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1、项目管理期末大作业3G无线网络工程项目进度与成本管理研究学 院： 机电工程学院 专业班级： 2010级工业工程 学生学号： 20101030312 学生姓名： 何磊 指导教师： 吕宏 2013年 12 月24日目 录目 录1第一章 绪 论21.1 研究背景21.2 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状31.2.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状31.2.2 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究5第二章 工程项目进度成本理论体系概述62.1 CPM/PERT技术72.2 里程碑图及香蕉曲线理论体系研究82.3 挣值分析法理论研究9第三章 3G无线网络工程项目情况介绍10
2、3.1 3G无线网络设计目标113.2 传输及其配套工程规模123.3 本工程建设项目具体联系单位：133.4 本工程建设项目团队的组织架构133.5 3G无线网络工程项目的工作分解（WBS）14第四章 3G无线网络工程项目执行过程中的进度管理154.1 项目进度控制流程和方法164.2 实施进度控制的主要流程17第五章 项目执行过程中的费用管理205.1 3G无线网络工程项目的成本控制原则205.2 3G无线网络工程项目的成本预算205.3 3G无线网络工程的成本控制235.4 挣得值分析与建议25第六章 结 论27参考文献2829第一章 绪 论1.1 研究背景3G是英文3rd Genera
3、tion的缩写，指第三代移动通信技术。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代全球移动通讯系统等数字手机(2G)来说，第三代手机是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统。它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆字节每秒)、384kbps(千字节每秒)以及144kbps的传输速度。目前，在中国电信市场，仍然存在一家独大的局面，移动占有绝对的优势，由于现在移动用户中的大客户和集团客户近80%主要集中在中
4、国移动，而且这部分用户相对稳定且不易流失，电信和联通总共占20%左右的大客户和集团客户，其余80%的用户均是ARPU值十分低的低端用户，且这部分用户容易流失，且维系成本十分大。针对目前这种令人头痛的状况，中国联通一直在寻找突破机会，当3G牌照发放后，由于中国联通获得了WCDMA牌照，所以的机会终于来了，因为CDMA网络是目前世界上最稳定、最成熟的网络，目前拥有的3G用户占全世界的近80%，且全球WCDMA网络的国家最多.中国电信拿到CDMA2000网络以后，很快对未来的3G发展制定了明确的发展目标和工作部署。按照中国电信的设想，未来2-3年，在CDMA上投资超过800亿元，用户数达到1亿户，市
5、场占有率达到15%，ARPU值稳中有升，增值服务占比达到35%。同时，到2010年CDMA实现利润转正。相比较WCDMA和TD-SCDMA制式，CDMA2000拥有升级平滑、周期短、成本低的优势，据预计2009年上半年中国电信将开始启动CDMA2000EVDO的试商用。面对竞争对手在3G业务上的强大实施力度，中国联通在3G业务上也是孤注一掷。虽然联通在未来两年的3G投资额度巨大，但在资金和基站选址等方面，联通的挑战无疑最大。2009年将成为联通WCDMA投资的最高峰。从全球电信市场来看，固网业务在逐渐萎缩，移动通信业务继续呈现勃勃生机。即使是在互联网市场，据预计2010年企业市场中移动互联网的
6、流量也将超过固网互联网。移动业务特别是3G业务对于中国的电信运营商来说就是未来市场的竞争利器、业务收入的重要来源。作为最成熟的3G网络，WCDMA在全球运营良好，为联通3G提供了一个较好的网络基础和业务范本；同时，国外的手机巨头大多是WCDMA制式的支持者和拥戴者，这就为联通带来了一个不可多得的发展机遇和众多合作伙伴。基于中国联通面临的机遇和挑战分析，中国联通需要尽快全面提升GSM网络规模和能力，增强其在移动业务特别是3G市场的竞争力；借鉴CDMA业务发展的经验，在GSM网络向WCDMA网络升级时，大规模集采和定制WCDMA终端手机的策略。WCDMA移动通信网络在数据传输能力上的提升，不仅降低
