0107自考现代管理学知识点汇总[1]a.docx

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1、第三章：决 策第一节：决策概述决策贯穿于管理过程的始终，是管理活动的核心内容。一、决策的含义与类型决策是指人们根据对客观规律的认识，为一定的行为确定目标、制定和选择行动方案的过程。（从现代管理学的角度）决策是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标，制定并选择管理方案的过程。（从管理学的角度）决策的地位：1.人类活动总是伴随着决策的过程 2.“想”实际上就是决策 3.随着生产力的发展,社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂,决策也变得越来越困难 4.决策的正确与否往往关心到一个组织的前途和命运 5.对于现代管理学而言,决策具有重要的地位和作用2、 决策的类型（1）、根据决策目

2、标所涉及的规模和影响程度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目标所要解决的问题带有全局性、方向性、以及影响深远的决策。战术决策是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。（2）、根据决策内容的具体情况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程的每一步骤都有规范化的固定程序，这一程序可以重复地用于解决同类的问题。非程序化决策是指决策过程没有固定程序和常规办法，解决的问题是非重复出现的管理问题。（也称“非常规决策”）（3）、根据决策所处的时期不同（平时决策 与 危机决策）平时决策是指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。危机决策是指当组织的重大安

3、全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。危机决策的构成的三个要素：1.决策问题的发生、发展具有突然性、急剧性，需要决策者当机立断 2.可供决策者利用的时间和信息等资源非常有限 3.事态的发展危机决策单位、决策者的根本利益，并且决策的后果很难预料（4）根据决策所要解决的问题不同（初始决策与追踪决策）初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。追踪决策是指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式所作出的重新调整。 追踪决策的特点：1、回溯分析 2、非零起点 3、双重优化（5）根据决策所具有的条件和可靠程度不同确定型决策

4、是指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策。非确定型决策是指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下获得的结果。风险型决策是指决策者有一个明确的决策目标，可以知道不同行动方案在不同环境条件下所获得的结果，虽然不能完全判断未来出现的是哪一种环境条件，但是可以预测其出现的概率。一、决策与预测的关系预测是指人们对客观事物未来发展的性质、状态及变化趋势所作的估计和测算。预测和决策的关系: 1、预测是为决策服务的 2、预测贯穿于决策的全过程3、预测和决策的区别预测和决策的区别:1.预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。2.预

5、测强调客观分析，决策则突出领导艺术。3.预测是决策科学化前提，决策是预测的服务对象和实现机会。第二节：决策理论与决策模式一、决策理论学派决策理论学派是由社会系统学派发展而来的.决策理论学派代表人物是西蒙,其代表作有管理行为、管理决策的新科学决策理论学派的观点：1、强调了决策在管理中的重要性 (组织的活动是集团活动,其中心过程就是决策）2、分析了组织在决策中的作用 (价值前提是对行动进行判断的标准,事实前提是对活动环境及其作用方式的说明)3、阐述了决策过程4、提出了决策的准则（现实决策中只能满足“令人满意”的标准） 5、归纳了决策的类型。 6、研究了信息对决策的影响二、决策模式决策模式是指决策者

6、在决策过程中有规律的或反复出现的决策活动形式。1 理性决策模式（科学决策模式）内容：（1）、提出了“最优决策准则” （2）、设计了严格的决策程序 （3）、要求决策运用科学方法 (科学方法主要是决策分析方法的数学化和模型化） （4）、把决策过程看成是一个理性分析的过程 （理性决策模式应用于实际决策过程存在一定困难）理性决策模式的决策程序：1.发现问题 2.提出目标 3.设计方案 4.预测后果 5.分析比较 6.选择最优方案赫茨伯格提出了有限理性决策，有限理性决策模式认为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以“满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类的绝大多数决策都是属于有限理性决策。二

