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1、家电行业标杆研究：美的电器,家电行业标杆研究：美的电器,目录,第二部分,第一部分,美的电器的发展历程,我国家电行业发展历程,目录第二部分第一部分美的电器的发展历程我国家电行业发展历程,目录,第一部分,我国家电行业发展历程,家电行业发展及竞争格局演变家电行业业务特点分析,摘 要,目录第一部分我国家电行业发展历程家电行业发展及竞争格局演变摘,家电产品分类：,资料来源：http:/,红圈代表我国家电常用的分类,4家电分类黑色家电 电视机白色家电 空调小家电电磁炉米色家电,改革开发至今的一系列家电政策促进我国家电行业迅速发展,改革开发至今的一系列家电政策促进我国家电行业迅速发展第三次浪,市场上家电产品
2、消费品类和人们的消费渠道也在发生着不同的变化,市场上家电产品消费品类和人们的消费渠道也在发生着不同的变化2,家电行业的竞争史,90年代以前探索阶段90年代你追我赶，争扩规模21世纪逆水行,序号 企业名称 产品总销售收入（亿元）1 海尔集团 406.28 2 广东美的企业集团 105.02 3 春兰（集团）公司 93.40 4 科龙集团 69.60 5 江苏小天鹅股份有限公司 68.986 珠海格力电器股份有限公司 63.43 7 广东格兰仕企业（集团）公司 55.978 广州万宝集团有限公司 45.43 9 乐金电子（天津）电器有限公司 36.59 10 青岛澳柯玛集团总公司 30.02 资料
3、来源：http:/,经过激烈的竞争，在家电制造业基本形成了以美的、海尔为首的行业格局,2000年家电企业排名,序号 企业名称 产品总销售收入（亿元）1 海尔,续前页,数据来源：中国情报网,2008年家电企业排名：,续前页数据来源：中国情报网2008年家电企业排名：,结论,那些能够最终在行业中崭露头角的巨头都能够顺着改革的力量，抓住眼前机遇，不断根据市场的变化调整自己的策略，包括，品牌、规模、产品组合、技术进步、营销模式。,纵观我国家电行业的发展历程，可以看到：家电行业与其他行业一样，也大致经历了三个阶段的发展：,结论计划经济时期的竞争焦点是质量现在的竞争焦点是客户和市场8,目录,第一部分,我国
4、家电行业发展历程,家电行业发展及竞争格局演变家电行业业务特点分析,摘 要,目录第一部分我国家电行业发展历程家电行业发展及竞争格局演变摘,家电行业价值链分析,家电行业价值链分析消费者扩大生产规模不断提升研发技术品牌竞争,中国市场的白电企业派生出五种不同企业的营销模式：,我国白色家电市场呈现出特有的营销模式,中国市场的白电企业派生出五种不同企业的营销模式：我国白色家电,目录,第二部分,第一部分,美的电器的发展历程,我国家电行业发展历程,目录第二部分第一部分美的电器的发展历程我国家电行业发展历程,美的简介,创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团
5、，旗下拥有四家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工20万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。目前，美的集团在国内建有顺德、广州、中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸、江西贵溪等14个生产基地，辐射华南、华东、华中、西南、华北五大区域；海外在越南、白俄罗斯、埃及建有三个生产基地。 美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗
6、碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品。现拥有中国最大最完整的空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链和洗碗机产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，同时产业拓展至房产、物流及金融领域。在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。,美的简介 创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为,美的电器发展历程中的大事件,第三阶段：1995年-2000年销售额突破100亿,第五阶段：2005年-2010年销售额突破1000亿,第四阶段：2001年-2004年销售额突破30