7、了运营商网络成本和业务价格，还提升了用户的感知度，有力地推动移动数据业务的发展。重组以后的联通采用WCDMA技术，这有利于联通在市场竞争中处于有利地位，“建立3G业务竞争优势，提升品牌形象与核心竞争力”是重组后新公司今后发展的六大策略之一。基于以上原因，中国联通为充分抓住发展契机，充分利用网络优势，力争在3G品牌上打一个翻身仗，通过3G网络、3G品牌、3G营销，使得联通用户及利润在尽可能短的时间内赶超中国移动。这是中国联通集团(总部)的设想和计划。为了实现这一计划，如何在最短的时间内既要保障建好3G网络，又要保证3G网络的网络质量和网络覆盖面，是最根本最核心的问题之一。因此，本文针对项目管理中
8、怎样控制中国联通广安分公司无线3G网络的建设进度和建设成本进行阐述。1.2 在国内外对项目进度管理和费用管理研究的现状由于从国内外相关的项目管理论著来看，专门针对通信工程建设项目管理的论述相对较少，因而针对3G网络工程建设项目管理的论著就更少了，3G网络工程建设项目是指应用最新的3G移动通信技术按限定时间、限定费用和要求的质量标准，完成的一次或多次性任务或管理对象。就我个人理解，通信工程建设项目涵盖了3G网络工程建设项目，适用于通信工程建设项目的项目管理模式和方法同样适用于3G网络工程建设项目管理。因此本节主要研究信工程建设项目。1.2.l 通信工程建设项目进度管理在国内外的研究现状1.2.1
9、.l 通信工程建设项目进度计划的重要性很多信工程建设项目未能满足范围、时间和成本要求，那些管理者们经常说按时提交项目就是对他们最大的挑战。1998年出示“混沌”报告表明：失败的通信项目平均超时大约是原始估算的180%。这个数字表明，计划一年完成的项目最终需要消耗1.8年才能够完成。2003年的“混沌”报告表明虽然在1995-2002年之间的项目平均超时有所下降(降到了60%)，但是大多数完成项目仍然落后计划要求完成的进度。工程建设管理人员同时也经常提到，造成项目冲突的主要原因是在项目生命周期中的进度问题。从进度问题的统计和研究结果来看，进度问题在项目生命周期中引发的冲突要远远多于在项目形成、项
10、目早期阶段、中期阶段、结束阶段的各个阶段考察进度、优先级别、人力、技术选择方案、程序、成本、个人冲突这几个冲突所占的比重。在项目形成或者概念阶段，优先级别与程序比进度计划会引发更多冲突，在早期或开发阶段，主要是优先级别比引发的冲突比较突出。但在中期或者实施阶段以及结束或收尾阶段，冲突的最主要来源则是进度问题。经常发生进度问题的部分原因也许是时间易于测量。如果范围和成本超过预算你还可以争论、辩护，可以让实际数字更加接近先前的估算值，但是一旦工程建设项目进度被设定后，只需从完成项目的实际时间中减去原先得估算时间，就可以快速地估算进度绩效。人们经常会比较计划和实际项目完成时间但却不会考虑项目中那些被
11、批准的变更。尽管时间也是一个缺乏灵活性的变量，但不论项目中发生了什么，时间都是要流逝的，因此，管理和控制对项目进度来说凸现重要，因为这关系到工程建设项目能否顺利实施，也关系到工程建设项目能否最终成功实施。1.2.1.2 项目进度管理在国内外的研究内容与结果(1)项目进度管理的定义项目进度是指在规定的时间内，工程建设者首先要拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，而且在执行该计划的过程中，要经常检查实际进度是否是按照计划要求进行的，如果出现偏差，就要及时找出原因，以便采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直到项目完成。对于项目进度管理含义的理解包括以下几个方面的内容:l)要做到将工程
12、建设项目实际建设周期控制在计划建设周期范围内；2)合理运用网络计划技术来编制计划；3)用动态控制原理来指导对进度计划值与实际值的比较；4)在适当时机，可采取组织、技术、经济、合同相结合的措施；5)要充分利用计算机辅助来进行进度控制；6) 协调进度控制的工作量大。(2)项目进度控制的主要工作内容以及相关影响因素项目进度控制的主要工作内容包括:1) 分析、论证项目建设周期总进度目标；2)编制项目总进度规划，在项目实施过程中要时时控制其执行，必要时要对总进度规划进行调整；3)编制项目实施各阶段、各年、季、月度的进度计划，并控制其执行，必要时调整进度计划；4)要对项目各参与方(如设计方、施工方和材料设