7、渐进决策模式（美国 查尔斯.林德布洛姆）主要内容：1、决策过得是一个按部就班的过程 2、决策方案是在原有决策的基础上和的修改三集团决策模式（美国 戴维.杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）主要内容：1、集团的互动是公共决策的核心内容2、决策方案是各个集团相互斗争、相互妥协的结果3、各个集团占有的资源不同，对决策的影响力不同集团对公共决策的影响力:1.成员数量 2.财力状况 3.集团的实力 4.领导者的能力 5.集团的凝聚力 6.与政府决策层的关系利益集团之间的竞争存在的制约因素:1. 各利益集团的竞争行为不能违背宪法,宪法成为任何利益集团不得超越的行为规范2. 各利益集团的利益也并非截然相对,彼此存在着许多

8、共同利益或交叉利益,从而起到缓和冲突的作用3. 各利益集团竞争也同时产生了相互制约的因素,这种斗争与制衡导致了集团之间的动态平衡4 精英决策模式（美国 托马斯.戴伊和哈蒙.齐格勒 著作是民主的嘲讽）精英决策模式主要内容：1、社会分化为掌权的少数人和无权的多数人 2、少数的统治者与杰出人物不是被统治的公众的代表，精英人物主要来自社会中社会经济地位较高的阶层。 3、非精英人物向精英人物的转化是一个缓慢的过程 4、在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，精英人物的看法是一致的。 5、公共政策所反映的不是公众的要要求，而是反映了精英人物的主要价值观。6、活跃的精英人物很少产将是渐进性的直接影响。

9、第三节 决策程序与规则一、决策程序1、发现问题: (发现问题是决策过程的起点) 1.察觉问题 2.界定问题 3.陈述问题 (界定问题是发现问题的关键,是确立决策目标的基本依据)2、确立目标: 1.决策目标要有针对性 2.明确性 3.时效性 4.可行性 5.规范性3、 拟定方案: （拟定决策方案是决策过程的关键环节) 1.提供多种备择方案 2. 考虑决策方案的多因素性4、 选择方案决策方案评估以后进入优选阶段: 1.要有一个优选的标准 2.方案的优选只能是一个相对的概念 3.方案的优选需要决策者具有良好的心理素质和果断的决策才能二、决策规则决策规则是指决策者在选择决策方案时遵循的决策程序和方法。

10、 1.全体一致规则（一票否决制） (全体一致规则不适合决策成员较多的组织决策) 特征:1.决策成员在形式上享有平等决策权 2.个体选择对集体的决策结果具有决定性的影响 3.决策结果达到“帕累托最优” 2.多数裁定规则 (多数裁定规则是一种决策的程序和方法,不涉及决策的内容) 1.简单多数规则 (容易形成一致,采取迅速的决策) 2.绝对多数规则 (缺陷:1.出现“多数剥削少数”的现象 2.出现“周期多数”或“投票挬论” 没有一种多数决策规则能够同时最大限度的满足保护与效率的要求.第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员组成的组织体系及其制度。一、决策中枢系统主要任务：1、 确认决策问题

11、: 决策问题是公共决策的逻辑起点,决策问题不一定是决策中枢系统发现,但必须经过决策中枢系统的确认2、 明确决策目标 确定决策目标的根据:1.公众的利益诉求 2.决策环境 3.决策条件 4.价值的偏好 决策中枢系统确定决策目标的过程实际上是一个价值选择的过程.3、 组织决策方案的设计 4、 选择决策方案 最终选择决策方案是确实中枢系统的一项重要任务,也是决策中枢系统形式决策权的重要表现.二、决策咨询系统 (也称之为公共决策的“思想库”或“智囊团”）决策咨询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者组成，运用现代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设计和公共决策咨询的组织体系。主要任

