀是卓越的大敌Good is the Enemy of Great第5级经理人 Level 5 Leadership先人后事First Who, Then what直面残酷的现实Confront the brutal facts刺猬理念Hedgehog Concept训练有素的文化Cultural Discipline技术加速器Technological Accelerators飞轮和厄运之轮The Flywheel And the Doom Loop,为什么非要追求卓越？Why we need strive for Great,4,为什么非要建立卓越机构
3、呢？为什么要那么有努力呢？构建卓越组织不比构建优秀组织更难。研究发现卓越组织经历的磨难更少，因为他们彻底简单化生活和工作。寻求有意义的工作。从事自己真正在乎，执着只求的事业，找到自己的最佳状态。回首往事，自己并未虚度年华，此生无憾！,一个中学校队的故事：他们在五年里逐渐从优秀（全州前二十名）达到了卓越（每年都是州冠军）。教练的训练计划（刺猬原则）很简单：总是在接近终点时跑得最好。队员在比赛接近终点时会这样想：我们总是在这时跑得最好，如果我跑得很辛苦，别的选手一定比我更痛苦！所有的助理教练都是兼职和义务的，没有比别的专职教练吃更多的苦，只是他们专注于做对的事情，没有浪费时间在任何不对的做法上。他
4、们的做法简单、明确、直接。对于为何非追求卓越不可，教练回答说：“因为我真的很在乎所做的事情。我相信跑步会对孩子的生活带来很大的影响。我希望他们拥有卓越的经验，能够体会到参与一流团队、成为顶尖的感觉。”（看来，追求卓越不见得要建立一个伟大的企业，追求卓越同样适用于小集体或个人。）,如果你从事的工作正是你热爱而且在乎的工作，你根本不需要问这个问题。所以真正的问题是“什么样的工作能驱使你努力创造出卓越的事业？”如果你始终疑惑：“为什么我要追求卓越？单单成功还不够吗？”你很可能入错了行，没有找对工作。如果你努力追求卓越不是因为你能从中得到什么，而单纯的因为这是你办得到的事情，你已开始成长，朝着第五级领
5、导人的方向迈进了。在什么情况下，你有足够的动力和自律来贯彻实施这些发现呢？也许是当你十分在乎你所从事的工作，或当你的责任和自己的三环相吻合时，你就会自然而然地身体力行。当所有的片段合为一体时，不但你的工作会迈向卓越的境界，你也将拥有非凡的人生体验。你会因为自己曾经参与了追求卓越的过程，并有所贡献，而在心灵上享受到难得的安宁，你甚至可能因此获得深深的满足感：知道自己善用了这短暂的一生，而且你的生命对其他人来说举足轻重！,5,为什么非要追求卓越？Why we need strive for Great,实现从优秀到卓越的公司the companies from good to great,雅培公司
6、（Abbott）电器城公司（Circuit City）联邦国民抵押协会（Fannie Mae）吉列公司（Gillette）金佰利-克拉克（Kimberly-Clark）克罗格公司（Kroger）纳科尔公司（Nucor）菲利普莫里斯（Philip Morris）皮特尼鲍斯公司（Pitney Bowes）沃尔格林公司（Walgreens）富国银行（Wells Fargo）,3.98 18.507.567.393.424.175.167.067.167.343.99,从跨越点到此后15年间的业绩（大盘股指倍数）,公 司,起始和终止年份（15年）,1974-19891982-19971984-1999
7、1980-19951972-19871973-19881975-19901964-19791973-19881975-19901983-1998,全部对照公司 contrast company,雅培公司电器城公司联邦国民抵押协会吉列公司金佰利-克拉克克罗格公司纳科尔公司菲利普莫里斯皮特尼鲍斯公司沃尔格林公司富国银行,UpjohnSiloGreat WesternWarner-LambertScott PaperA & PBethlehem SteelR. J. ReynoldsAddressographEckerdBank of America,BurroughsChryslerHarrisH
8、asbroRubbermaidTeledyne,直接对照,间接对照,实现跨越的公司,从优秀到卓越的奥秘 the secret of from good to great,已称得上优秀的公司，有可能更上层楼、成为卓越的公司吗？如果可以，怎样才能做到？,优异的绩效,卓越的绩效,黑匣子里藏了什么秘密？,优秀是卓越的大敌Good is the Enemy of Great,秘密 就是飞轮 the secret is Flywheel Effect,抽丝剥茧，理清观念，终于发现：从“优秀”到“卓越”的公司运用了下面的观念，称之为“飞轮”。,第五级领导先人后事,直面残酷的现实刺猬理念,训练有素的文化以科技
9、为加速器,训练有素的思想,训练有素的行为,积蓄力量,训练有素的人,实现跨越,飞轮,五级经理人体系Level 5 Leadership,能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献,乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员能力合作,富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进,坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的远景，向更高业绩标准努力,第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩,第1级,第2级,第3级,第4级,第5级,注：这里的领导，经理不是只老板或经理，而是指你的思考方式和工作方式，也可以是工人
