客户为中心的销售合成版ppt课件.pptx

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1、大项目销售方法 Project Selling Skill,用友大学 营销学院讲师：肖忠野2012年7月,课程目标：理解并掌握项目型销售含义理解并掌握项目型销售的流程及要点理解并应用以专业知识为支撑的专业销售工具理解并应用项目型销售的销售技巧课程对象： 大客户经理、客户经理 高级售前顾问、咨询顾问 区域总监、行业总监、机构总经理,目录,PSS基本原理商机挖掘兴趣处理及目标开发发展支持者拜访关键人方案评审会商务推进商务谈判销售漏斗,第一章 PSS基本原理,本章结束后，你将能够讲述：复杂/项目型销售的定义及项目型销售的特点优秀销售人员的特征与行为准则项目型销售的整体流程,我们在做的销售,复杂销售过

2、程中，购买决策须经过多人决策或批准：购买者有很多选择销售者有很多选择涉及很多层级购买组织的决策过程复杂简单销售的核心是研究“个体决策”；复杂项目的销售是研究“集体决策”。,项目型销售的特征,信息 = 控制,19701990年代后期 （互联网普及前）厂商/销售掌握客户所需要的最新信息与厂商交流是必须的1990年代后期今天最新可用信息可以根据需要通过以下方式获取： 网站 博客 讨论组/交流组/部落/群 搜索Marketing的本质是创建信息的不对等，Sales则是努力寻找信息的对等（理解客户）在决定评估前，与供应商的交流已经成为可选而不是必须。,Innovators革新者,Visionaries远

3、见者,Pragmatists实用主义者,Conservatives保守者,Laggards落后者,面对变化的适应能力,客户是如何完成一次采购的？,小李意识到他已不喜欢有杂音的电视机小李在网上搜索电视机信息小李比较商店里几款电视的信誉和特性小李选择一款电视机，因为它的特性很有吸引力,对应客户采购的销售流程,b,客户考察评估状态,“事后”评估,“事前”评估,价值认知差距,销售方价值定位,客户方价值认知,销售决策,购买决策,我们深信我们为客户提供了价值，客户方也这样认为吗？,70%以上的销售总监认为价值没有被传递给客户；90%以上的销售没有对价值进行定位；75%左右的市场资料没有被有效利用。,伪解决

4、方案,在产品和服务后面加上“解决方案”这个词；将产品和或服务放在一起称解决方案；产品或服务方案稍做变化，称之为“客户化的解决方案”,这些都不是真正的基于客户的解决方案,客户对销售人员的成见,客户一般会认为销售是:极具侵略性不真诚喜欢施加压力喜欢操纵别人令人讨厌喜欢套近乎夸海口倾向过度销售急于告诉客户“这都是你想知道的”不注重倾听只做对自己有利的事而非对客户不能被信任以上这些客户的判断，通常在最初的几分钟内做出,逆境创造机会,如果不想给客户形成这种成见：不牵强营造融洽气氛/套近乎通过提问而非告知的方式，让客户自己思考做出决定明白客户的业务处境和面临的问题诚实对待产品缺点放弃不合适的机会倾听，记笔

5、记，记录总结讨论只有发掘客户目标后再介绍方案理解客户如何使用产品或服务理解产品或服务对客户的潜在价值认为每个客户都是独特的记录客户购买流程的细节从客户角度思考问题帮客户一起购买，而不是推销,“客户为中心的销售”基本原则,针对个别需求进行交流 VS 方案交流提出切合重点的问题 VS 发表“专家”意见强调解决方案 VS 强调人际关系以决策者为目标 VS 关注使用者连接客户的需求与产品用途主管与他人管理增进客户关系能力,普通销售&天生销售,进行标准的呈现发表己见强调关系围绕使用者销售以产品功能为主疲于应对竞争根据自己的时间要求成交企图通过以下方式销售:证明/说服处理异议 克服抗拒,根据场景对话交流提

6、出相关问题关注解决方案以决策者为目标关联到产品如何被应用知道什么时候离开根据自己的时间要求成交试图通过以下方式销售:证明/说服处理异议 克服抗拒,1 Sales Benchmark Index,普通Sales（87%1）,天生的Top Sales （13%1）*,销售行为,根据场景对话交流提出相关问题关注解决方案以决策者为目标关联么产品如何被应用知道什么时候离开协助客户做出采购决定帮助客户建立能力:实现目标解决问题满足需求,* 将最佳实践的销售流程作为竞争优势,未经训练的Top Sales,训练后销售人员*,根据场景对话交流提出相关问题关注解决方案以决策者为目标关联到产品如何被应用知道什么时候