12、务：1、发现决策问题 2、参与决策方案的设计、评估和论证 3、提供决策预测研究 (科学的预测是公共决策的基本前提) 由于决策咨询系统可以相对独立的开展科学研究,有效的保证了决策的科学性和可靠性) 三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息的组成，从事信息的收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息的组织体系。1、收集信息 （注意：1.范围尽可能广泛 2.历史的待续性 3.信息收集要有预测性）2、加工信息 （要求：1.及时 2.准确）3、传递信息 （渠道类型：1.纵向传递 2.横向传递 3.综合传递）第4章 ：组织第1节 组织概论组织:1. 作为名词,指为实现特定目标,依据一定权力与责任

13、、权力与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体-机构体系2. 作为动词，是作为管理的一项职能，组织是指设计、构建机构体系的活动组织的基本构成要素：1. 目标：（目标是组织的第一要素）2. 人员: (人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。） 决定组织功能的要素：1.人员的素质 2.人与人之间的关联状态3. 物财4. 信息：（信息是以人为肢体的社会性组织中最活跃的要素）5. 机构6. 职位: (职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位） 特征：1.职位一工作为中心而设置，不受人的因素影响，所谓“固定的职位流水的人” 2.职位的数量明确、具体，由组织编制明文规定 3.职位有类别

14、划分，任何职位都可以归于相应的职位系列和职位等级7. 权责8. 程序9. 规制：（规制是否健全完善是考察一个组织成熟度的重要指标）组元：人、财、物、信息。整合要素：机构、职位、权责、规制组织功能的大小强弱，不经取决于组元的数量和质量，也取决于这些组元之间的分工与协作的整合状态。现代组织理论将组织的整合状态分为：1.管理体制 2.组织机构 3.运行机制组织的分类：根据性质和活动方式的不同：1.正式组织 2.非正式组织正式组织：是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。非正式组织的研究起源于“

15、霍桑实验”。美国学者巴纳德首次提出“非正式组织”概念。非正式组织的积极作用： 非正式组织的消极作用： 非正式组织的管理要求：1、协助工作 1.保守倾向 1.一分为二2、分担领导 2.角色冲突 2.无害支持3、增加稳定 3.滋生谣言 3.目标结合4、发泄感情 4.不良压力 4.为我所用5、制约领导非正式组织的压力较正式组织的压力往往更加沉重，可能迫使个人脱离正式组织的行为规范。 第二节：组织理论一、组织是谁概述西方组织理论的演变大致经历了四个阶段1、古典组织理论阶段1.泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论2.法约尔 一般管理组织理论 （一般管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序的原则）3 韦

16、伯 科层组织理论古典组织理论的缺陷：1.忽视环境因素对组织的影响 2.忽视组织的动态特性 3.忽视组织成员的社会需求2、行为科学组织理论阶段 （也称新古典组织理论）1.梅奥 人际关系组织理论 2. 巴纳德 组织平衡理论 3. 西蒙 决策过程组织理论3、系统科学组织理论联阶段 20世纪60年代，系统论、信息论、控制论等理论与方法在组织理论研究中被广泛使用 1.卡斯特 罗森茨韦克（系统分析组织理论） 2. 劳伦斯 伍德沃德（系统权变组织理论） 权变理论认为：组织必须随机应变，不存在统一的、一成不变的组织模式，不能生搬硬套某一特定环境中形成的所谓有效组织模式，而应该依据环境变迁和组织自身的变化而确定

17、。4、创新发展阶段 彼得.圣吉 学习型组织理论 认为:20世纪90年代“最成功的企业将会是学习型组织，因为唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习的更快。2、 科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）韦伯认为，任何组织都必须以某种权威为基础踩你呢实现目标。1、 组织权威的类型： 1.传统权威：对社会习惯、社会传统的尊崇为基础形成的。 2.超凡权威：对领袖人物的相貌、品格、信仰或超人智慧等人格特征的尊崇而形成的。 3.合理合法权威：对法律确立的职位权力的服从为基础形成的。2、 科层制组织的基本特征： 1.法定权力为基础 2.严格的等级制度 3.职业化原则 4.专业化原则 5.任命制与由职择