10、，适用于所有工作中的人,第五级经理人的两个方面Humility + Will = Level 5,创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好,表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，
11、为公司取得更大的成功打下基础。向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运表现出一种工人式的勤劳比起表演的马，他们更象拉犁的马,坚定的意志,谦逊的性格,平和而执着，谦逊而无畏,先人后事：第5级经理人管理团队First Who. Then what.,第5级经理人,先人让合适的人上车。组建卓越的管理团队,后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径,限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少任何卓越公司的最终飞跃，靠的不是技术、竞争、产品，而是招聘并留住好的员工,不是众星拱月 Not one person in centric,第五级领导人+经营团队 （从优秀到卓越的公
12、司）,众星拱月 (对照公司）,第五级领导人,第四级领导人,先找对人上车,各就各位之后，组成卓越的经营团队,先决定要做什么,先拟定愿景 决定公司的发展方向和蓝图,再找出迈向卓越的最佳途径,然后决定要做什么,招募一群非常能干的“助手”来实现愿景,然后再找人,对照公司采取“众星拱月”的模式，整个公司为伟大的天才搭建了表演的舞台，他们不需要卓越的团队，只要有大批优秀的士兵来执行天才的伟大构想即可。但是，当天才离开后，助手茫然不知所措。,卓越公司和美满人生 Great company and Satisfaction life,“从优秀到卓越”公司的主管都热爱自己的工作，主要原因是，他们很喜欢周围的同事
13、。坚持“先找对人”，可能是塑造卓越企业并兼有美满人生的关键。因为无论我们有多大成就，如果没有花很多时间和我们所敬爱的人相处，就不可能拥有美满的人生。反之，如果我们很乐于和他们共事，而且他们也绝不令我们失望，那么不管巴士驶向何方，我们的人生几乎必定美满。,“从优秀到卓越”的经营团队成员往往成为终身好友。回忆起公司在转型期的情况多么凄惨或任务多么艰巨，他们仍然乐在其中！好几位主管都把当年那段日子视为人生的颠峰。他们不只从共事的经验中体会到同事间的互重，而且还演变为永远的同志般的爱。,认清事实对于决策的重要性,创造一种人们有无数机会被倾听的文化氛围，多渠道获知事实,坚持你一定会成功的信念，同时，要面
14、对现实中最残忍的事实，不论多大困难，不论它们是什么,直面残酷的现实，但决不失去信念Confront the Brutal Facts , but Never give up,营造良好氛围，弄清事实真相Create find truth environment,创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。怎样才能创造出能听到事实的环境呢？有四个基本做法：1、多问问题，不要直接给答案： 无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。领导应多提问
15、题，少要求答案。2、激发对话和辩论，而非高压统治： 抛出能激发出最佳洞见的问题，每个人都认真参与，寻求最好的答案。要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。3、事后检讨，但不责怪： 当做到这一点时，你已经朝着建立起聆听真相的文化又迈进了一大步。作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。4、建立起“红旗”机制：问题的关键不在于能否掌握更好的资讯，而在于能不能把获得的资讯变成不容忽视的资讯。建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并
16、形成一个注重事实的氛围。,斯托克代尔悖论 the Stockdale Paradox,每一家“从优秀到卓越”的公司在迈向卓越的途中，都曾遭遇各种横逆吉列公司面临了收购战争，纽可面临了进口钢铁的挑战，富国银行面临了金融自由化的冲击，必能宝失去了独占的地位，亚培药厂必须撤回大量药品，克罗格几乎须要汰换所有的连锁店等等。在上述的每种情况中，管理层都以两种心态来应对：一方面，他们忍痛接受了残酷的现实；但另一方面，残酷的现实丝毫没有动摇他们对未来的信心，而且尽管看到了残酷的现实，他们仍然决心要维持一家屹立不摇的优异公司。我们称这种二元心理为“斯托克代尔悖论”。（我们不会在复活节前脱困的，面对现实吧！）,