7、离开根据自己的时间要求成交试图通过以下方式销售:证明/说服处理异议 克服抗拒,PSS对“销售”的定义,帮助客户想象或者看到使用你的产品或解决方案来： 实现他们的目标通过解决问题通过满足需求从而参与并帮助客户一起购买！,客户关注点变化*,需求,方案,风险,阶段 I方案形成,阶段 II评估,阶段 III承诺,时 间,客户关注层次,*Based on the research of Neil Rackham,价格,人,产 品,公 司,成本,客户购买阶段,确定目标,隐性需求,产生动机,明确目标,目标客户识别/定义开发策略制订,商机挖掘,兴趣激发,初始目标识别及初步开发,目标客户群定义文件,商机开发脚本

8、/成功故事/目标清单,初始方案开发流程FDCSPAR及脚本,PSS销售流程,销售漏斗,客户群文件,联系人邮件,约见安排,方案形成,方案评估,承诺,明确需求,制定方案,方案评估,项目控制,商务谈判,成功故事目标清单,甄别流程,成功故事目标清单,价值总结/能力总结/项目进展计划,项目进展检查/验收标准/实施方案开发,商务谈判,约见安排,拜访者邮件,项目进展计划,项目检查函,谈判,联系人甄别,关键人拜访、目标识别/方案开发,项目评审会,项目进程控制,大项目谈判策略/谈流程,商机开发,分享目标,支持者发展,关键人拜访及评审会,进程控制,商务谈判,0%,10%,20%,50%,70%-30%,100%-

9、0%,获得联系方式,销售流程,购买阶段,销售信息及工具,标志性动作,漏斗阶段,成交几率,方案开发流程FDCSPAR及脚本/拜访准备,如何看待竞争？,如何搬看待竞争如何看待我们、竞争对手和客户三者的关系？关注竞争和关注客户哪个更重要？讨论：我们和竞争对手的关系是更象是赛跑还是拳击？,如何看待竞争,如何看待竞争关注客户比关注竞争更重要；过份的关注竞争和忽略竞争一样危险；为客户做出贡献和一直向前，是最好的进攻；我们必须时时对竞争的位置进行度量。无论何时，你都是带你的竞争对手一起去见客户的。,供应商评估,十五条销售金律,1、没有目标，就没有购买2、不在于你出现在哪里，关键是到那里说什么3、你表现得像什

10、么人，就会被安排去见什么人4、人们喜欢向真诚、有能力、尊重他选择权的人购买5、人们最容易被自己发现的理由所说服6、先花时间诊断，再开处方7、只有客户才知道解决方案是什么8、你无法卖给不能决定购买的人9、先求同，再展示你的不同，否则你只是不同而已10、感性决策，用价值与逻辑证明价值验证11、决策者尚未准备购买前，不可贸然要求成交12、早到的坏消息是好消息13、有舍有得，礼尚往来14、你总是带着你的竞争对手一起去见客户的；15、每次会见客户你必须带好礼物。,第一章 复习,你是否已经可以回答下面的问题：什么是复杂销售/项目型销售？项目型销售有哪些特点？优秀销售人员的特征与行为准则是什么？互联网时代销

11、售有哪些特点项目型销售的整体流程是什么样的？,第二章 寻找商机,本章结束后，你将能够讲述：商机与潜在客户的定义挖掘商机的途径与方法激发客户兴趣的原则、技巧应对客户“邀请报价”的技巧与方法,商机挖掘的战略意义,只有不断产生新的商机，才能维持企业业绩高速增长；每个项目采取的销售策略实际上是由它在整体项目中的位置来决定的；根据调查，新Sales成活率低的核心原因是：没有商机占51.6%；不是合适的人29.3%销售推进不利及技巧缺乏14.2% 其他占4.9%如果解决新Sales商机问题，其存活率能够提高80%以上！,课堂讨论,你的认知中“商机”的定义？,商机的甄别标准-,复杂销售中商机的甄别标准为：客

12、户有明确或隐含的购买意向；我们至少与一个关键决策人有过正面的接触与沟通；客户感兴趣或不拒绝；潜在的销售机会和显露的销售机会,定义寻找商机的 Field Of Play,定义你所要寻找客户的形象和特征：规模、收入、纳税额、产品应用阶段、行业或领域、切忌大海捞针，确定一个突破方向，这个突破点可能是：一个行业；一个区域；一个/几个大客户；组织的一个战略的战术忽略点；,传统销售区域,而今有百分之多少可能使用你产品的公司在积极评估，有意向购买，并且： 决策者参与 确定业务目标 确定需求 已分配预算,不希望改善*,明确需求有竞争性的解决方案,- 未为优先考虑 受过伤害的 没有意识到的,商机资料获取,政府部