18、人原则 6.照章办事原则 7.公私分明原则 科层组织的局限性：1.过分强调职权划分的作用，忽视协调、配合以及克服本位主义的问题 2.过分强调层级节制关系，忽视下级人员的积极性和创造性 3.过分强调组织的规章制度，、静态结构，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力 4.科层组织过于理性化，实施过程中必然面临种种困难3、 组织平衡理论（代表人物 切斯特.巴纳德)组织的基本要素：1.协作意愿 2.共同目标 3.信息交流实现组织协作要注意的问题:1.组织成员协作意愿的强度,与组织系统的规模呈反比例关系 2.组织成员协作意愿的强弱是动态变化的巴纳德自上而下解释权威,认为权威的存在,必须以下级的接受为前提,而

19、下级对权威的接受是有条件的.巴纳德认为,管理人的职能有:1.建立和维持一个信息交流系统 2.把组织成员引入一定的协作关系中,激发他们的积极服务净胜 3.规定组织的目标,确定实现目标的具体步骤4、 组织生命周期理论（格林纳）1.创业阶段 ： 特点：1.人员少，机构简单，业务量有限，认识统一 2.权力集中，创业者统一行使指挥权 3.组织的创立、生存、发展取决于创业者的个人智慧和能力，称“成长经由创造力” 4.管理者一般属于业务型，不重视管理。创业后期可能组织会先于“领导危机” 2.聚合阶段： 特点：1.组织发展迅速，成效显著 2.创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效的管理者 3.适应组织规模扩大

20、化而确定新的组织目标和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目标和组织发展战略的实现，称“成长经由命令” 组织上下之间的矛盾不可避免，组织县域“自主性危机”3. 规范化阶段： 为克服“自主性危机“，保持组织的稳定并持续发展，必须采用授权的管理方式，构筑分权的组织结构模式，使中下层享有独立的管理权力，称“成长经由授权”4.成熟阶段：克服“失控危机”的出路：1.增强最高领导层的监督和调控能力 2.建立健全层级与部门之间的协调合作机制 3.强化组织的整体规划,构建管理信息系统 4.成立委员会组织,或采用用矩阵式组织结构模式 5.健全规章制度体系,完善工作程序5. 再发展或衰退阶段: 面对“官僚主义危机

21、”或“硬化危机” 为克服教条主义，文牍主义，组织应采取的变革措施： 1.精简机构 2.分流人员 3.完善制度 4.明确责任 5.实施更有效的激励 5、 学习型组织理论（美国 彼得。圣吉第五顼修炼）1.第一项修炼是实现自我超越2.第二项修炼是改善心智模式3.第三项修炼是建立共同愿景4.第四项修炼是加强团队学习5.第五项修炼是进行系统思考改善心智模式的方法：1.换位思考 ，以史为镜、以人为镜，时常反思自己的行为 2.克服障碍以敞开心扉与人沟通 3.有效表达自己的思想、感情，敢于起初自己的意见、建议。建立共同愿景的要求：1.以自我超越为基础 2.共同愿景是在人与人的互动中激荡形成的 3.领导者要善于

22、发现并捕捉每一个思想火花，服务与共同愿景的构建 4.经常描绘愿景，鼓舞人员斗志 5.共同愿景应随环境的变化而调整改善心智模式和加强团队学习两项修炼是基础。第一节、 管理体制设计（组织治理结构问题、行政体制问题）现代公司股份制企业由：1.股东会 2.董事会 3.监事会 4.以总经理为首的行政系统经理的职权：1.组织实施董事会决议 2.支持公司的生产经营管理工作 3.拟订公司内部管理机构设置方案 4拟订公司的基本管理制度 5.制定公司具体规章 6.提请或者解聘公司副总经理、财务负责人组织管理中的代理理论中规范代理人行为的方式：1.建立监督机构 2.完善监督机制和激励机制行政体质设计的内容：1.职能