13、备供货方)提出的进度计划/供货计划进行审核，检查、督促以及控制其执行；5)在实施过程中，计划值与实际值要做到每月比较，各种进度控制报告和报表要做到每月、季、年度提交。由于与进度有关的因素是多方面的，它包括技术原因、资金原因、组织协调原因、人力原因、气候原因、物资原因、政治原因、基地条件等。因此应该从以上几个方面分析产生的原因。(3)项目进度控制的方法和手段因为当项目实施过程中要对项目进行进度控制从而有针对性的解决问题。项目进度计划的数学分析方法不仅包括：关键线路法 CPM、计划评审技术PERT，而且还包括图示评审技术GERT、风险评审技术 VERT。但比较常用的是关键线路法和计划评审技术。通常
14、项目进度的控制手段主要有:制定并遵守计划、不断监督、必要时进行调整、沟通、团队工作等。项目进度控制的可视化图表工具主要包括:重要关系图、里程碑图、甘特图、费用成本曲线、资源负荷图、项目成本记录、工作绩效图、项目报告表。在以下章节中将对本论文所谈项目在实际工程中应用到的相关内容进行较详细的描述。1.2.2 项目进度、成本、质量综合管理、均衡优化的研究1.2.2.1项目成本、质量、工期的管理目标定位一个工程项目中，其基本的约束条件有三个，即成本、质量和工期,这三者之间的关系为:一个项目必须同时满足这三个约束条件：成本、质量和工期，这三方面的约束条件既是统一的，又是相互制约的；在这三个约束条件中，当
15、任何一个条件的变化时，就必然会引起其他一个或两个条件发生相应的变化；项目在这三个基本条件的约束下，就会一次性指向预定的明确目标。对工程项目管理人员来说，要完成一个项目时，首先就必须考虑自己的基本目标。根据以上所述，根据成本、质量、工期三者之间的制约关系可以得出:一是在项目的高质量、低成本和快进度之间，只能保证三者取其一或三者中取两者的各一部分，但不可能三者兼得；二是不可片面追求在很短的工期情况下，达到很高的质量和很低的成本，因为这必然为其它的约束条件所不容许。在这里，安全是保证条件，必须有安全作该项目的保障，因为一旦出现事故，势必要影响作业层的情绪，还会影响工期，而且处理事故的各项费用要从该项
16、目中支出，无形中会增加该项目的成本，所以说在施工中务必采取各种安全管理措施，已达到减少或杜绝各类事故的发生。在安全生产的保证下，尽可能地降低成本、提高质量和缩短工期是项目管理的目标。为在约束条件下达到项目预定的目标，就必须要求对项目的实施过程进行自始至终的、随时随地以及全面多种的控制。1.2.2.2项目工期、成本、质量的均衡优化管理工期(T)、成本(C)和质量(Q) 是工程项目的控制目标，它们是对立统一的。在以往的优化研究上，主要集中在工期和成本目标上，却把质量目标作为外生变量来对待。近年来，人们虽然慢慢开始注意质量目标，而且把它列入均衡优化模型中，但这些研究都是基于某些确定性环境。由于存在大
17、量的不确定因素，比如场地条件、天气状况、管理水平、材料供应、设备运行等。因此在工程实施过程中，这些不确定性因素对工程建设工期、成本以及质量目标具有较大影响，以使得这些目标具有模糊性，所以就需综合优化多个模糊目标。该均衡优化管理方法在建立在模糊目标优属度的基础上，通过采用模糊多目标优属度群决策效用函数来确定评价函数，克服了在三个优化目标中通常难以兼顾的困难。考虑了各个决策者的风险态度和决策偏好，通常采用了群决策方法。在采用的自适应遗传算法来求解优化模型时，其效率比较高。对于通过算例来验证该模型的合理性以及方法的有效性的论述。第二章 工程项目进度成本理论体系概述在工程项目管理中，工程项目的质量、费
18、用、进度控制是工程建设成败的主要因素。如要加快建设进度则须增大投资成本，但可提前是增大投资效益。若要严格控制质量，则将会影响工程进度，然而如果加快进度却不能很好的保证工程质量，但如果保证工程质量又会增大成本。只要质量保证好就能保证在投资后少出故障而增大投资效益，所以要保证做好工程质量，费用、进度的控制。质量、成本和进度是相辅相成，辩证统一，又相互关系的，而本文主要论述的是在工程质量得以保证的情况工程项目成本和工程进度之间的关系，做到解决在既能保证工程进度又能控制好成本时所产生的问题是本文研究的重点，比如，在工程建设中如果没注意到项目资金，就可能导致因资金不到位而拖延工程进度，或在进行工程决算时
19、发现项目已经超支了，如果事先不加以控制，等到出现问题后，那时为时已晚了。因此，在管控项目时，合理优化成本、进度是特别必要的，也是必须的。本章主要是对进度、成本所用到的相关理论知识加以阐述8。2.1 CPM/PERT技术现在通常使用的两种方法是关键路径法及计划评审技术，尽管CPM和PERT均是网络计划技术，但是二者还是很有很大的不同，比如CPM是以经验数据或历史数据为基础来确定各工序的时间，而PERT则是把各工序的时间作为随机变量来处理。所以，CPM往往被称为肯定型网络计划技术，它主要是以缩短时间、提高投资效益为目，而PERT被称为非肯定型网络计划技术，其主要是能指出缩短时间、节约费用的关键之所
