库存管理与生产计划的基本策略课件.pptx

《库存管理与生产计划的基本策略课件.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《库存管理与生产计划的基本策略课件.pptx（118页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、Click to edit Master title style,Click to edit Master subtitle style,库存管理与生产计划的基本策略,Click to edit Master title sty,前言:库存是什么?是资产还是万恶之源?,前言:,前言：库存是资产还是万恶之源?(1) 挑战零库存极限(2)库存在企业总流程中的战略地位(3)库存与销售采购生产财务储运之间的团队合作,前言：,(1)挑战零库存极限,库存是管理的结果。过剩或短缺是种失控。库存失控不该是对变化的无奈，而是挑战零库存极限的动力。胡松评,胡松评编著主讲供应链物流采购讲义,(1)挑战零库存极限胡松

2、评编著主讲供应链物流采购讲义,(2)库存在企业总流程中的战略地位,销售,分销,物流,应收款,经营决策,生产,库存,采购,应付帐,质量保证,设备更新,固定资产,财务成本控制,人力资源,客户管理,研发,MRP,闭环MRP,MRPII,ERP,CAD,CAP,CAM,CAQ,PDM,CIMS,(2)库存在企业总流程中的战略地位销售分销物流应收款经营决策,(3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系,(3)库存与采购/生产/销售/财务/储运的关系,第一讲：库存源于销售预测,第一讲：,第一讲：库存源于销售预测1.1 五大定性预测方法1.2 六大定量预测方法1.3 二十四种库存预测方法简介,第一讲：,1

3、.1五大定性预测方法,A, 一般预测法 : 一线销售员预测,逐级上报分析;B, 市场调研法 : 问卷/面谈/电话收集数据, 适合RE, 德尔菲法 : 专家问答收集汇总, 闭环重复。,1.1五大定性预测方法A, 一般预测法 : 一线销售员预,1.2六大定量预测方法,A,指数平滑法B,季节性预测C,简单平均法D,加权平均法E,简单移动平均法F,加权移动平均法,1.2六大定量预测方法A,指数平滑法,六大定量预测方法之一：,指数平滑法新一期预测值=上期预测值+常数0.1(上期实际需求-上期预测值),六大定量预测方法之一：指数平滑法月份需求量观察值0.1指数平,六大定量预测方法之二：,季节性预测假设下年

4、度需求预测值为830, 那么:第1季度的需求预测值=830 X 448/2090=830 X 21.43%=178第1季度的需求预测值=830 X 810/2090=830 X 38.76%=322第1季度的需求预测值=830 X 550/2090=830 X 26.32%=218第1季度的需求预测值=830 X 282/2090=830 X 13.49%=112,六大定量预测方法之二：季节性预测时段第一年第二年第三年3年总,六大定量预测方法之三：,简单平均法第四周的预测值=(140+156+184)/3=160,六大定量预测方法之三：周次实际需求量114021563184,六大定量预测方法之

5、四：,加权平均法,第四周的预测值= 1/6 X 140 + 2/6 X 156 + 3/6 X 184 = 167,六大定量预测方法之四：加权平均法周次实际需求量权重11401,六大定量预测方法之五：,简单移动平均法,六大定量预测方法之五：简单移动平均法月份实际销量三个月均数四,库存的平均移动预测方法,库存的平均移动预测方法月度销量历史合计均量下月误差11602,六大定量预测方法之六：,加权移动平均法,六大定量预测方法之六：加权移动平均法月份实际销量三个月的加权,1.3二十四种库存预测方法简介1/8,1.3二十四种库存预测方法简介1/8方法简介预测期1,德尔,二十四种库存预测方法简介2/8,二

6、十四种库存预测方法简介2/8方法简介预测期4,销售人员预,二十四种库存预测方法简介3/8,二十四种库存预测方法简介3/8方法简介预测期7,移动平均法,二十四种库存预测方法简介4/8,二十四种库存预测方法简介4/8方法简介预测期10,时间序列,二十四种库存预测方法简介5/8,二十四种库存预测方法简介5/8方法简介预测期13,谱分析法,二十四种库存预测方法简介6/8,二十四种库存预测方法简介6/8方法简介预测期16,购买意向,二十四种库存预测方法简介7/8,二十四种库存预测方法简介7/8方法简介预测期19,先导性指,二十四种库存预测方法简介8/8,二十四种库存预测方法简介8/8方法简介预测期22,