13、门的企业名单黄页、114查询名片店里的名单参加各种大型活动，争取参会人员的名册网上下载企业名单随时随地交换名单和竞争对手互换资源在报刊、杂志上等整理名册各企业路牌、广告抄写老客户、朋友介绍人才市场抄写企业名单或互换名片其它协会（如台商协会）争取名单等 注示：根据你的FOP筛选资料及获取途径,同学们分享过的方法 （一）,一、互联网类企业招聘：在前程无忧网搜索“信息化主管”，若是要求有实施ERP的经验，那必定是我们的潜在客户！红盾网、政府网站中国软件网（ERP招标）阿里巴巴网、聪慧网二、关系类药监局GSP认证名单国资委、经信委联系找当地工商联（王总是工商联副主席）企业家协会证监会移动联通大客户俱乐

14、部前台小姑娘,同学们分享过的方法 （二）,三、投资回报类会计培训班培训健康体检师，进行企业调查培训班、MBA行业工会、展会：参会名录参加各种活动（自己在行的“如球赛、聚落部”）,同学们分享过的方法 （三）,四、其他工业在建项目看到好车，抄牌子，到 车管所查询违章记录老客户的客户到客户的系统里找他的供应商与客户土地拍卖会写字楼大厦公司名录电视台广告、新闻收购信息纳税大厅业务单QQ群选择成长型的企业一定在银行贷款、家具采购、大型办公用品提供商,新商机开发,每个人的责任（至少10-20%的时间）不要仅靠给潜在客户“陌生电话”(偶尔打一次电话)来发现商机创建多种开发机会的渠道电话 开发现有客户销售、老

15、客户介绍商展、研讨会、协会活动电子邮件、传真开发扫街人脉拓展在影响范围内产生影响从最可能成为你支持者的人开始识别两个与支持者相关的职位和一个高于支持者的职位同时接触他们用所有的方法来同时扩展你的销售漏斗使“不希望改变”的客户开始探索改变的要素,商机开发的核心任务和流程,商机开发的根本问题是：商机开发的根本问题是激发客户兴趣，把隐性需求变为显性需求；商机开发的基本流程是：获取客户资料和基本信息，找到客户；通过约谈或其他方式获取联系人/关键人见面机会(尽早见到关键人)；与关键人沟通客户需求，激发客户兴趣，建立目标；进行商机确认；,什么来激发主流的潜在客户？,促使客户对以下问题产生的结果产生恐惧对同

16、行的活动感到好奇他们怎么处理的问题？为什么我不能这样做？“羊群” 心理让他感受到组织内部政治的压力从上到下的压力 - exposure从底向上的压力 - 工作竞争侧面的压力 - 组织内其他部门的冲击利用他的自负心理帮助其实现梦想管理人员倾向于认为是天生的竞争者管理人员希望被视为作为思想领袖不作为/惰性错误的决定,有哪些技巧，我该怎么做？,传统的电话营销行为限于寻找正在评估的项目（Col. B机会）（培养还是寻找）许多Sales没有准备，“即兴表演”打电话照本宣科电话内容都是通用的，无视对方的职位或行业销售人员以产品开头初始接触角色职位过低，不能决定购买未列入预算的项目,凭什么准备脚本,针对性话

17、题列表,总裁实现业务增长目标 实现利润目标副总裁 销售/市场 实现市场增长目标提高销售人员单产/效率目标副总裁 财务/运营提高运营效率提高利润率副总裁 服务提高客户满意度信息总监特定资源投入实施成功,小组选择案例客户,要求：介绍公司基本背景，包括公司名称、规模、产品、存在问题、及相关业务状况、相关人员情况绘制组织架构图,潜在客户信息表,客户角色结构图,潜在客户目标清单,45,46,S03潜在客户目标清单,分享客户目标： 您好，我是 公司的 。我在 行业工作 年经验，一直从事 方面的 工作。 通过我曾经服务的客户，我了解到由于 （某些业务现状） ，（同行业客户）等公司都非常关心 目标1 目标2

18、目标3，也一直在寻找方法。 我们帮很多客户解决了这些问题，比如（同行客户名称） ，不知道您是否遇到了同样的情况？,电话脚本,“Yes”,“Yes”,“Yes”,“No”,“No”,我想做的是：首先谈一下您感兴趣的情况，然后我想详细了解一下您和您的工作状况。在这一点上，我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适？这样可以吗？,我们最近听到另外最多的三个问题是:您想多了解一些上面的这些问题吗？,谢谢，以后再联系,我想做的是：首先谈一下您感兴趣的情况，然后我想详细了解一下您和您的工作状况在这一点上，我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适？这样可以吗？,这将花10到15分钟，现在方便吗？是否需要安

19、排一个我们两人都合适的时间？,举例,目标职位:,“Yes”,“Yes”,“Yes”,“No”,“No”,我想做的是：首先谈一下您感兴趣的情况，然后我想详细了解一下您和您的工作状况。在这一点上，我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适？这样可以吗？,我们最近听到另外最多的三个问题是:您想多了解一些上面的这些问题吗？,谢谢，以后再联系,我想做的是：首先谈一下您感兴趣的情况，然后我想详细了解一下您和您的工作状况。在这一点上，我们可以互相决定安排更深一步的讨论是否合适？这样可以吗？,经营副总,这将花10到15分钟，现在方便吗？是否需要安排一个我们两人都合适的时间？,我是用友软件的项目主管王明，20年