20、在。因此，如果将两者能很好的结合起来用于本论文中，将对工程项目的进度管控起到良好的效果。下面就是本文所采用的这两种方法来研究如何估算项目工作历时的：1、关键路径法（CPM）采用的是单一时间估计法，也即是在整个工程建设项目中，工作历时的估算最终只取一个值。因此，这就要求在估计值时，要充分考虑前期的经验或历史数据且必须尽量准确，在进行估值是通常参考以下几个方面内容；(l)同类或类似项目中有关或相关经验数据；(2)有关或相关定额资料，如：每天完成量=定额工作量*每日投入工时工序时间=工序的实物工程量除以每日完成量(3)有关承包与分包合同规定的时间(4)对于那些极少数应用新技术、新工艺的工序来说，在既
21、没有经验可循又无定额可查的时侯，可由监理、设计以及施工作员研究协商共同确定。2、计划评审技术(PERT)采用的是三种时间共同估值法10，即对一项工程，通常估计三个历时值，并分别记为a、m、b。（1）a是通常标为乐观估值a，表示在工程项目进行十分顺利的情况，完成该项工作所需要的时间。也就是完成该项目的最短时间a。（2）m通常成为最可能估值。也就是在正常情况完成该项目所需要的时间，即为最可能完成时间。2.2 里程碑图及香蕉曲线理论体系研究一、 里程碑图理论阐述8 当对工程建设项目工期的总体要求以及项目各阶段所需时间进行估算后，并且工程项目中某些阶段的完成意味着项目取得了关键性的进展或是该工程项目的
22、阶段结束，就可以这些阶段的完成时间理解成为里程碑时间，并将里程碑事件在图种中表示出来就称为里程碑图。现举例参照表2-1：表2-1 里程碑图里程碑事件时间点1时间点2时间点3时间点4备注启动事件A#完成事件A#完成事件B#完成事件C#二、香蕉曲线理论体系阐述8香蕉曲线其实是由两条S型曲线构成。这两条曲线具有同一开始时间和同一结束时间，一条是各工序按最早开始时间安排进度所绘制的S型曲线，即简称ES曲线；而另一条则是各工序按最迟开始时间安排进度所绘制的S型曲线，即简称LS曲线。显然可以看出，除开始和结束点外，LS曲线上各点均落在ES曲线的右侧，某时刻两条曲线所对应完成的工作量是不同的。通常，在项目实
23、施中，当任一时刻按实际进度描出的点落在这两条曲线所包的区域内时是视为一种理想状态，参照图2一2中的曲线R：图2-2 香蕉曲线图通常情况下，利用香蕉曲线不但可以对进度计划、实际进度与计划进度的比较进行合理安排，而且还可以对后期工程进行预测，也就是说在现实状态下，后期工程如果按最早和最迟开始时间实施，那么ES曲线LS曲线就表示了工程的发展趋势。2.3 挣值分析法理论研究挣值分析法：利用挣值分析是一种对成本控制进行创新的行之有效地方法。在传统项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理来控制的，且控制的主要目的是要保证项目按既定的方向进行，而在工程项目的成本预计值与实际值的比较结果里，无法说
24、明成本费用在该时刻的差异是因为进度的超前或落后而造成、还是因为成本的超支或节约而造成，其并不能给项目管理者提供决策依据，以使项目得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在它于引入了第三个参数，即除了成本费用的预计值和实际值之外，还引入了挣值的概念。挣值分析法包括三个基本参数、四个指标和一张比较图。（1）挣值分析法的三个基本参数三个基本参数为: BCWS（计划完成工作的预算费用）、ACWP（实际完成工作的实际费用）、 BCWP（实际完成工作的预算费用）。项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本就叫己完成工作量的预算成本(BCWP)，即挣值。其计算公式为BCWP=己完工作量*预算定
25、额。（2）挣值分析法的四个指标四个指标包括费用偏差CV及进度偏差SV这两个差异指标，而两个绩效指标则是指成本绩效指数CPI和进度绩效指数SPI。（3）挣值分析法的比较图图2-3为挣值分析法的比较图实例：图2-3 挣值分析法的比较图（4）挣值分析对成本和进度进行偏差分析的步骤在使用挣值理论进行进度与成本偏差分析时，必须要定期监控BCWS、ACWP和BCWP这三个关键参数。项目启动之前，就必须对整个项目在工期内何时使用资金做好预算与计划。项目启动后，为确保成本、进度在控制范围之内必须监督实际成本和工作绩效。具体如下：第一步、制定项目预算计划。第二步、收集实际成本。第三步、计算挣值。第四步、应用挣值