7、动态模拟,第二讲：库存源于生产计划,第二讲：,第二讲：库存源于生产计划2.1 综合生产计划2.2主生产计划2.3三大主要生产计划模式2.4 生产流程再造实例分析,第二讲：,2.1综合生产计划APPAggregate Production Planning根据现有生产能力和需求预测,对企业未来一时间段内的产品品种/数量/劳动力水平/库存投资作出决策性的描述.,2.1综合生产计划APP1月2月3月A产品产量2000台30,2.2 主生产计划MPSMaster Production Schedule确定每个具体最终产品在每个具体时间段内的生产数量.,2.2 主生产计划MPS1月2月3月周次1 2,2

8、.3 三大主要生产计划模式A, 订单拉动型生产计划/MTOB, 预测推动型生产计划/MTSC, 订单和预测混合型生产计划,2.3 三大主要生产计划模式,A, 订单拉动型生产计划示意图,计划模式：MTO,多品种少批量,个别生产,A, 订单拉动型生产计划示意图计划模式：多品个别生产,订单拉动型生产计划作业流程图,接受订单,订单审核,自制,外协,总装,按订单配送,订单拉动型生产计划作业流程图接受订自制外协总按订单,B, 预测推动型生产计划示意图,计划模式：MTS,少品种多批量,连续生产,B, 预测推动型生产计划示意图计划模式：少品连续生产,预测推动型生产计划作业流程图,销售预测,生产计划,自制,外协

9、,总装,销售配送,预测推动型生产计划作业流程图销售生自制外协总销售,C, 订单和预测混合型生产计划特征 这种生产计划主要针对的是规格个性化、品种多样化、交期要求短的产品，在订单拉动型生产计划的基础上，将共同的零配件、半成品、原材料进行预估生产。 其作业流程图如下：,生产计划,库存数据,销售订单,快速出货,C, 订单和预测混合型生产计划特征生库存数据销售快速出货,订单和预测混合型生产计划示意图,计划模式：MTOMTS,品种批量适中,批次生产,订单和预测混合型生产计划示意图计划模式：品种批次生产,贝纳通/班尼顿（Benetton)生产流程重组传统生产流程： 重组后的生产流程： 产品策划 款式策划

10、丝上色 织布 织布 剪裁 剪裁 颜色策划 缝制 布上色 销售 销售,2.4生产流程再造实例分析,贝纳通/班尼顿（Benetton)生产流程重组2.4生产流,影响生产计划顺利实施的两大障碍1)影响生产计划顺利实施的两大障碍是：A, 物料品质B, 物料交期2)清除障碍的解决方法：A, 物料品质控制九大原则B, 确保物料交期的六大措施,影响生产计划顺利实施的两大障碍,A,物料品质控制九大原则 设定物料品控目标为“零投诉”； 树立“品质控制就是品质经营”的理念； 以ISO9000为基础构筑物料品控系统； 将物料品控对象扩展到物、人和法的 “三管齐下”； 将“PDCA持续改进”的方式应用于物料品控活动；

11、 让每个参与者都明白并牢记：物料品控是每个人的事； 让全员真正意识到：物料品控是企业生存的关键； 将品质经营和成本经营、交期经营组成“三位一体”； 让物料品控专职人员成为新产品、新技术开发成员。,A,物料品质控制九大原则,B,确保物料交期的六大措施 分批生产，首次的批量 ( Lot ) 可少些，以确保周期； 根据生产进度表（如甘特图Gannt Chart ) 早期发现； 巡视生产现场，调查将要延误的货品及其解决方案； 设定标准交货期并任命交货期管理的具体负责人； 确认供应商有足够能力按期交货（不超实际能力）； 确认生产计划与供应商的足够沟通与计划的一致性。,B,确保物料交期的六大措施,生产计划