7、0亿,1968 何享健先生带领23人集资5000元在北窖创业。1980 生产电风扇，进入家电行业。1981 正式注册使用“美的”商标。1985 开始制造空调。,1992年建立广东美的电器有限公司，进行股份制改革。1993成立电机公司和电饭煲公司；粤美的股票在深交所上市。,1997 进行事业部制改造，集团下以产品划分成立了各事业部。1998 成立芜湖制冷公司、工业设计公司，收购压缩机公司；收购东芝万家乐进入空调压缩机领域 。1999 美的商标被评为“中国驰名商标”；成立信息技术公司、物流公司、电工材料公司。2000 事业部制公司化改造，实施MBO和中高层骨干持流通股，最大限度地发挥人才的积极性,
8、2001 完成产权改革；完成上市公司三分开。2002 冰箱公司成立；全面推行战略性结构调整。2003 收购淮安一工业电机厂，电机产品布局华东；年产1000万台产能微波炉基地建成投产；相继收购云南、湖南客车企业，正式试水汽车业，进入多元化发展2004年，与东芝开利签署空调事业合作协议；收购清江电机、重庆通用、华凌、荣事达等；收购重庆通用，进入大型商用空调领域；中山风扇、空调武汉基地建成投产。,2005 收购江苏春花；制定美的集团;十一五;战略发展规划，全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图。2006年，美的电器股改，引入战略投资者，实行期权激励。2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产。2008年，
9、控股小天鹅，为做强做大冰洗产业搭建新的平台。2009年，内部营销资源整合，各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部2009年，美的电器公开增发1.89亿新股，募集资金近30亿元。2010年8月，美的新总部大楼投入使用；制定“十二五”发展规划。,美的电器发展历程中的大事件第二阶段：第一阶段：第三阶段：第五,美的电器改制上市以来，一直保持着健康、稳定、快速的增长，平均增长速度为35.83%。,美的电器改制上市以来，一直保持着健康、稳定、快速的增长，平均,数据摘自：各年度年度报告,预计到2015年，销售收入达到2000亿 ，出口额达到100亿美元。,美的家电的销售收入从90年至今已增长1
10、00倍，出口达到50亿美元,数据摘自：各年度年度报告预计到2015年，销售收入达到200,美的集团不仅完成了在全国的生产布局，还在越南、泰国、白俄罗斯等国建有生产基地，目前这三个生产基地都已经顺利投产。根据海外营销发展情况，美的会进一步规划白色家电海外制造平台。此外，美的集团在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、阿联酋、日本、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南及中国香港等地设有30多个机构，是中国规模最大的家电制造商与供应商之一。,美的目前在全世界形成了全国布局的生产基地和全球延伸的营销网络,美的目前在全世界形成了全国布局的生产基地和,从1968年生产
11、瓶盖的小作坊演变成今天的白电王国，美的的发展过程中剖离自己不擅长的领域，集中力量发展核心竞争力领域。随着事业部制改革的不断深入，目前美的的产品结构：,资料来源：http:/,美的的产品结构随着规模的扩张也经历了由单一到多样的变化,从1968年生产瓶盖的小作坊演变成今天的白电王国，美的的发展,战略目标,资本运作,品牌,研发,供应链,营销,战略预算管控,过程监控,绩效考核,薪酬体系,IT,责任制,流程建设,战略发展,核心业务运作,市场拓展,产品组合,美的电器研究框架,战略发展,管理体系,IT支撑,组织变革,战略目标 资本运作品牌研发供应链营销战略预算管控过程监控绩效,美的通过不断的并购进行产品组合
12、和市场拓展，提升核心能力,美的通过不断的并购进行产品组合和市场拓展，提升核心能力 空调,建立了第一条空调生产线，开始生产柜机空调进入空调领域。,1986年,20002001年,开始生产小型商用空调,2004年,重庆通用开始生产大型中央空调,2005年,收购华凌冰箱在香港上市，由此拓展了空调生产线。,2006年,在越南建立了空调生产基地,美的的主要产品，空调的生产线不断通过国内与海外的并购进行拓展，如今已成为美的最具实力的业务,建立了第一条空调生产线，开始生产柜机空调进入空调领域。198,成立冰箱公司，进入冰箱领域，当时是OEM生产,在冰洗领域，美的也通过一系列的并购整合达到提升的目的,2002
