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1、定岗定编工具与方法交流,July 10,2012,定岗定编的意义定岗分析的工具与方法定编分析的工具与方法免责条款,目录,2,定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位,定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。,定责：包括部门职责及岗位职责两项内容(定岗定编之前需要定责) 。,定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员（定岗定编之后需要定员）。,定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作,3,定编的价值和收益,1,2,3,4,5,6,7,人岗匹配合理,岗位工作量合理,企业运转速度平衡,制定有效的人力资源计划,建立合理的工作定额与报酬制度,促进管理规范
2、与效率提升,改善工作设计与环境,4,定岗定编的意义定岗分析的工具与方法定编分析的工具与方法免责条款,目录,5,定岗分析的两大工具,6,部门职能的分析与改进。方法1：组织管控分析,7,核心功能,财务/资产总部战略规划/下属公司战略投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销R&D（产品研发）采购/物流销售网络信息化系统,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产总部规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计总部营销现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产总部规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机
3、构的管理,总部与下属公司管控模式,方法2：PDCA法。采取“纵向分级、横向分解”从两个维度进行全面梳理的方式，细化、完善部门职能,职能模块一,职能模块二,职能模块三,职能模块四,职能模块,决策性质,执行性质,管理性质,纵向上将部门职能分解为彼此相对独立而又相互连续的职能模块,横向上将每一块职能按照工作性质分层进行细化描述，使各项职能具体化、可操作,8,可以利用PDCA方法，对部门之间的交叉职能进行分工。例21：福利管理与劳动纠纷管理职能的分工,9,福利管理与劳动纠纷管理职能的分工（续）,10,方法3：流程梳理法，通过流程对部门职能进行界定,11,如：某公司工程管理流程中的分工,客户服务部,工程
4、管理流程,设计,技术交底,建设（中压/低压）,施工质量控制,工程验收,管网运行部,客户发展部,施工单位,设计所,总工办,通气发卡,决算部,采购供应部,再如某公司对工程的质量管理流程分析,12,是否按照标准、规范进行安装？,焊接质量是否达到要求？,防腐层的厚度、长度是否达标？,填充物是否可能损坏防腐层？,建议适当增加专职工程管理人员（现场代表），加强关键节点的质量控制职能,强度试验和气密性试验是否达标？,是否进行了吹扫？吹扫是否合格？,方法4：理论职能对比法,市场开发,市场管理,客户服务,主要职能,哈纳斯存在的问题,现代化的市场营销体系,- 市场策划与推广- 销售渠道- 企业形象宣传,- 合同签
5、定- 货款回笼- 信用控制- 客户和市场信息搜集,- 建立完整客户数据库 客户分析研究 客户分类管理- 客户关系加强- 维修、改装等后期服务,- 市场推广职能不足- 企业形象宣传不到位- 市场开发仅凭经验,-信用控制有待提高-信息搜集需要加强-回款工作有待提高,- 客户数据库不完善 没有对客户进行分类管理 后期服务水平有待提高,13,方法5：标杆企业分析法,14,港华的市场部职能与哈纳斯的客户开发部类似，但增加一定的客服职能，并且从组织层面充分体现了业务全程主导 、用户分类管理的原则,岗位目标与部门职能一致岗位设置符合组织职能及流程目标的要求，且职责明确清晰,岗位划分依据合理岗位划分依据合理、
6、清晰,兼容原则相似的职责和岗位合并，追求团队合作目标，提高效率，降低成本,岗位工作结构合理岗位主要工作一般应以部门主要职能、最好按照固定的流程展开，减少临时性、阶段性和突发性的工作,岗位数量适度岗位设置以岗位数最少为原则，减少重复岗位的设置,内控原则岗位设置与分工要考虑控制原则、必要的职责分离以及横向与纵向相互监督制约关系,专业化分工原则岗位按专业分工，有利于人员的专业发展,岗位设置的主要原则,部门职能的岗位分解需遵循以下原则：,岗位工作量饱满且分布合理岗位工作量应达到饱满或基本饱满，且尽量将工作均匀分布在正常工作日内，减少工作的波峰和波谷的发生,15,通过部门职能与岗位职责分析矩阵检查部门职