12、的两大子计划1)生产量计划： 生产量计划生产量（订单量库存量） /（1-不良品量）x 合格率2)生产日程计划： 第1工位 第2工位 第3工位 第4工位 第5工位 第6工位负荷工时 100 120 110 130 125 130能力工时 85 120 100 140 120 135差异工时 15 0 10 10 15 5,生产计划的两大子计划,生产计划决策的信息来源1, 市场需求信息（用户订单、需求预测等计划的驱动）；2, 制造资源信息（生产能力；机械设备等约束条件）；3, 供应链各相关节点企业的库存、生产、采购、储运、包装、交货、财务等与生产计划有关的信息。 总之，生产计划的信息是上述三大信息

13、源的集成，并通过增加信息共享与信息交流来协调控制生产的进度，即通过生产计划的制定与实施来建立生产信息的跟踪机制，一个适合供应链集成化管理要求的生产计划控制模式，并不断提高生产计划的可操作性。,生产计划决策的信息来源,“ 滚动生产计划 ” RPS?（Rolling Production Schedule)灵活地有弹性地安排生产计划，使企业能在适应市场需求的同时，保持生产的稳定和均衡。,插单,飞单,提前,“ 滚动生产计划 ” RPS?插飞提前,MRP的基本原理,市场需求预测 客户订单 其他需求MPS主生产计划 在途库存 MRP生产物料需求计划 在库库存BOM采购计划/清单外购 自制,MRP的基本原

14、理,BOM 结构图,电子挂钟 独立需求件相关需求件机芯1件 钟盘1件 种框1件 电池1件长针1件 短针1件 妙针1件 盘面1件 采塑120克铝材8克 铝材6克 铝材6克 盘体1件 字模1件 白塑200克 膜0.5克,BOM 结构图,BOM简化模式,AB2 D1 E2 C1 D2 D1 E1,BOM简化模式,MRP的库存解决方法1/4,客户要求第六周供应100件A产品，该企业各类物品的库存量，生产和订货提前如下表所示，其中B和C是该企业自行加工的零部件，D和E为外购件。求：企业采购供应部应在什么时间提出既满足客户对A产品的要求，又使企业各种物品的库存达到最低限度0。解：通过如下两份MRP报表来运

15、算：,MRP的库存解决方法1/4客户要求第六周供应100件A产品，,MRP的库存解决方法2/4,MRP采购案例分析,MRP的库存解决方法2/4MRP采购案例分析物品周12345,MRP的库存解决方法3/4,MRP采购案例分析,MRP的库存解决方法3/4MRP采购案例分析物品周12345,MRP的库存解决方法4/4,结论：第五周采购120件D和90件E第六周采购720件D第七周采购200件D和400件E,MRP的库存解决方法4/4,生产周期的90%是物流时间,供应商送料,生产岛2,生产岛1,成品仓库,总装车间,配送,入库,厂内原料仓库,入库,发/领/退料,厂内半成品仓库,入库,出库,出库,生产周

16、期的90%是物流时间供生产岛2生产岛1成品仓库总装车间,物料直送工位,供应商送料,生产岛1,生产岛2,生产岛,RDC,物料直送工位供生产岛1生产岛2生产岛RDC,看板生产：在制品零库存,看板生产流程图 零部件加工工序 零部件组装工序 总装配工序,原材料供应商,第一道工序,第二道工序,第三道工序,加工看板,加工看板,取 货 看 板,顾客需求拉动生产,看板生产：在制品零库存看板生产流程图原材料供应商第第第加工看,第三讲：库存源于采购方式,第三讲：,第三讲：库存源于采购方式3.1 寄售方式3.2 代管方式3.3 保税仓库,第三讲：,什么是寄售零库存？把需方厂房或仓库内部分场地以租金或免费方式租给供方

17、，作为供方的仓库，这时，需方的库存为零。供方的库存也有了定向的销售。该仓库里的库存可由需方或供方管理。需方可随意到仓库里取货，领取后将单据交给供方，并定期付款。,库存管理与生产计划的基本策略课件,为什么要实施寄售零库存？ 双赢； 缩短采购周期； 缩短生产周期。,库存管理与生产计划的基本策略课件,在什么情况下最有必要实施寄售零库存？ 非标件； 紧缺料； 远距离。,库存管理与生产计划的基本策略课件,采用寄售零库存时应特别注意哪些问题？零缺陷；单证操作； 联合盘点。,库存管理与生产计划的基本策略课件,案例1，日本日新公司寄售零库存由日本新力公司首次启用，并被命名为“自来水仓库”。其基本观念是由供应厂