23、设计 2.行政体制形态设计 行政体制形态：1、直线制 （最早、最简单的组织结构模式） 由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直的领导关系，不设职能机构 特点：1.指挥灵便 2.职责明确 3.效率高 适用于规模较小,生产技术与工艺过程比较简单,产品比较单一的企业或组织 2.职能制 （泰勒） 在组织内部除设置层级管理机构外,还按管理职能设置若干职能机构 优点:实现了管理专业化 缺点:破坏了统一领导的原则 3.直线职能制 ( 行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式的垂直领导 ) 优点:1.统一指挥,统一领导,避免多头领导 2.充分发挥了职能管理机构的参谋作用 我国大中型工商企业组织普遍采用直线

24、职能制. 4.事业部制 (事业部是国外大型企业普遍采用的一种组织结构模式) 5.矩阵制 (矩阵制下,各职能机构的专业人员可以相互学习,相互促进,取长补短,既能加快工作进度,又能不断提高管理人员的素质,培养一专多能的人才 6.多维制 多维制组织结构模式把管理机构分为:1.按产品划分的事业部 2.按职能划分的职能参谋机构 3.按地区划分的管理机构 多维制下经理不能单独做出决定.适用于跨国公司或者规模巨大的企业. 第四节、组织机构设计管理层次的数量取决于:1.组织规模 2.管理幅度管理幅度:一级组织下辖机构的数量,或一个领导者直接智慧和监督下级人员的数量.管理幅度与管理层系成反比例关系.管理幅度小、

25、管理层次多的组织称为“高耸组织结构”管理幅度大、管理层次少的组织称为“扁平组织结构”影响管理幅度的因素：1.下属工作地点、场所分散程度 2.下属工作相似、复杂程度、变动性 3.业务活动的复杂性、标准化程度，绩效考核的难易程度 4.通信与监控手段的有效性；下属人员的德、智等基本素质由于业务性质等各种原因形成的过大的管理幅度难以改变时，一个变通的解决方式是给主管领导者增设副职。管理职能机构的划分：1.按管理对象的地域 2.按管理对象的类别 3.按管理业务的性质管理职能机构设计存在的只要问题:1.缺乏科学的研究论证,经验型成分占主导 2.部门划分过细,造成机构林立 (解决方法是:职能机构设置的综合化

26、)大部制:借鉴企业的成功经验,政府部门为解决职能机构设置过多过细的问题,所采取的合并相近职能机构的做法.在设置大部制的同时一些国家实行“决策与执行”相分离，如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”管理职位设计的原则：1、作业内容的相似性 5、工作丰富化原则2、工作任务的整体性 6、任务均衡原则3、工作环境的一致性 7、因事设职原则4、精力集中原则 8、最少调整原则任务之间的几种联系情况：1.“串联”任务 2.“并联”任务 3.“反馈”并联任务目前管理机构确定人员数量编制的常用方法：1.与历史情况相比较 2.与其他部门、地区或单位的同类管理机构的人员编制相比较 3.与类似的业务机关编制

27、相比较 4.根据现在人员的忙闲情况做出修正第五节、运行机制设计在民主国家和社区的治理层次，应该建立于民主政治体制相适应的法制机制。机制的分类：1.系统基本功能实现机制 ：1.具体化的行政业务设计 2.行政程序 3.行政标准 4.行政条件 5.行政决策及执行规则 2.保障机制 ：1.业务公开 2.监督 3.绩效考核 4.问责制 3.发展机制运行机制设计的基本内容：1、职能业务分析与设计 4、保障机制和发展机制设计2、人员分工规范化 5、业务规范的协调检验3、基本职能实现机制设计 6、业务、职能、体制与机制调整规范化管理为管理系统运行设计提供了：1.目标成果 2.研究内容与重点选择 3.指导原则