20、来我们一直为大中型企业提供管理软件产品与服务，在家具制造行业中的光明家具、德日家具等都是我们的客户，我了解到因为采购计划与实际需求不符，导致库存过高，家具行业的副总都希望能实现生产计划实时管控有效追踪产品生产状态，您是也关注呢？,电子邮件开发,课堂演练,尊敬的李部长:_主要业务目标您谈到您的主要目标是：_;_;_;当前情况概述 _所需能力/潜在利益 _ _ ：后续步骤 您希望进一步了解我们的解决具体解决方法。根据我们在同行业客户的经验，建议：1. _；2. _；3. _；,邮件确认要点：1. 目标2. 当前情况3. 所需能力4. 价值5. 接触关键角色,研讨会方法建议,邀请来自相同工作职责或者

21、同部门纵向职位的人员 研讨会借助专家的力量来建立潜在机会 简洁的公司介绍 提前做听众调查，确定他们的目标并准备代表议程 让听众区分最主要的3个目标。尽可能不考虑其他的目标 从每个目标出发，分组分析原因和解决方案 描述或着论证你的产品能够提供你刚刚通过小组分析开发的方案 将每个目标展示给关键角色 分享客户的成果 你的目标是通过使参会人员理解解决方案的价值，从不期望改变的状态转变为期望改变,商机开发原则,商机开发应该基于现有的目标客户商机开发脚本应该以关键的业务问题为开头，并指向你的应用场景描述的原因（对同一场景展现出三个使用前后的不同效果）在特定的一天只给特定的职位或者垂直管理的不同层次打电话拜

22、访决策层（如果他们不想改变，就没有预算）避免传统的电话营销行为是拒绝的事情，而不是拒绝的人，要学会理解“拒绝”更改脚本，跟踪你的成功率你的目标是在30秒内（“黄金30秒”）获得客户“增长的兴趣”假定客户说“告诉我更多！”时做好准备,处理邀标报价,我们可以安排投标报价，你能否安排我们与贵方的3位关键人进行沟通？,同每个你要求会谈的主管见面时，用以下面的问题开始：“这个项目最主要的两个问题是什么？你想要完成什么目标？”创建或加强“解决方案”,如果同意，提交招标应答,为每个控制招标书的人发送一封“主管交流总结”的函，里面记载你谈话的每个关键角色的目标、原因和解决方案,突出在招标书中与购买委员会的主要

23、人员解决方案相匹配的关键需求,与自己的经理磋商,再次提交商务函，要求关键角色沟通机会,提交商务函，“如无法与关键人员进行需求沟通，在不理解、不确认贵方需求的情况下，我们提交招标需求应答，是对贵方的不负责任，希望我们能够拜访以便我们制定有针对必性的方案！”,寄送信函的副本，函中描述你对你关系最好的关键角色的需求应答,不行！,不行！,不行！,可以！,可以！,可以！,对于邀标的应答,发信人: RackerABC com（SALES）收信人: JoeCDD.com（客户）抄送: JohnABC.com（销售经理）主题: Re: 关于方案征求的回复尊敬的： 贵公司发给我公司的邀标通知书已收到，非常感谢贵

24、公司的信任。 收到此标书后，我公司召集了该行业有丰富咨询实施经验的专家和顾问，仔细研讨了贵公司的标书。我们感觉贵公司为此项目投入了大量的时间和精力，规划得很有前瞻性且非常合理，对很多关键需求描述也很清楚，深感敬配！ 同时，结合在该行业的咨询实施经验，发现有几处需求我们在理解上不是十分清晰，对贵公司提出的几处关键流程也有几点疑问。如果在没有全面清晰地了解贵公司需求的情况下，我们贸然为公司提出解决方案并参与投标，是对贵公司的不负责任，这与我们以客户为中心、为客户创造价值的思想是相违背的。 我们非常希望有机会参与贵公司的项目，过程中也有更多机会学习贵公司的管理经验，并结合我们在行业内的积累为贵公司提

25、供更好的服务。如果贵公司希望我公司参加与此项目的建设，希望能够安排一周时间，我们将制定严谨的工作计划，拜访贵公司的生产副总、运营副总、财务副总，对需求进行深入的调研和确认，以便能够为贵公司提供更有针对性、更有价值的解决方案。 再次感谢您的信任！ 顺治商祺,老客户经营,商机评估表-1,商机评估表-2,商机评估表-3,商机评估表-4,如何看待商机挖掘,商机挖掘是一个相对小概率事件无论技巧是否成熟，失败都是大概率事件；不断提高技能，可以提高成功概率；既然失败是大概率事件，自我心态调整与管理就显得非常重要；尽快与关键人约见是提高商机挖掘成功几率的重要保证；不同行业，商机挖掘的渠道和成功率也不同；如何看