18、商负担库存。新力公司所采购的电线、小螺丝、顶阻器等标准件，与特定的供应商订立购买合同，将供应商使用的库存空间无偿出借，并代管理。这样，供应商在负担库存的同时免去了管理成本. 现在，已与越来越多的公司采用这种双赢的方法。松下电器公司也应用的很成功。,案例1，日本日新公司寄售零库存,案例2，日本藤泽公司寄售零库存1/2 日本精工藤泽公司则将此法发展成为“专柜库存”。将本公司的工具室分散管理的材料和零件统一集中到一个仓库中，并设立了NSK专卖店，使其成为材料供应中心，从而获得如下优势：1）将供应厂商的6000多种材料和零件预先寄存在本公司内的“专卖店”中，用多少物品就付多少货款；,库存管理与生产计划

19、的基本策略课件,案例2，日本藤泽公司寄售零库存1/22）因为所有的工具室都取消了，使生产的操作空间大大扩增，提高了库存资金的利用率和固定资产的投资回报率；3）由于每月一次按量付款，库存记帐、品质验收等日常事务性的许多繁杂工作都大大减少了；4）由于是订立了3个月或6个月一次的意向采购协议，从而有效简化了购买手续。,库存管理与生产计划的基本策略课件,课堂问题您公司采用了寄售零库存方式了吗？你们碰到了哪些困难？,库存管理与生产计划的基本策略课件,什么是供应商管理用户库存？Vendor Managed Inventory. 由供应商来管理用户制定的库存;库存存放在供应商的仓库里, 随用随送.,库存管理

20、与生产计划的基本策略课件,为什么要实施供应商管理用户库存？供应商有了定向销售;同时用户也实现了零库存.,库存管理与生产计划的基本策略课件,在什么情况下最有必要实施供应商管理用户库存？ 供应商与用户相邻时； 供应商在用户附近联合库存时.,库存管理与生产计划的基本策略课件,采用供应商管理用户库存时应特别注意哪些问题？驻厂质量检验;驻厂沟通用量信息.,库存管理与生产计划的基本策略课件,课堂问题您公司采用了VMI 了吗？你们碰到了哪些困难？,库存管理与生产计划的基本策略课件,什么是保税仓库,保税仓库是为适应国际贸易中的时间和空间差异的需要而设置的特殊库区。保税仓库除了减免关税外，还提供便利的储运条件，

21、以吸引外商货物的保税储存。货物存入保税仓库时（在中国虽需海关登记）仍被看作处于境外，出库时才被当作进口货物。,什么是保税仓库 保税仓库是为适应国际贸易中的时,保税仓库的作用,保税仓库避免了过去各家企业各自进口原材料所造成的积压和浪费。通过保税仓库可以在原材料国际市场价格较低时购入，以降低进口成本。货物可以在保税仓库内进行来料加工，来件装配，经海关重点抽查和核销后复出。,保税仓库的作用 保税仓库避免了过去各家企业各自,保税仓库的两大主要类型,，公共保税仓库面向公众，任何想利用保税仓库存储海关监管货物的人，经办理海关手续后，均有权使用。，专用保税仓库经海关批准后，自己建立的自管自用性质的保税仓库，

22、库内仅存本企业经营的保税货物。,保税仓库的两大主要类型 ，公共保税仓库,货物存入保税仓的四大程序,，填写保税报关单：申请货物保税者写明有关履行法律法规规定的义务和承诺，及提货时计税需要的一些详细情况。，在报关单上签名：货主本人经授权代理人。，接受海关检验：对货物取样加封，保证在脱离海关监管后仍能对其辨认。，接受海关登记：存储期内连续记录有关情况。,货物存入保税仓的四大程序，填写保税报关单：申请货物保税者写,保税仓内储存三大规定,，允许的搬动：可对散装进行新包装；可通过填写专门报关单将所有权转让给第三方；可转仓保管（需办理另一类保税仓要求的手续）。，货物灭失处理：数量质量与原货物不符时或禁止进口