28、4.技术路线 5.工作程序与策略第五章：人事（人力资源管理）第一节：人事概述人力资源的含义：狭义是指一个国家,地区或者组织能够作为生产性要素投入生产或经营活动的劳动人口的数量和素质.广义：包括：现实的人力资源、潜在的人力资源、未来的人力资源人力资源的特点：1.人力资源的能动性 1.人的活动由于具有目的性二能够有效地对自己的活动做出抉择，自觉地调节自身与外部的关系 2.管理系统的一切管理活动和作业活动,人都是主体 3.人力资源具有自我开发性,人的知识和技能不存在损耗问题 4.人力资源是一种弹性资源,很难确定一个极限值 2.人力资源的时效性 人力资源贮存不用会荒废和退化，用非所长会造成极大的浪费

29、3.人力资源的时代 4.人力资源具有重复开发性 5.人力资源具有生产和消费双重属性 生产性：人是物质财富的创造者 消费性：人是物质财富的无条件消费者 人力资源的生产性大于消费性2、 人事理论的产生与发展人事理论形成于19世纪末20世纪初,其标志是泰勒科学管理理论的诞生.主要内容：1.员工招聘 2.岗前培训 3.工时记录 4.报酬支付 5.在岗培训 6.人事档案管理20世纪50年代出现了劳资关系专家.人事管理的性质发生变革的原因:1.生产力发展 2.环境变迁 3.市场竞争 4.人际关系运动 5.行为科学理论关注人的因素是人际关系运动时期人事理论与实践的基本特点.人际关系运动是传统人事管理想当代人

30、力资源管理的过度或转折.三、传统人事管理与现代人力资源管理的比较1.对人的认识不同 2.管理原则不同 3.管理方法不同 4.管理内容不同 5.人事部门在组织中的地位不同当代社会的四大资源: 1.人力资源 2.信息资源 3.财力资源 4.物力资源现代人力资源管确立的人力资源开发的新理念:1. 人力资源2. 人力资本理论3. 人才商品化理念 1.人才具有商品的一般属性,可以进入市场依据价值规律进行交换 2.人才的特殊属性在于,所有权和使用权可以相对分离.传统人事管理的主要任务是为组织招募人员现代人力资源管理则左眼与未来,注重人力资源的预测,规划和开发.第二节、人事分类人事分类是人事管理活动的基础。

31、类型：1.职位分类 2.品位分类一、职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门另类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。职系：是指工作性质相同，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易程度不同而分属于不同职级、职等的一个职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职系是对职位的横向划分,是职位分类的前提和基础.职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相同的一个职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）职级是同一职系内职位纵向划分的结果,不同职系中相对应的职级构成

32、一个职等.职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易程度基本相同，从属于不同职系的一个职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职等划分是为了比较不同窒息的职位之间的关系,同一职等的职位人员,工资待遇形同.职位描述：是规定某一具体职位的工作目标、职责范围、技能要求、工作条件以及职位关系的书面文件。职位规范:是对职位人员所需资格条件的书面描述.职位描述和职位规范是人事管理直接而具体的依据。职位描述的内容：职位类别、工作职能、职责范围、设备用具、职权关系、工作条件等。职位规范的内容：职位类别、教育程度、实践经验、工作技能、行为特征、特殊要求等。职位分类首先在美国政府组织中兴起的

33、一种人事分类方法.职位分类的步骤：1.职位调查 2.职位横向分类 3.职位纵向分类 4.制定职位描述 5.职位规范。职位调查的内容：一是职位本身情况；二是职位所属组织机构的情况；三是相关情况（制度、计划）职位调查方法：1.书面调查法 2.观察法 3.会议法 4.访问法 5.综合法划分职级方法：排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中的作用：1、职位分类为人事选拔提供了依据。2、职位分类增强了人事管理工作的针对性。3、职位分类促进了人事管理工作的法治化。2、 品位分类：是依据资格把人员划分为不同的品位等级的人事分类方法。（近代人事品味分类制度始于英国）我国先秦时期的军功爵制、魏晋男女朝时期