26、待客户拒绝：这次拒绝你，不意味着客户拒绝这件事情；一个角色的拒绝不代表客户拒绝这件事；即使客户这件事情，不代表拒绝你这个人；只有锲而不舍，才能从拒绝中 找到商机，最终实现成功。,商机挖掘,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,确立采购标准，开发采购方案。,PSS阶段1：商机挖掘,第三章 兴趣激发与处理,本章结束后，你将能够讲述：将客户兴趣发展成真实商机的基本流程；如何利用成功故事与目标清单与客户进行目标探索；如何针对客户的目标进行方案开发；,客户出发点 需求层次,解决方案愿景双方共同参与对目标、问题和需求的理解，并对所需能力达成共识。客户在销售的支持

27、下承担起解决问题/达成目标的责任。明确需求目标客户分享其业务目标，但不能清楚表达他们如何实现这些目标。目标可能是自己产生、公司要求、或受竞争影响而产生。问题客户承认有一个问题、困难或失败，但不知道如何解决它。需求 （“客户的解决方案”）客户相信他们知道自己需要什么，并在与你接触之前，就能清楚地表达所需要的功能是什么潜在需求客户不认为应该实现销售人员认为的业务目标。客户可能不认为这个目标需要优先考虑，或没有意识到目标是可以实现的。,陈述与提问,让客户参与与客户保持一致先理解客户的需求，再寻求被理解允许他人增加价值,引发质疑与反对会导致与客户不合拍试图把自己的观点强加给别人变成单边的“谈话”,宣

28、讲,提 问,标准流程,*销售人员预评估“感谢您的关注。是什么原因让您？” “你们属于哪种业务，您负责哪一块？”“你主要有哪些业务？现在如何处理的？”,*识别初始动机“您希望通过*系统实现什么？”,*客户表示有兴趣：“我想了解你们的产品/方案”,标准流程,*如果客户未分享目标，或分享目标不能合作经营，即进行目标激发。 -使用成功故事 -采用目标清单,*如果客户分享了目标，该目标可合作经营，即开发解决方案。,客户采取迫切行动的理由是什么？客户做出决策的时间节点是何时？该项目延后后会带来哪些后果？该项目的按时完成会为客户带来哪些回报？对客户的业务的可衡量的影响是什么？,客户采取迫切行动的理由,业务现

29、状,业务驱动力,业务发展方针,独特价值,解决方案,能力,我们将可以提供哪些具体的可衡量的商业价值？客户如何定义和衡量价值？我们如何用客户的语言量化这些价值？客户是否完全理解了我们将提供的价值？这些价值如何使我们从竞争中脱颖而出？,独特的商业价值,Result 效果：,实现的障碍:,目标和需求:,行业&岗位:,Situation 情境：,Action 行为：,Person 角色：,机械行业的经营副总,降低50%原材料库存率,采购部的物料采购方法是根据往年原料消耗记录制定采购计划，一次性规模采购，与实际订单不相匹配，造成积压,当需要制定原材料统一采购计划时,只要副总,打开系统，点开一个菜单,就能清

30、楚地看到预订单计划相对应的原材料需求明细，那样的话，他就能将业务订单与原材料管控紧密联系在一起，并能实现库存自动预警功能，减少了大量的库存。,需要的能力:,根据订单管理与预测制定采购计划，实时管控,成功故事激发兴趣脚本,间接开发方案,什么时候这样做:买方只想收集信息买方在拜访（电话）一开始就要求了解价格或要求报价买方不是一个关键人物问一些背景和现状问题如果仍没有明确业务目标或承诺问题，询问:“贵公司希望实现什么目标？”如果分享了一个目标，尝试通过此人与更高职位的角色开发解决方案如果买方不能回答，要求会见可以回答这些问题的人如果没有分享目标，那么提供一系列关键角色的目标供参考如果他们不能清晰表达

31、公司的目标，要求会见可以描述目标的人在必要时，利用他们需要你信息的杠杆，获取接触关键角色的机会,合作经营流程,目标,解决方案愿景,现状,愿景,提问顺序,探索类问题开放式提问，获取信息和客户的想法引导客户参与讨论,诊断类问题提与客户业务相关问题，通过提问引发客户思考，专业问题拓展客户思维，可以是开放式，也可以询问一些具体数字,确认类问题确认信息的准确性，获取客户对你总结的认可,72,开发顺序,探索类问题“您现在是怎么做的？” “您都考虑到了哪些做法？”,开发性问题“现在你是否发现？”“关于是什么情况？”“当如果你能，这对你有帮助吗？”,确认类问题“所以你目前没有实现目标的原因是，是吗？”“如果你