13、年,2005年,收购华凌,2006年,收购小天鹅,收购荣事达，建立中美合资荣事达公司。,2004年,2005年收购华凌的美的洗衣机业务运作并不理想。2006年收购小天鹅以后，洗衣机获得发展，后将小天鹅拆分成洗衣机和冰箱并入相应的事业部。,成立冰箱公司，进入冰箱领域，当时是OEM生产在冰洗领域，美的,早在80年代初，美的在当时国内激烈的风扇大战中就提出“不与同行争市场、走出国门闯天下”，旗帜鲜明地开始拓展海外市场，这也是中国家电企业第一次明确地提出进军海外市场的战略口号。,通过海外收购积极拓展海外市场及生产基地,美的转页扇开始出口到香港，在海外市场获得突破。,1986年,1988年,美的取得国家
14、机电产品出口基地资格，获得自营进出口权,2006年,在越南建立空调生产基地,2007年,在巴西建厂，并开始并购当地的企业，扩大海外生产基地,2010年,年收购埃及Micaro公司，在埃及建立生产基地,早在80年代初，美的在当时国内激烈的风扇大战中就提出“不与同,战略目标,资本运作,品牌,研发,供应链,营销,战略预算管控,过程监控,绩效考核,薪酬体系,IT,责任制,流程建设,战略发展,核心业务运作,市场拓展,产品组合,美的电器研究框架,战略发展,管理体系,IT支撑,组织变革,战略目标 资本运作品牌研发供应链营销战略预算管控过程监控绩效,美的的组织变革至今基本经历了四个阶段,第一阶段：92年股份制
15、改造,第二阶段：97年事业部制改造,第三阶段：04年形成二级集团架构,第四阶段：2009年一体化资源整合,中国事业总部（研发生产）,中国营销总部,海外营销总部,制冷本部,美的的组织变革至今基本经历了四个阶段美的股份公司生产部销售部,第一阶段：1997年以前美的各项业务做得并不好而且规模不大， 1996、1997年美的在发展中遇到困难，经营业绩出现滑坡。,创业，生产瓶盖,1968年,1981年,开始使用美的商标,1986年,第一条空调生产线,开始生产电风扇,1980年,股份制改造，成立广东美的电器股份有限公司,1992年,粤美的上市,1993年,第一阶段：1997年以前美的各项业务做得并不好而且
16、规模不大，,第二阶段：1997年美的开始意义深远的事业部制改革，从此开启了美的高速拓展的步伐，产品结构也随着事业部制改造发生变化,集团总部,空调事业部,小家电事业部,电机事业部,电饭煲事业部,风扇事业部,事业部成为产研销一体化的经营实体，拥有自己的产品和独立的市场，拥有极大的经营自主权。,各事业部受集团统一领导，总部只负责总体战略决策、资本经营、投资管理、财务控制、高层人事、品牌管理等职能。,第二阶段：1997年美的开始意义深远的事业部制改革，从此开启,随着多元化的发展，经营规模扩大，管理的复杂性也大大增加， 为了加强管理效率, 2002年，美的继续深化事业部改革,美的建立第一条冰箱生产线，实
17、行OEM生产方式，效益不佳,（方洪波）,随着多元化的发展，经营规模扩大，管理的复杂性也大大增加， 为,因为产品增长迅速、生产区域增加，2003年对原电机事业部及原厨具事业部进行了重组,原电机事业部重组为电机事业本部,原厨具事业部,这样，内部管治层级更为清晰，责任体系、业务流程更为合理。,因为产品增长迅速、生产区域增加，2003年对原电机事业部及原,集团总部,家电产业,日用家电,制冷家电,各事业部,各事业部,机电设备集团,房产事业集团,第三阶段：随着家电版块的不断扩大， 2004年，在家电领域，分别组建日用家电、制冷家电两大业务集团。,在各产业集团的领导下，各产品公司仍然保持事业部制的运作模式，
18、而二级产业集团则可给予更专业的指引和内部协同。一个庞大而管理有序、层次分明的企业集团，雏形初现。,（黄健）,（方洪波）,重组,（蔡其武）,集团总部家电产业日用家电制冷家电各事业部各事业部机电设备集团,第四阶段，2009年进行了产销分离改制，进行营销资源整合,制冷本部,通过此次组织变革，去除掉了事业部管理层，事业本部直接管理营销，一方面组织扁平化，本部收权，另一方面给一线营销团队充分授权 “市场导向，划小核算单元，价值链一体化”,制冷本部,第四阶段，2009年进行了产销分离改制，进行营销资源整合国内,2011年再次对海外事业部和国内事业部进行合并，实现研产一体化，增加生产规模优势,中国事业总部,