17、斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。,刺猬理念 The Hedgehog Concept,狐狸,刺猬,人的两种基本类型,同时追求很多个目标：把世界当做一个复杂的整体来看待，思维凌乱、扩散在多层次上发展，从没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点,一直追求一个简单目标：无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念），让其发挥统帅和指导作用。注重本质而忽略其他，深刻思考本质与简单化，拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。,在公司经营中，只依
18、靠一个简单的理念（即统一的主题思想），运用想象力和卓越的能力支配并执着运用这个理念而获得成功,你对什么充满热情,你能在什么方面成为世界上最优秀的,是什么驱动你的经济引擎,三环理论three intersecting circles,跨越与对照公司之间的策略差异在于跨越公司：三环理论：把策略奠基于对三个重要方面的深刻理解上刺猬原则：将理解转换为简单清晰但有力量的概念，并成为一切努力的依归,（你也可以用这三个检验标准来规划你的职业生涯）,怎样获得刺猬理念？How to got Hedgehog Concept,简单就够了吗？简单并不意味着正确,运用三环理论，深刻感悟,将理念转化为一个简单明确的理念
19、来指导所有工作,实践中不断检验、分析、完善,你对什么充满热情,对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣。你对什么充满激情？可以忘记时间和吃饭你享受做什么？不太关心回报你希望起床后立刻投入什么工作？坚信所做一切能带来价值我们真的明白，是什么最大限度的激发我们的热情吗？,你对什么充满热情What is your passionate,不能创造激情，也就不能“刺激”人们感到激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。对自己从事的工作内容或产品充满激情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。只做那些让我们感到充满激情的事。,你能在什么方面成为世界上最优秀的,摆脱虚荣心
20、，运用穿透性的洞察力进行清醒的认识和理解。哪方面能成为最优秀的？比别人都好的是什么？哪方面不能成为最好？比不过别人的是什么？哪方面拥有成为最好的潜能(Maximum Potential)我们真的明白自己在世界上最擅长什么吗？它和我们仅仅能够做得成功是有区别的。,用事实来决定做什么而非个人意志或虚荣心，并且决心完全专注于能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的以满足我们的虚荣心：核心业务并不一定就是你刺猬理念的基础，你往往并不能在这方面杰出；核心能力并不同与刺猬理念，某方面有能力并不一定有潜力成为最优秀的；拥有核心事业、核心竞争力，不见得表示你们在这个领域是全球顶尖的公司。如果你们
21、在核心事业上，无法达到全球顶尖的水准，那么你们的刺猬原则就不应该以核心事业为基础。,你能在什么方面成为世界上最优秀的what s area you will be worlds best?,深刻认识自己的最大潜能Know your BEST or Maximum potential,刺猬原则并不是把一个要成为最优秀的目标、一种要成为最优秀的策略、一种要成为最优秀的的意图，或一个要成为最优秀的计划，而是对你能够在哪方面能够成为最优秀，达到最大潜能的深刻理解。这样的区别特别重要。刺猬理念要求一套关于卓越的严格标准。不仅仅是发展实力和竞争力，而是要明白你在哪方面真正有潜力成为最优秀的，并且持之以恒实
22、现跨越的公司明白：做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径你会发现事实：“我们在任何方面都不是佼佼者，从来都不是。”在大多数案例中，跨越公司也曾经和你一样。然而抱着斯托克代尔悖论的精神（“我们一定会找到自己的最大潜能！我们一定能在某方面成为世界顶尖！我们一定要面对残酷的现实，我们在很多方面不能成为最优秀的残酷现实，绝不欺骗自己！），你最终将赢得胜利。,富国银行坦然面对在全球金融业务上比不过花旗银行的事实，结束掉大半的国际业务，将焦点转向自己最拿手、可能成为世界顶尖的领域：象经营企业一样经营银行，并且把营运重心放在美国的西部地区。终于蜕变为全球
23、营运绩效最佳的银行。,是什么驱动你的经济引擎,从事的工作必须有丰厚的回报：单位“X”利润？或在社会部门，每“X”现金流？如：单位雇员所获利润，每吨成品所获利润，每件产品所获利润，每位顾客光临所获利润等在长时间里获得系统性增长，什么“X”能够对你的经济引擎产生最大的持续影响我们真的明白什么是我们经济引擎的推动力，真的明白经济指标吗？,是什么驱动你的经济引擎？What is your economic engine?,并不一定非要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。实现跨越的公司都建立了强大的经济引擎。必须对自身经济引擎的主要推动力进行深刻理解，并据此建立自己的体系。指标可能十分细微，有时甚至
24、不明显。关键的是要使用这项指标对你的经济模式进行理解和深刻认识。同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。一旦确定了这些理念与指标，就要持之以衡地运用，否则会前功尽弃,理事会功能是获得组织重大问题的感悟由512名领导层人员构成来自各个部门，是长期机构定期开会，进行争辩与讨论不要求意见一致，由领导决策是非正式部门,提出问题接受三环理论指导,领导层决议接受三环理论指导,对话与辨论接受三环理论指导,检验与分析接受三环理论指导,一旦掌握刺猬理论后，它会变得很简单清晰，使复杂的事情简单化，决策更容易。但彻底理解它却异常困难而且要花很多时间从“前刺猬”