7、能分解情况,16,二、岗位工作结构与工作量分析,首先将岗位工作划分两大类一类是日常性的处室职能工作，一类是阶段性的项目对日常性的工作按照以下内容展开分析工作对象、内容、发生频率（或次数）、单位工作时间，全年工作量，工作量饱满度对阶段性工作的分析内容工作内容、项目周期、工作量发生的特点选用以下指标和标准进行评价岗位工作内容：工作内容要与岗位目标相匹配，岗位目标应与组织的关键职能相匹配岗位工作结构比：日常性工作量/总工作量%，比值在50%以上，说明岗位设置依据充分；岗位工作量饱满度：岗位年实际工作量/年有效工作日（251天）%；饱满度达到50%以上时，说明岗位工作量饱满；岗位工作分布强度：持续每天
8、工作时间在10小时以上，且这样的工作日占全年有效时间的30以上，应认为工作强度分布不均。,17,专项工作,工作类型,工作内容,分析,建议,参与公司内控体系建设工作,日常工作,整理处室文档,组织参加财务部年度决算,是处室必需的日常工作,根据工作量的大小考虑是否单独设岗,此项工作是公司层面的一项长期的专项工作，需要财务部相关处室配合完成；但阶段性的工作已完成，后期工作量不大,合同审核,此项工作是由于合同审核需要法律专业资格的人员完成，与处室工作无关,此项工作不能成为设置此岗的依据,此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小,此项工作是财务部的一个专项工作，需要财务部相关处室配合完成；
9、,此项工作不能成为设置此岗的主要依据，还需要考虑工作量大小,组织参加财务管理手册的修订,此项工作是财务部的一个专项工作，已完成；,此项工作不能成为设置此岗的主要依据,案例1：某财务部资产处综合管理岗，其日常性的工作中，设置岗位的依据不充分；在阶段性工作中，岗位工作主要是公司或部门的专项工作，但阶段性的工作已完成，后期工作量不大，因此，阶段性工作也不能成为设置此岗的依据,18,案例2：规划计划处岗位与编制现状,规划计划处副处长,综合管理岗,规划计划处处长,（定编1人，现0人）,（定编1人，现1人）,（定编1人现1人）,综合计划岗,规划投资岗,（定编1人现1人）,（定编3人现3人）,开票中心,综合
10、分析岗,综合统计岗,（定编3人现3人）,（定编1人 现综合管理兼）,（定编8人现7人）,定编19人，现有16人,19,根据岗位分工，对岗位的工作结构、工作量等进行判定，提出岗位与编制设置与调整的建议,规划计划处岗位设置判定表,岗位工作结构与工作强度的分析，可以在对岗位进行工作量分析之前对岗位有一个初步判定，工作结构不合理同样会影响设岗设编；同时，工作量的分析往往需要花费一定时间或一定周期才能对岗位的工作情况有比较全面的了解，而工作结构分析更准确快速。通过对战略规划发展部的岗位工作结构与工作强度进行分析，来发现部门内部的岗位设置问题。首先，按照岗位设置分析表对部门内部的各岗位进行初步判定，看出规
11、划投资岗的工作结构不合理，工作强度分布不均匀。,20,部门内部岗位设置如果存在工作结构不合理的情况，则在实际中容易造成内部岗位之间忙闲不均的现象，给员工带来不公平感，并导致人力资源的浪费。案例：规划计划处的岗位设置、职责分工容易造成岗位之间的忙闲不均,规划投资岗,五年发展规划编制,年度投资计划编制,综合分析岗,五年工作,年度工作,上半月月初工作,综合计划岗,月度需求、销售、经营等计划编制,月度经营计划完成情况分析,下半月工作,年度综合经营计划编制,月度经营分析,年度经营分析,没有日常工作,年初和下半月忙,年底和下半月忙,21,定岗定编的意义定岗分析的工具与方法定编分析的工具与方法免责条款,目录
12、,22,定编的原则,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。 所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系； 正确处理直接
13、与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系； 合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。 进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,23,定编的原则 （续）,考虑人才储备 各类业务的特点和市场供给特点决定的人员培养周期，例如专业分析人员培养周期较长，需要在较低层次上有较多的储备。要关注各类人员的市场获取成本 例如，技术研发高层次人员的市场获取成本较高，如果根