32、具备了我们刚才讨论的能力，有助于你达成目标，是吗？”,DiagnoseDevelop,合作经营流程,目标,解决方案愿景,现状,愿景,应用场景,应用场景帮客户想象应用具体产品或服务的功能特点的某一个具体动作，从而实现/解决/避免（目标/障碍/问题）的一个具体场景SPAR公式情境Situation :当的时候（在情况下）角色Person :谁（行为动作人/受益人）行为Action :轻轻一点/打开/看到（使用某功能，从而具备某种能力的场景）效果Result :那样的话（有什么效果，带来什么价值和影响）以提问的方式结束：“这样对你有帮助吗？”“你觉得怎么样？”通过提问是在帮助客户思考和购买，陈述/告

33、知感觉是在 “推销”,75,加强生产单位物料计划准确性（计划出库率查询功能）,实施VMI管理（VMI供应商虚拟库存管理）,集中库存管理（库存现存量联查功能）,产品特点/方案优势,客户应用场景,目标列表:,成功案例:,“我最近一直与” 这是你的另一个目标吗？,我们的客户时，其他目标包括:降低运营成本增加网上预订采用率提高利润这些目标你关注吗？,如果回答“是”，按顺序开发附加的解决方案,“还有你希望实现的其他目标吗？”,78,目标扩展,*目标拓展：“还有你希望实现的其他目标吗？”方式一：目标清单 我们服务过的同行业的客户， 他们的主管曾谈到关心的目标有: 1、2、3、 您也关心这些吗？方式二：成功

34、故事“我最近一直在与”,目标拓展,标准流程,*行动建议“建议下步我们安排一个面对面的沟通，你看什么时间合适？,*目标及方案梳理“刚才我们你贵公司关心的业务问题进行沟通，你分享了以下的目标： 目标一 目标二 目标三 需要的能力是： 1、 2、 3、,PSS阶段3：兴趣激发及目标开发,兴趣激发及目标开发,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工作（经理或系统）：,客户方确定采购需要和目标，评估采购可能性。,第四章 发展支持者,本章结束后，你将能够讲述:复杂项目的采购决策方式有哪些；如何发展客户关系，复杂项目中个人决策影响程度的决定因素有哪些；项目型采购中有哪些参与角色；如何发

35、展支持者；,何谓复杂,项目型采购之所以复杂是因为：参与者众多；既有个体决策，又有集体决策；决策时个体之间相互影响；决策流程复杂，决策需要多人认可。,一人决策,一人决策的特点是一个人在决策中占据绝对优势地位；其他人的意见仅作为参考；其他影响者只能通过影响该决策者来影响决策。,集体决策,集体决策的特点：采用科学的团体决策逻辑进行决策，在大多数情况下，个人是通过固定的逻辑、方法和规则在群体决策中起作用，决策筹码均布的。集体决策有三个决策的方法：一致性原则：即采购前必须通过所有人认可；每个人都具有相等的否决权，决策效率极低；否决权的作用实际大于赞成权；优势取胜规则：所有参与决策者通过采购博弈优势者取胜

36、；多数取胜规则：按照大多数人的意见进行采购决策。,混合决策,既非个体决策，也非集体决策，类似政治体制中的民主集中制；决策过程不具有一贯性，有时可能趋向集体决策，有时可能趋向个人决策，在同一过程中也可能发生变更；集体决策的三项原则均可能发生作用，但需要权威认可；有强势筹码存在, 但不具绝对性, 领导权威往往通过代理人实现。,个人决策影响程度,正式职别与影响力,职别（正式的）,（非正式的）影响力,5,3,4,2,1,1,2,3,4,0,5,掌控结果,让事情发生,看着事情发生,不明所以,政治圈PoliticalStructure,核心圈InnerCircle,由销售方角度看客户的色,发展你的支持力量

37、,内线 给你提供信息的人；支持者给你提供信息；帮助你接触关键人；可能试图影响他人；COACH给你提供信息，帮助你接触关键 人 ;与你一起制订行动计划；试图去影响其他人。,找到有目标的人（正确的人） - 目标产生动力 激发好奇心，而不是增加压力 多方面的强化利益（横向、纵向、量化） 与团队的其他成员一起整理客户的购买愿景,潜在的目标（以前未曾发现或者并未发现解决之后的价值）,能感受到的目标,购买愿景,利益刺激）,重塑愿景,创建愿景,愿景,明确拜访对象决定购买的权利,不具备,具备,如果对方是潜在的赞助者，通过他找到关键人物如果对方不是赞助者，诱之以利，借助他找到关键人物引出潜在关键决策者的联络方式

38、,收集信息，制定评估计划。了解各方面情况，如：法务/技术/行政支持等建议客户审核建议书预案向客户提交评估计划,借此找到关键人物,怎样与潜在支持者沟通,引导他重新阐述遇到的业务问题，业务发展方针和迫切行动的理由。了解导致业务问题的原因了解他的购买愿景得到他的承诺，共同开发新的购买愿景得到他的帮助，找到关键人物得到推动商机进程的可验证的结果。,支持者甄别流程,发展支持者,昂贵的:样板客户参观原型验证概念现场演示技术交流免费培训,只有客户有了一个解决方案愿景后才能提供相应的验证验证方式及内容应与客户职责相关销售人员应参加释疑验证的交流或会议从回顾每个关键角色的目标与方案愿景开始向反对者释疑及验证应有