19、中国营销总部,负责国内营销,海外营销总部,负责海外营销,负责国内与海外的研发和生产,制冷本部,国内事业部,海外事业部,中国营销总部,海外营销总部,负责国内研发和生产,负责海外研发和生产,负责海外营销,负责国内营销,制冷本部,合并,2011年再次对海外事业部和国内事业部进行合并，实现研产一体,战略目标,资本运作,品牌,研发,供应链,营销,战略预算管控,过程监控,绩效考核,薪酬体系,IT,责任制,流程制度,战略发展,核心业务运作,市场拓展,产品组合,美的电器研究框架,战略发展,管理体系,IT支撑,组织变革,战略目标 资本运作品牌研发供应链营销战略预算管控过程监控绩效,美的对商标的设计显示了对品牌建
20、设的重视,1981年，美的即开始通过“街招”的方式向社会广泛征集商标设计方案，最后在入征方案中确定了美的的商标及相关组合，并正式开始使用美的品牌，公司也正式更名“美的风扇厂”。1984年，美的商标组合进一步完善，随后这一商标组合便在美的各系列产品上得到广泛使用。1999年开始，美的开始重新设计商标，当时聘请的是全球知名的商标设计公司“朗涛公司”。2008年，美的再次更改了自己的商标颜色，展示了美的的包容文化。,美的对商标的设计显示了对品牌建设的重视年份1981年1984,在品牌整合上，美的取长补短，发挥原品牌的优势，并不断加强自主品牌的建设,在品牌整合上，美的取长补短，发挥原品牌的优势，并不断
21、加强自主,经过品牌的整合，目前在美的产品领域的品牌架构,空调：美的、华凌、小天鹅冰箱：美的、荣事达、小天鹅、华凌洗衣机：小天鹅（高端）、美的（中端）、荣事达小家电：美的,经过品牌的整合，目前在美的产品领域的品牌架构空调：美的、华凌,在品牌传播推广上，美的注重品牌定位与品牌代言的一致性,美的第一次请巩俐作为代言人，宣扬“美”,1995年,2001年,邀请全智贤作为代言人（延续是美丽和时尚，同时强调霸气）,2002年,在冰箱洗衣机的广告中又出现了巩俐的身影。不久日电集团也邀请巩俐作为代言。,2010年,邀请周冬雨为代言，从年轻人的角度进行品牌形象定位。,2007年,美的在与国家跳水队的合作中推广了
22、自己的品牌形象。,2008年,2008年奥运会决赛直播贴片套装广告和2008年春节联欢晚会报时广告。,品牌代言：,形象推广：,在品牌传播推广上，美的注重品牌定位与品牌代言的一致性美的第一,美的品牌价值增长情况如下（评估机构：北京名牌资产评估事务所，单位：亿元）：,美的的品牌荣誉,http:/,经过一系列的品牌调整，从96年至今美的的品牌价值增长近250倍,美的品牌价值增长情况如下（评估机构：北京名牌资产评估事务所，,在研发体系上美的有三个层次：,美的的研发体系分三个层次,在研发体系上美的有三个层次：层次技术方向主要工作内容第一层次,营销模式,97年以前集团各分公司的销售由集团销售总公司统一管理
23、。,97年开始事业部制改革，建立事业部分别管理各自的研产销，“大市场、大网络、精耕细作”，一类产品对应该类市场。,2004年开始，美的进一步完善、深化营销变革，着手推进市场营销的“精耕细作”，推动各营销中心的实体化运，一个地区分公司负责该区域市场的营销。,2009年制冷集团内部营销资源整合，2009年7月分散在各产品事业部的资源统一归口到美的制冷集团中国营销总部，独立于各产业事业部之外，一方面组织扁平化，另一方面，给营销团队充分授权,随着美的组织改革，营销模式也作出相应调整,营销模式97年以前集团各分公司的销售由集团销售总公司统一管理,战略目标,资本运作,品牌,研发,供应链,营销,战略预算管控
24、,过程监控,绩效考核,薪酬体系,IT,责任制,流程建设,战略发展,核心业务运作,市场拓展,产品组合,美的电器研究框架,战略发展,管理体系,IT支撑,组织变革,战略目标 资本运作品牌研发供应链营销战略预算管控过程监控绩效,美的管理体系建设,战略预算管控,过程监控,考核,薪酬,责任制,流程建设,KPI+工作计划,“1+2”,分权手册,硬性KPI与软性KPI,会议管理,公文体系将流程标准化,美的管理体系建设战略预算管控过程监控考核薪酬责任制流程建设“,战略预算管控：以制冷集团为例，先讲战略管理的组织,事业部战略管理部，5人,战略预算管控：以制冷集团为例，先讲战略管理的组织集团战略管理,战略制定过程：