14、据企业经营战略，研发不作为企业的核心能力来建设，则可以减少研发高层次人员的编制。不惟方法，强调有效性 职位定编很难用一套科学的公式，计算精准的人数。方法固然重要，但有效性是定编工作的核心检验因素。企业缺乏基础的管理数据，定编工作缺少参照系，缺少数据的积累，更谈不上数据分析。,24,案例：某公司定岗定编的总体原则、思路,管理人员编制确定原则,1,处长、副处长按照人事处的编制设置，建议副处长根据部门实际业务情况与正职情况设置，不建议一刀切都设置副职，需要根据部门大小、业务复杂情况、后备人员培养、人力资源开发等需求、正职的能力素质等情况分别考虑设置，避免人员冗余；同时，管理岗位强调人员素质，不在于编
15、制科级设置尽量减少，避免管理层次过长，决策环节长，分工不清，同时也不利于部门员工的职业发展与培养处长、科长也要承担部门具体工作，即承担部门的业务职责以及管理职责，避免单纯做管理工作，不能做脱产干部，并根据部门的发展使命，做精做细部门业务工作根据公司人员比例以及管理人员的管理幅度（较小）来看管理人员与职能人员数量需要控制,业务部门定编原则,2,考虑公司处于成长期，总体不压缩编制，根据销量增长情况考虑未来的人员需求与储备业务部门根据未来业务发展以及公司发展战略、销售模式、市场供求关系等变化考虑编制的动态调整,职能部门编制确定原则,3,专业、技术性岗位：增强人员素质，非增加编制的量；编制少而精，人员
16、配置要有进有出,其他编制确定总体原则,4,阶段性的、临时的工作或不稳定、非正常的因素都不做为定编的依据，避免以后带来人员膨胀有些部门编制不变的情况下，增加职责；部分部门总体岗位与编制数量未变，但内部岗位设置与分工，以及岗位之间的编制情况进行相互调整，尽量避免忙闲不均总体不扩大编制，对存在岗位冗余、岗位工作不饱满、工作结构不合理（如没有日常工作，以阶段性工作为主）等问题的岗位，进行取消、合并、兼岗等,25,定编没有确定的方法，应具体问题具体分析，常用方法如下,历史工作效率法,内部标杆对比法,外部标杆对比法,上下游标杆对比法,管理幅度法,工作效率法,设备定编法,服务对象定编法,工作场所定编法,工作
17、对象法,根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量确定编制,根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数,根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数,根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制,先确定合适的管理幅度，再确定管理人员编制,根据人员看守设备数量确定编制,根据服务对象的数量确定编制,根据工作场所情况确定编制,工作排班法,工作排班定编法,根据工作性质决定的排班方式确定编制,26,业务数据分析法,业务数据分析定编法,对业务数据进行分析，建立回归方程，确定人员编
18、制,常用的定编方法1：历史工作效率法,历史工作效率法是根据历史数据测算历史工作效率，根据历史工作效率和当前工作量定编,以咨询部咨询师的定编为例,27,常用的定编方法2：内部标杆对比法,根据内部同岗位工作人员工作效率进行定编，可以按平均、中位、最高、工作效率测算三个编制数,以咨询部咨询师的定编为例（示例）,根据签单额均值测算需要：71人根据签单额中位值测算需要：79人根据签单额最高值测算需要：48人,28,常用的定编方法3：外部标杆对比法,外部标杆对比法是根据同类型的其他企业同岗位人员工作效率定编，可以按平均、中位、最高工作效率测算三个编制数,以公司营销类人员定编为例,2、数据搜集：1）查询同行
19、业上市公司的定期报告，其中有消耗、利润等数据，同时有营销人员总数；2）通过其他渠道，例如私人关系、来自同行业企业的员工，“打探”其相关数据；3）计算各个标杆企业营销人员工作效率（如人均利润）,3、测算：根据标杆企业营销人员工作效率，可以测算VIP事业部所需营销人员数量,营销人员编制总数,1、确定标杆企业：同行业公司，尤其是信息比较透明的上市公司，例如新东方,29,常用的定编方法4：上下游标杆对比法,上下游标杆对比法是根据与岗位有工作来往的其他岗位人员工作效率确定本岗位工作效率，进而确定编制,以某生产车间压盖人员定编为例,常用的定编方法5：管理幅度法,管理幅度法是先确定合适的管理幅度，再确定管理
20、人员编制的方法,以咨询部咨询主管定编为例,在充分考虑咨询师素质、工作性质、信息沟通方式等影响因素前提下，如每个咨询主管管理7人比较合适，则当前有74个咨询师，咨询主管定编大约是10个,该生产车间压盖和贴标是2个前后衔接的环节，如果压盖所需时间是贴标所需时间的一半，则压盖人员编制应是贴标人员的一半,30,案例：管理人员的管理幅度分析,AAAA公司总部科长管理幅度,AAAA公司总部部门负责人管理幅度,备注：“/”表示该部门没有科长，不存在管理幅度，“0”表示管理幅度为零，即科长没有下属,31,AAAA公司中基层管理人员的管理幅度平均为2.5人5人，管理幅度较小，因此管理人员的编制数量需要进行控制，