39、支持者在场验证的方式应根据销售机会大小安排确定,经济的:成功案例客户证言客户推荐白皮书网站在线演示,发展良好的关系,客户渗透度及客户评价,结构化度量客户渗透度及客户评价指标：客户阶段性影响程度Effect （绝对、高、中、低）；对项目的赞成度Support （赞成、反对、无所谓）；销售方角色评估Role OF SELILNG（内线、支持、顾问、反对、中立）覆盖度Overaly （没有联系、很少联系、多次联系、深入联系）,客户渗透度及评价模型ESRO,客户视角,销售视角,客户渗透度及评价模型地图,PSS阶段3：发展支持者,发展支持者,当客户：,业务代表的工作,完成标志,可验证的成果：,内部管理工

40、作（经理或系统）：,确立采购标准，开发采购方案。,第四章：拜访关键人,本章结束后，你将掌握：拜访的流程；行动承诺的获得；关键角色的关注焦点。,客户方角色随着采购进展而变化,采购阶段,参与角色,识别关键人：发起人,角色：发起人（SPONSER)项目建议的提出者；发起者可能是一个人，也可能是多人；在项目立项过程中起到关键作用，立项完成后，可能成为后面五种采购角色中的某一种；关心项目的可行性、风险、及投入收益比；有发起人就有反发起人，反发起人的作用在于反对项目的确立；发起人往往在项目中起到独特的作用；,疑问：“这次投资我会得到什么回报？”,识别关键人：最终决策者,角色：最终决策者(EB) 每个项目只

41、有一个最终决策者，不需要再请示谁可能是一个人、也可能一个团队，如：董事会/委员会拥有资金使用权和审批权谨慎使用资源拥有否决权可以说“同意”并使之变成现实关注：利润及对组织的影响,疑问：“这对我的工作职责会有什么影响？”,识别关键人：应用选型,角色：判断对自己工作绩效的影响(UB)通常有几个人或多个人使用或监督你的产品或方案;与个人相关，与你解决息息相关；用户的成功与你的方案有直接关系关注：需要完成的工作,疑问：“这一项能满足特定的标准吗？”,识别关键人：技术选型,角色：筛选(TB)通常有几个人或许多个人选出符合要求的产品或方案严格把关明确的标准和规范守门员没有最终审批权可以通过筛选否决某供货商

42、关注：在其专业范围内是否满足要求,采购组织者,角色：采购组织者通常一个或几个人，如果采购组织者是一个团队，那么就会有一个首要负责人；负责组织整个的项目采购流程或规则，往往对采购的成败承担直接责任；采购组织者往往可能是TB、UB、EB的角色；关注是否符合采购流程，以及采购的风险；,采购实施者,角色：采购实施者可能不是采购过程中的角色；采购完成后承担主要的实施责任；关注实施风险，往往在销售的后期参与到销售的进程；可能同时承担TB、EB、UB的角色。,其他影响者,角色：其他影响者除其他六种影响者之外的角色，往往在项目中起到不可预知的作用；他们可能在组织内，也可能在外部，甚至来自政府、家庭等；他们试图

43、在采购中对其他六种角色施加影响。,购买影响者,关键要点： 每个销售机会都有七种购买影响者角色；每种角色代表对销售过程的一种影响；每位购买影响者在一次销售中可能扮演多种角色；角色之间相互演变。,关键人目标循环,CEOGOAL：原股价持续下跌R： 利润额日益下滑R： 公众形象不佳（失去大客户）,CFOGOAL：利润额日益增加S： 成本降低S： 业务收入增加,VP Sales & MarketingGOAL：市场份额增加S： 客户忠诚度提高S： 了解客户的购买模式S： 客户服务质量提升S： 开发新产品的周期缩短,COOGOAL：业务收入提高S： 市场份额增加,CEOGOAL：股票市值上升S： 利润提

44、高S： 提升公司形象,VP ManufacturingGOAL：缩短开发新产品周期S： 设计师与供应商密切配合S： 制造部门制造出的新产品与设计吻合,VP I/SGOAL：降低系统的工作量S： 大范围的改动针对制造部门的MRP系统,VP Customer ServiceGOAL：客户服务质量上升S： 客户服务响应速度变快S： 零件供应及时S： 服务质量提高,CIOGOAL：满足制造部门和客户服务部门的需求S： 利润额日益提高S： 公众形象提升,VP StrategyGOAL：建立电子商务转型计划S： 增加资源,关键人目标环,关于目标循环关键人的目标间构成循环关系；上一层级的解决方案往往成为下一