34、的九品中正制以及16世纪由西方国家视窗的军衔制，都是典型的品味分类。品味分类和职位分类的比较：1. 品味分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心2. 品味分类制度下，人员级别有品味决定；职位分类制下，人员级别有职位决定3. 品味分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难4. 品味分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度大。宜采用品味分类的： 1.组织高层管理职位 2.机密性职位 3.临时性职位 4.军事管理职位品味分类和职位分类相互结合与渗透的表现：1. 采用职位分类的组织，正有意识、有目的的逐步改革调整职位分类的结构，简化职位分类的程序2. 实行品味分类的组织，开始借鉴职位分类

35、的做法3.第三节、人事选聘人事选聘：是指在人事分类和定编定员的基础上，选择和配备合适人员充实组织中的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现管理目标。选聘是遴选和聘用的总称。人事选聘的基本途径：1、内部提升 2、外部招聘内部提升是组织成员能力增强并得到充分证实后，按照一定的标准、程序，被委以更高职务内部提升的优势： 1.被选聘人员能迅速开展工作。 2.保证被选聘人员的素质和能力。（保证所聘人员“不是最好也是较好 ”） 3.有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性4. 有利于吸引外部人才5. 内部提升手续简便，成本低。内部提升的局限性： 1.造成“近亲繁殖”现象 2.因操作不公或心理原因造成内部矛

36、盾 3.人员选择的有限性。外部招聘：是按照一定的程序和标准，从组织外部选择符合组织要求的管理人员。外部招聘的优势：1、外部招聘可以发挥“外来优势”。 2、 利于缓和组织成员之间的紧张关系 3、 能够为组织带来新鲜空气 4、 人员来源广，选择余地大外部招聘的局限性：1.外部招聘人员不熟悉组织情况，进入角色较慢。 2.外部招聘人员存在一定的风险。 3.组织成员失去了晋升机会，影响士气。一般来说，高层管理需要保持稳定性和连续性，可能更侧重于内部提升。人事选聘的趋势：1.选聘范围的扩大化趋势。2.选聘方法多样化、科学化的趋势。3.社会中介机构、人事测评专家广泛参与人事选聘活动4.人事预测在人事选聘中的

37、作用日益突出，人事选聘的主动性增强。人事选聘的方法： 1.情景模拟 2.心理测验 3.各种预测模式 4.计算机网络第四节、人事考评与培训1、 人事考评：是人事考核、评价的总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。我国公共管理人员考评内容：1. 德：1.思想品德 2.政治表现 3.职业道德 4.伦理道德2.能：工作能力（包括：1.分析问题、解决问题的能力 2.决策、用人、组织、协调能力）3.勤：1.组织纪律性 2.责任感 3.工作积极性 4.出勤率4.绩：工作实绩 （包括：1.工作数量 2.工作质量 ）（是人事考评的重点）5.廉：1.秉公执法 2.廉洁自律企业单位人事考评的内容：1.劳动态度 2.业务水平 3.贡献大小人事考评的要求：1、考评标准明确、具体，具有可操作性 4、考评结果要反馈。2、考评原则具有适应性和可靠性 5、考评工作具有民主性和透明度。3、考评方法具有针对性、可行性。人事考评偏差的种类:1. 主观好恶偏差:1.价值取向:考评人员偏爱或者厌恶某些考评指标而影响对考评对象坐车客观公正的评价 2.感情取向:考评人员的情感因素对考评过程,考评结果产生影响. 克服的方法:1.严格考评遴选标准 2,明确考评标准 3.考评工作公开、透明、发挥民主监督作用2. 晕轮误差：人事考评中，因考评对象的某一特征、品质或行为变现异常鲜明、