25、集团总部制定战略规划并进行战略指标层层分解，最终落实到各个业务部门,汇报,下达,汇报,下达,汇报,下达,上级对下级严格执行预算控制布局5年计划，并制定个二级集团年度,战略预算指标设置原则,财务预算,集团财务公司对各二级集团公司各年度财务做出严格的预算，并严格把关，做出刚性的控制。,硬性指标,根据集团的“五年计划”制定二级集团及各分公司业务指标。,如，对各分公司的预算严格控制，可浮动空间小,达到,软性指标,如，销售额、利润等,如，企业规模、区域集团地位等,达到硬性指标还要注重软性指标的达成,战略预算指标设置原则财务预算集团财务公司对各二级集团公司各年,为了保证战略制定和执行的一致性，美的除了良好
26、的沟通氛围和敏锐的眼光还有效率高的会议管理体系,为了保证战略制定和执行的一致性，美的除了良好的沟通氛围和敏锐,责任制：事业部制改革开始，美的确定了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的十六字方针，每年制订经营管理分权手册,集团总部,二级产业集团,集团事业部,财务,IT系统,预算管理,战略管理,人力资源,销售,生产,研发,售后,过程监控业务放权,资金审批权,人事权,集权有道,用权有度,授权有章,分权有序,美的能够从一个23人的街道小厂发展到如今的规模，正是不断机制创新的结果。企业机制的弱化、 退化，比一亿元投资（失败）更致命。美的创始人何享健,自97年开始，每年制订经营管理分权手册,责任制
27、：事业部制改革开始，美的确定了“集权有道、分权有序、授,责任制：通过目标计划-责任考核，实现管理闭环,通过战略和预算,依据分权手册实施分权，年度签订。,实施过程监控，月度更定,考核,示例,目标计划,年终，年中汇报及月度检讨会,根据财务月度通报KPI（定量）50%、工作计划考核（月度，动态）50%,明确责任环节,责任制：通过目标计划-责任考核，实现管理闭环通过战略和预算依,流程管理标准化,从2001-2004年美的就已形成了对流程的标准化：形成流程制度管理文件对每个流程的描述都非常准确每三个月对流程制度进行修订，并标识修订部分发给相关部门。,流程管理标准化从2001-2004年美的就已形成了对流
28、程的标,流程的设置注重风险管控，如采购管理中的三权分立设置,以空调事业部为例,至2010年国内事业部与海外事业部合并前，首先完成对供应链的合并。,流程的设置注重风险管控，如采购管理中的三权分立设置以空调事业,三权分立，各部门根据工作职责主要承担责任,供应链管理部品质管理部生产部引入供应商没有问题，有可能是评价,考核原则,KPI考核,个人分数占60%,部门影响个人20%,集团影响部门占10%,团队影响个人10%,示例,考核原则KPI考核目标承担部门分解到各业务单位 目标设定每个,工作计划考核办法,示例,个人分数KPI考核分数*50%+工作计划分数*50%,工作计划考核办法序号工作内容权重调整权重
29、达成情况分数15%,中高层管理人员的分配采用短、中、长期激励相结合的形式。其中，短期激励主要包括岗位薪酬（年薪）和利润分红；中期激励主要包括认股权或期权，购买流通股；长期激励主要包括内部员工持股制。通过形式多样的分配及激励形式，改变了以往在少数员工中存在的短期行为，使员工特别是作为企业核心的中高层管理骨干与美的形成了一种建立在利益共同体基础上的命运共同体。,按不同岗位、不同类型、不同责任确定岗位工资级别。而对职业经理人，则签订年度经营责任制，采用年薪+奖金的形式，除了职务激励外，还文化激励。而在激励的同时，也进行有效约束，加强内部审计与监察，确保企业利益不受损害，对为企业创造利益的经理人，不惜
30、世奖，而对损害企业利益的经理人，也不惜惩罚甚至调整岗位。,美的、根据职业经理人承担的经营管理责任、压力、风险及市场前景等方面按年收入、年利润的不同制定差异化的序列年薪标准。,薪酬激励,“职能薪点制”工资模式 职业经理人实行差异化年薪制中高层管,“1+2”的薪资结构,一般干部（M3-M4）：工资+年终奖高层管理者（M5-M7）：工资+奖金+期权一般员工：工资+年终双薪+年终奖（2-3个月的工资）O类员工（O1-O7）（O11-O33）：工资+福利,“1+2”的薪资结构一般干部（M3-M4）：工资+年终奖,奖金计算方法,计算每人月度得分,按照TOP1:7:2原则进行排列,一般员工按照个人绩效10%