45、级的目标，互为因果；管理执行力不强的组织，关键人的目标环关系不紧密；关注目标环层级；目标循环有助于我们由一个关键人发现并推理其他关键人的目标。,客户现场拜访流程,拜访准备,开场白,需求类问题沟通,非需求类问题,行动建议及承诺获得,离场与反馈,销售流程,支持工具,分解动作,拜访准备,客户基本信息准备客户名称、公司概况、营业额、产品和服务市场及业务开展状况、竞争情况、财务状况、高管情况信任准备评估自我专业性及客户方可接受程度；是否需要专业人员帮助；人际关系准备；专业知识及资料准备（同行业应用成功案例、本行业问题等）有效商业理由准备拜访理由及目标拜访日程协商及安排参与人、时间、地点；日程、设备设施要

46、求、重点沟通问题、邮件或电话确认；行动承诺设定问题清单,约见理由,影响购买影响者的理念描述销售拜访目的及日程安排；与关键人的目标相联系；向被约见者陈述这对他有什么好处；获得优先权；清晰，简洁，完整,行动承诺,承诺体现为购买影响者的一个可衡量的行动承诺应为现实的，针对：销售周期的该步骤 购买影响者和的权力和职责推动销售进程的承诺 最小行动承诺与最佳行动承诺可能得到的行动承诺中最理想的状态能推进销售进程的最低可接受的行动为最低行动承诺,建立信任,别人的推荐专业性专家的帮助专业的礼仪和准备知识准备和对客户的理解,问题清单,问题清单可能来源于以下方面：客户业务目标与需求的；采购决策流程和进展的；项目预

47、算的；客户处情况变动的；采购角色的；竞争对手的；客户方意见和评价的；其他可能的问题,拜访开场,寒暄（让客户为会谈定调）“感谢你提供这次机会” （4秒的沉默）拜访目标我今天将向您简要介绍公司，总结我与您公司其他成员的会谈。接下来，我想了解你与系统相关的目标。你想认为怎么安排合适？背景 个人：我从1996年开始从事行业，2001年加入公司。 公司：通过为提高业务效率，帮助我们的客户改善经营成果。服务了大约家公司，包括: 家公司 家公司,目标识别,礼貌的告别“很高兴有机会与您沟通，并汇报了我们前期所做的工作。我将向您发一封邮件，总结我们取得的进展。在与（销售的支持者）安排的人会见后，我们将安排一次交

48、流，看看是否可以对方案进行评估。希望您能届时能参加。感谢您的宝贵时间！”,如果没有目标被分享.,销售行动:,客户反馈:,尝试解决方案开发（合作经营）,1.分享了可以合作经营的目标,2. 目标清单,2.分享的信息不包括目标或功能线索,3.尝试间接开发解决方案,3.收集信息,4.目标清单，如果目标确认，进行解决方案开发；如果没有，结束拜访并向经理汇报。,4.分享目标，但对此无方案开发工具,目标扩展,122,方案梳理,结束拜访,基于刚才的交流，我觉得可以帮你实现你的目标。接下来是不是要进一步评估一下？,“谢谢您。我将通过邮件跟你确认我们的沟通内容和我的理解，并为你进一步评估提些建议。我会在一两天之内

49、发给你。”,目标列表:,成功案例:,“我最近一直与” 这是你的另一个目标吗？,我们的客户时，其他目标包括:降低运营成本增加人员单产提高利润这些目标你关注吗？,如果回答“是”，按顺序开发附加的解决方案,“还有你希望实现的其他目标吗？”,非需求类问题,采购的关键角色；了解客户的采购流程、预算；客户方对采购的总体安排；近期的采购日程安排；客户处的变化；竞争对手的信息。,123,获取行动承诺的方法,获取行动承诺的目的获得客户的行动承诺确定销售过程所处的阶段推动销售圆满成功使用时机每次销售拜访结束时行动承诺的要求慎用“计划” 可以量化客户的职责权限内通常需要消耗资源,顾虑处理,处理顾虑的原则与方法应在销

50、售拜访中时注意顾虑的征兆发掘客户的顾虑不要评判顾虑的对错，使用同理心不要假设你知道了客户的顾虑顾虑必须解决才能有效推动进程,拜访总结邮件,资格重要点：1. 目标2. 当前情况3. 所需能力4. 价值5. 接触关键角色,126,尊敬的李部长：感谢您对ABC的关注与支持。此邮件的目的是总结我对我们的讨论的理解，以供您参考。主要业务目标您谈到您的主要目标是：控制生产成本；降低库存资金占用；当前情况概述您现在的生产是按订单生产，因为是按单组装，装配件的齐套情况会影响交货率，同时会影响库存和半产品的资金占用导致公司和利润率降低。因为手工管理齐套情况和分散的库存和物料信息管理，齐套件的到货率在95%，库存