25、到“后刺猬”状态平均要花四年的时间，才能理清刺猬理论。草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。掌握刺猬理念本质使合适的人展开有力的对话与辩论，充分认识残酷的现实，并且依照三环理论问题的指引，是一个互动的过程。理事会可以成为一个有用的工具。要加快这个过程，可以在给定的时间里，增加完成左图循环的次数。,深刻感悟而非虚张声势 Deep understanding more than bluff,企业容易掉入的螺旋式恶性循环Enterprise is easy to fall into a vicious cycle of spiraling,因创造力、想像力、大胆尝试、富于幻想的激情而获得成功,企业
26、不断发展壮大复杂，需要专业化管理,引进专业管理人员，实行严格管理,管理制度弥补了员工能力与纪律的欠缺，但企业家精神在消失，创造力减退,官僚制度管理较差的员工，却排挤优秀的员工。平庸开始日益危害企业,训练有素的文化建立具双重性的机制create a culture of discipline,以自由和责任为基础的文化,清除你的松软干酪,是文化而非暴政,疯狂坚持刺猬理念,列出不该做的事项,选择思维慎密、严于律己的人，让他们在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素的行动，并给予其相应的自由、责任和发挥创造力的空间，他们将愿意尽一切努力，履行自己的责任。,人们自律性高，愿意全力担负责任，并去掉所有疲
27、疲塌塌的毛病,不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈，后者无法长久,真正的挑战不在于如何创造机会，而在于如何选择机会。企业更容易毁于机会太多而不是太少。要敢于对难得的机会说“不”，因为它不适合三环理论，即使它是“一生中唯一的机会”也不相干。,建立“戒律”和系统地清除无关事项，将资源集中在适合的领域,企业应该建立起一种文化，让员工能在自由的三环中采取有纪律的行动，坚守刺猬原则。,技术是发展动力的加速器，而非创造者Technology Accelerators, not create,当用对科技时，科技可以变成企业发展的动力加速器。“从优秀到卓越”公司的转型期从来都不是始于开创性的科技，原
28、因很简单，除非你知道与公司发展密切相关的是哪些科技，否则你没有办法好好运用科技。“从优秀到卓越”公司在发展过程中，开创性的科技应用从来都不会在企业转型之初就出现，总是在转型后半段才发挥作用。,28,飞轮效应The Flywheel Effect,持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，只要指出实际的成就（尽管最初还在逐步累积的阶段），然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。员工会逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你这就是飞轮效应结盟合作并非实现跨越的公司领导者所面临的主要挑战。变革对这些实现跨越的公
29、司来说是完全透明的。实现跨越的公司领导总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传，相反，他和他的领导团队首先转动飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。,顺应“刺猬理念”向前迈进,成就的动力留住人才,有形成就的累积,飞轮产生动力,革命意味着转动车轮。 伊戈尔.斯特拉文斯基,厄运之轮Doom Loop,未能实现跨越的很多公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。他们常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上
30、只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。,令人沮丧的成就,新的方向、项目、领导者、事件、想法或并购,无动力积蓄,盲目反应,领悟恪守核心，发展方法的理念Comprehend concept of abide core values, promote style,发扬核心价值观是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发扬这一核心并适应变化莫测的世界。答案就是：领悟恪守核心，促进其发展。持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变化莫测的世界。这就是发扬核心和促进发,恪守核心价值观核心目标,改变文化和运营方式具体目标和策略,以迪斯尼为例 example of Disney,恪守对创意的执着对细节的迷恋对嘲讽的憎恨迪斯尼神话给成千上万人带来幸福,改变20世纪20年代：卡通片30年代：大型动画故事片50年代：电视，米老鼠俱乐部60年代：主题公园80年代：国际化90年代：游轮,