31、浮动，部门干部绩效按照16%浮动。,月度奖金,年度奖金,根据年度考核：平均、积累、尾月,根据照职级按TOP1.2:1:0.8原则进行发放。,奖金计算方法计算每人月度得分按照TOP1:7:2原则进行排列,战略目标,资本运作,品牌,研发,供应链,营销,战略预算管控,过程监控,绩效考核,薪酬体系,IT,责任制,流程建设,战略发展,核心业务运作,市场拓展,产品组合,美的电器研究框架,战略发展,管理体系,IT支撑,组织变革,战略目标 资本运作品牌研发供应链营销战略预算管控过程监控绩效,95,98,OA系统开始引入,OA系统全集团普及,97,99,开始ERP,全面应用ERP,05,ERP全面升级,03,O
32、RACLE大型升级,MRPII,98,01,开始CRM,开始SCMPDM,CAD,改造采购管理系统,实施FAS,实施CPD,实施EAT,95,96,00,01,03,08,OA,ERP,SCMPDM,其他专业技术软件,美的信息化一览,9598OA系统开始引入OA系统全集团普及9799开始ERP,专业技术信息化使得美的在生产、研发上提高了水平,背景：面临较长的研发周期，无法适应市场对产品的需求。引入系统：新建CAD开发中心，引进了AUTOCAD、PRO/E、I-DEAS等基于三维开发应用，大大缩短研发周期，产品研发能力也得到大大的提升。,1997年,1998年,背景：为避免规模扩大带来的由于物料
33、短缺而停工待料现象及组织企业内部资源，实现产品的及时交货。引入系统：在美的此开始从在全集团范围内实施MRPII系统，建立了以财务管理为中心，销售、制造一体化管理模式。,背景：从98年开始，市场竞争日趋白热化，客户满意度是产品赢得市场的主要因素。引入系统：引入CRM系统，建立了完整的用户档案管理系统。,到1999年集团公司所属的主要公司均已全面应用ERP系统，非制造业全面实施了Oracle的财务系统，企业内部的产、供、销、财务、成本通过软件提供的功能，完全实现了电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供了强有力的管理工具，提高了企业整体管理水平和竞争力。,1999年,19951996年专业技术信息化
34、使得美的在生产、研发上提,21世纪，美的开始在原来ORACLE 10.7的基础上进行大规模升级，改善了原有ERP系统，引入了ABC等先进的管理理念提升企业的成本竞争优势，加快加强了内部各信息系统之间的整合与集成。,美的不断加强管理信息化建设，提高管理效率,1998年,2000年,美的即开始在全集团范围内实施OA系统，实现了公司内部以及与外部公司之间高效的信息传递和沟通，提高了工作效率。,从2000年开始，又着手在ERP的基础上改造采购管理系统，根据生产需求实现实时的送货，真正实现了原材料的零库存管理，大大减低材料的库存成本。,引入SCM与PDM重点投资建设了采购供应链平台。，有效降低渠道库存的
35、风险，在这一年在集团内实施FAS,2001年,21世纪，美的开始在原来ORACLE 10.7的基础上进行大,加强ERP集团范围内的升级，并最终实施了EAT，实现了企业应用集成,2008年,实施企业应用集成（ EAI）。供应商是IBM 公司企业服务总线（ESB）产品WebSphere Message Broker 。,2003年,推广CPD项目，即管理产品生命周期过程中所有的数据、流程，实现企业与客户、供应商之间基于产品的协同，满足个性化市场需求和快速产品交付要求，实现从产品源头开始的产品成本控制。,对集团内所有下属单位的 ERP 进行升级，同时，总部先后建成了集团完全统一的资金管理系统、集团绩
36、效管理系统和对外财务合并系统。,2005年,加强ERP集团范围内的升级，并最终实施了EAT，实现了企业应,基础设施是信息化的保证，美的也在不断地投资于网络基础设施的建设,局域网建设,VPN建设,自1995年开始，在信息技术基础设施建设方面，目前已建成了顺德总部的局域网；建成了芜湖工业园的局域网；通过租用电讯的线路，实现了芜湖工业园局域网与顺德总部局域网的对接。总之，美的业务延伸到哪里，网络就连通到哪里。,通过租用电信的帧中继，建成覆盖全国80多个分公司、办事处的广域网，实现了数据、语音传输一体化。建成了顺德总部与芜湖工业园与国外重要厂商的视频系统。提供VPN接入方式，公司员工可以随时随地通过VPN访问公司信息系统，处理相关业务。建成了防火墙与防病毒相结合的安全防护体系，确保内部信息系统的安全。,网络设施建设,自1996年到2004年，美的在信息化建设上的软硬件投入累计超过2亿元，此后也在不断的加大投资。,基础设施是信息化的保证，美的也在不断地投资于网络基础设施的建,欢迎进一步沟通与交流,联 系 人,欢迎进一步沟通与交流 联 系 人,