21、管理人员的岗位分工需要承担部门或科室的业务工作,管理幅度,总经理,副总经理,部门负责人,平均人数,最高人数,最低人数,科长,管理层级,9,5,2,1,10,5,1,8,2.4,2,5,1,5,10,0,2.4,8,1,备注：1）管理幅度是指管理人员直接管理下属的人数 2）部门负责人：指直接接受总经理或副总经理管理的部门一级负责人，不同部门情况不同，有的部门是处长，有的部门是副处长,总部各管理层级的管理幅度统计,32,8,常用的定编方法6：设备定编法,设备定编法是根据人均看守设备数量确定编制的方法,以某果汁加工企业灌装车间工人定编为例,因灌装车间为全自动化生产，只需要工人值守以防以外情况发生。因
22、此车间工人数量由每人能看守灌装设备决定。车间工人编制数=灌装设备数人均看守设备数,33,常用的定编方法7：服务对象定编法,根据服务对象的数量确定编制,以人力资源部定编为例,34,常用的定编方法8：工作场所定编法,工作场所定编法是根据工作场所分布情况确定编制的方法,以前台岗位定编为例， 前台岗位即便工作不饱和，但至少设置1人,常用的定编方法9：工作排班定编法,工作排班定编法是根据由工作性质决定的排班方式确定编制的方法,以教务岗位定编为例，教务岗位每天2班，早班8点开始工作，晚班9点结束工作，因此即便是新开校区，在无其他人员兼任情况下，至少应给2个编制,35,常用定编方法10：业务数据分析法，根据
23、企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数,业务数据分析定编法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率等。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。一般流程为：根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,36,如，某教育企业服务中心的人员编制,37,影响编制的因素,编制人数=1.226742*教学点数量+0.266542*教室数量+0.002119*缴费人次,教室数量,缴费人次,教学点
24、数量,编制公式,定岗定编的意义定岗分析的工具与方法定编分析的工具与方法免责条款,目录,38,免责条款1：做定编还应考虑的因素,“规模效应”,某些岗位的工作量不受服务对象、企业发展规模的影响，例如总部培训部的工作，不能单纯用工作效率测算,“学习曲线”,随着对工作的不断熟悉和培训，员工的工作效率开始会快速提升，然后提升速度越来越缓慢，最后几乎没有提升，符合“学习曲线”规律，也就是工作量多到一定程度时候需要增加编制,工作的深度和广度要求,相同的岗位，工作的深度和广度要求不同，工作量会大不相同，进而所需编制数也会相差很大,工作环境和方式方法对效率的影响,工作环境、方式方法直接影响工作效率，因此如果他们
25、有所改变，直接采用历史数据所得编制会有偏差,组织结构、运营模式的影响,尤其是快速发展的企业，组织结构、运营模式不断调整，历史数据准确度也会下降，需要具体分析后使用,39,免责条款2：定岗定编不可能是绝对准确的，是在不断的变化中调整，只在一定时间内才有意义，需要随着公司业务的发展和员工素质的变化而动态调整,随着企业内、外部情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态调整的过程,5,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标，但在任何时候，定岗定编都不可能是绝
26、对准确的，只可能是一种参考,1,定岗定编是企业所有部门的事，企业的所有部门在人员方面都应具备自我约束、自我控制的意识， 而不是一套硬性的定岗定编的规定；只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法也难以奏效,3,由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整,2,定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,4,40,总体来讲，定岗定编工作需要考虑这样几个特点,微观与宏观,需要考虑从部门到各个岗位的微观层面，也需要考虑企业总体人员结构等宏观层面,历史、现状与未来,需要考虑历史数据，也需要考虑未来的业务与人员规划,成本、效率与效益,需要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大,企业内部与外部,需要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部企业发展,41,Thank you for your attention!,谢谢！,42,