23、的货物应补税；未按期复运出口者，海关有权予以销毁；人力不可抗灭失者，免交关税。，存储有效期规定：公共保税仓三年，专用保税仓一年。,保税仓内储存三大规定，允许的搬动：可对散装进行新包装；可通,提出保税仓两大规定,，货物从保税仓提出，可看作从国外直接进口；若投入国内市场，应按出库之日货物的名称和重量征税。其税率按货物正式报关单登记之日实施的税率征税。，超期储存超过一个月，海关有权公开拍卖所存货物，并在所得款中扣除应交税款，剩余部分存入专门的保管机构。,提出保税仓两大规定，货物从保税仓提出，可看作从国外直接进口,第四讲：库存受制于销售物流,第四讲：,第四讲：库存受制于销售物流4.1 区域配送流程分析

24、4.2 应将RDC设于何处4.3 联合库存饼图分析,第四讲：,供应商1,制造商,地区配送中心联合库存,批发商,供应商2,连锁店,代理商,专卖店,店中店,直销厅,4.1区域配送,供制造商地区批发商供连锁店代理商专卖店店中店直销厅4.1区域,4.2应将RDC设于何处？,4.2应将RDC设于何处？,4.2应将RDC设于何处？,4.2应将RDC设于何处？,4.2应将RDC设于何处？,4.2应将RDC设于何处？,4.3 联合库存饼图分析,4.3 联合库存饼图分析,第五讲：需求拉动的库存策略,第五讲：,第五讲：需求拉动的库存策略5.1 销售点1数据分析5.2 销售点2数据分析5.3 销售点3数据分析5.4

25、 生产采购部门汇总数据分析,第五讲：,5.1销售点1数据分析,周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收数 500预计现有库存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已计划订货数 500,5.1销售点1数据分析 周次 1 2,5.2销售点2数据分析,周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收数 800预计现有库存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已计划订货数 800,5.2销售点2数

26、据分析周次 1 2 3,5.3销售点3数据分析,周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收数 150预计现有库存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已计划订货数 150,5.3销售点3数据分析周次 1 2 3,5.4生产采购部门汇总数据分析,周次 1 2 3 4 5 6 7 8总需求数 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收数预计现有库存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主计划接收数 2200主计划订货点 2200,5.4生产采购部门汇总数据

27、分析周次 1 2,第六讲：库存分类重点管理,第六讲：,第六讲：库存分类重点管理6.1 库存分类依据6.2 库存价值数据分析6.3 库存控制流程分析6.4 库存精确度保证: 盘点,第六讲：,6.1库存ABC分类五大依据,1，价值；，缺货后果；，供应不确定性；，过期或变质的风险；，使用频率需求程度。,6.1库存ABC分类五大依据1，价值；,库存ABC实例,一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表,库存ABC实例一个汽车服务站库存分类及其补货政策一览表,课堂作业:请各位学员根据自己的实际情况, 按上述库存ABC分类五大依据, 给自己的库存进行分类.,课堂作业:请各位学员根据自己的实际情况, 按上述库

28、存,6.2库存价值数据分析表1：出入结余,入库 出库 结余 月日 数量 累计 月日 数量 累计 3.1 65 65 65 3.3 15 80 80 3.4 20 20 60 3.6 20 100 80 3.6 30 50 50 3.7 10 60 40,6.2库存价值数据分析表1：出入结余,库存价值数据分析表2: 移动平均,入库 出库 结余 日 数量单价金额 数量单价金额 数量单价 金额 1 20 10 200 20 10 200 2 10 10 100 10 10 100 3 10 15 150 20 12.5 250 4 10 12.5 125 10 12.5 125 5 20 20 40

29、0 30 17.5 525,库存价值数据分析表2: 移动平均,库存价值数据分析表3: 先进先出,入库 出库 结余 日 数量单价金额 数量单价金额 数量单价 金额 1 20 10 200 20 10 200 2 10 10 100 10 10 100 3 10 15 150 20 12.5 250 4 10 10 100 10 15 150 5 20 20 400 30 18.3 550,库存价值数据分析表3: 先进先出,库存价值数据分析表4: 后进先出,入库 出库 结余 日 数量单价金额 数量单价金额 数量单价 金额 1 20 10 200 20 10 200 2 10 10 100 10 1

30、0 100 3 10 15 150 20 12.5 250 4 10 15 150 10 10 100 5 20 20 400 30 16.7 500,库存价值数据分析表4: 后进先出,库存价值数据分析表5: 总平均法,入库 出库 结余 日 数量单价金额 数量单价金额 数量单价 金额 1 20 10 200 20 2 10 10 3 10 15 150 20 4 10 10 5 20 20 400 30合计 50 15 750 20 15 300 30 15 450,库存价值数据分析表5: 总平均法,6.3 库存控制流程1/2,市场调研,1,销售计划,需求预测,生产计划,采购计划,配送计划,2

31、,5,6,MM,3,4,顾客满意,7,8,A PC D,市场调研1销售计划需求预测生产计划采购计划配送计划256MM,库存控制流程 2/2,代理商库存日报表,店中店库存日报表,专卖店库存日报表,生产计划,采购计划,MM,生产计划,配送计划,加工厂库存日报表,库存控制流程 2/2代理商库存日报表店中店库存日报表专卖店库,PDCA的持续改进,更高水平更高水平原有库存管理水平,A PC D,A PC D,A PC D,PDCA的持续改进A PA PA,6.4 库存精确度保证:盘点方法,6.4 库存精确度保证:盘点方法,盘点作业流程,准备,日期,培训,理仓,方法,原因,处理,检讨,盘点作业流程 准备日

32、期培训理仓方法原,怎样持续改进盘点效率,本次盘点最主要问题是什么？造成这些问题的根源是什么 ？这些问题是否已得到彻底解决 ？本次盘点能给下次提供哪些经验 ？应怎样并何时进行盘点规程的修进 ？,怎样持续改进盘点效率,盘点标签表,盘点标签表,盘点汇总表,盘点汇总表,盘点不良品一览表,盘点不良品一览表,制造业盘点数据分析,单品盘点表 组装件B盘点表 组装件C盘点表 产品A盘点表品名 实数 品名 标准量 实数 品名 标准量 实数 品名 标准量 实数（1） 5 （1） 2 2 （3） 1 1 B 2 1（2） 2 （2） 2 1 （4） 3 2 C 1 2（3） 6 （5） 4 2 （4） 1（5） 3

33、,A产成品,（5） x 4,组装件C x 1,组装件B x 2,（1） x 2,（2）x 2,（3）x 1,（4）x 3,机加工车间,部件装配车间,总装配车间,制造业盘点数据分析A产成品（5） x 4组装件C,第七讲：库存关键绩效量化,第七讲：,第七讲：库存关键绩效量化7.1 库存周转率7.2 及时发货率7.3 帐卡物相符率7.4 运输质量保证率,第七讲：,库存九大KPI之一: ITO,库存周转率=年销售额 / 年均库存,库存九大KPI之一: ITO库存周转率,库存九大KPI之二: RPD,及时发货率=实际及时出库的数量 / 要求及时出库的数量X100%,库存九大KPI之二: RPD及时发货率

34、,库存九大KPI之三: 帐卡物相符率,=(1-帐卡物不符项数 / 库存物品总项数)X 100%,库存九大KPI之三: 帐卡物相符率=,库存九大KPI之四: 月均库存量,=月初库存量+月末库存量 / 2,库存九大KPI之四: 月均库存量=,库存九大KPI之五: 年均库存量,=各月平均库存量之和 / 12,库存九大KPI之五: 年均库存量=,库存九大KPI之六: 库存物品数量完好率,=计划期内保管后完好物品总量 / 计划期内入库保管的物品总量X 100%,库存九大KPI之六: 库存物品数量完好率=,库存九大KPI之七: 库存物品质量完好率,=计划期内保管后完好物品总值 / 计划期内入库保管的物品总值X 100%,库存九大KPI之七: 库存物品质量完好率=,库存九大KPI之八: 仓库有效面/容积利用率,=仓库内实际使用面/容积 / 仓库内有效面/容积X100%,库存九大KPI之八: 仓库有效面/容积利用率=,库存九大KPI之九: 库存物品运输质量保证率,=无质量事故的出库量 / 总出库量X100%,库存九大KPI之九: 库存物品运输质量保证率=,