26、分析法对工程项目进行完工估算。 第三章 3G无线网络工程项目情况介绍因为就目前广安的通信市场，中国电信3G网络建设速度很快，目前不但城区、县城已全部覆盖，而且比较大的乡镇均已全部覆盖，中国移动由于经营的是TD-SCDMA，根据中国移动集团总部策略，目前暂时不大力建设TD的3G网络，其中心任务是通过客服服务工作稳定移动客户，所以，广安移动到目前为止基本没有启动3G网络建设。根据目前中国联通在三家营运商中所处的地位及拥有最好的3G网络（WCDMA），因此，对中国联通广安分公司来说，立即着手建设WCDMA(3G)网络是十分必要的。3.1 3G无线网络设计目标以高起点、高标准为原则，在较短的时间里建成
27、一个有竞争力的网络，同时还要考虑投资回报的问题。建设目标分为覆盖目标、容量目标、质量目标。1、3G网络覆盖目标（1）覆盖市区；（2）覆盖市区范围内的铁路；（3）覆盖区域内已建、在建GSM室内分布系统，均改造为WCDMA室内分布系统，并结合各地网络情况新增WCDMA室内分布系统；（4）全网开通HSDPA及HSUPA；（5）目标覆盖区内达到CS64kbps业务连续覆盖。2、 覆盖建设方案基站设置方案输出结果根据链路预算和仿真结果，可得出本工程的基站设置方案。（1）市区覆盖计划参照表3-4表3-4 市区基站设置情况分析表标准地市基站数量平均站距（公里）平均挂高（米）共G网站址新建站R99/HSPA广
28、安470.5331 443（2）县城覆盖广安本期无县城覆盖。（3）重要交通干线覆盖广安本期无交通干线覆盖。（4）旅游景点广安本期无旅游景点覆盖。基站建设规模汇总参照表3-5、表3-6表3-5 本工程基站规模统计地市城区县城乡镇农村交通干线风景区基站总数量密集市区（个）普通市区（个）基站数量（个）基站数（个）基站数（个）铁路（个）高速公路（个）其他交通干线（个）5A景区设站（个）4A景区设站（个）其他景区设站（个）广安2027473.2 传输及其配套工程规模表3-7、表3-8为本期工程新增及扩容传输设备和线路工程规模表表3-7 传输设备工程规模表序号设备名称型号规格单位数量备注1新增ADM-64
29、 SDH设备华为端5构成10G环路2新增ADM-16 SDH设备华为+中兴端5构成2.5G环路3新增ADM-4 SDH设备华为+中兴端47组成622环4一体化工作箱室外型个47配套622设备5ODB48芯个47配套622设备6DDF220系统架10配套10G/2.5G设备7ODF架196芯个10配套10G/2.5G设备 表3-8 本期工程光缆线路工程规模表序号敷设方式单位数量备注1附挂光缆公里60现将本期3G工程建设规模（包括基站和传输部分）总结如下，具体参照表3-9：表3-9 基站和传输规模序号规模容量单位广安1新增RNC（安装在广安邮政机房）个12新建3G基站(与原2G基站共站)个443新
30、建3G基站(不与2G基站共站)个34新建RRU个25架设传输光缆公里606安装传输设备(含设备、ODF架、DDF架、ODB等)套573.3 本工程建设项目具体联系单位：具体联系单位参照表3-10表3-10 项目具体联系单位基站无线部分传输及其配套部分甲方联通广安分公司工程建设人员A甲方联通广安分公司工程建设人员B监理监理单位A监理监理单位B合作方土建配套单位电源配套施工单位基站安装单位基站调试开通单位（督导单位）合作方线路施工单位传输设备安装单位1、传输网络调测单位A(中兴)2、传输网络调测单位B（华为） 3.4 本工程建设项目团队的组织架构中国联通广安分公司成立了一个专门负责所有网络的工程建
31、设的部门，叫网络建设部，其主要职责是负责本公司所有工程建设（包括固网、移动网的工程建设），从工程建设的可研到工程建设结束后的转固、决算、验收后移交到专门负责网络运行维护的部门即网络运行维护部。因此，由于3G网络建设涉及时间、质量、成本的严格管控，因此专门成立了以下组织架构，参照图3-1：图3-1 3G网络建设组织架构3.5 3G无线网络工程项目的工作分解（WBS）工作分解结构(WBS)可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务。项目的分解原则为宜于控制、宜于分配到人、宜于估算工期和成本11。在工程施工中，通过采取WBS对3G无线网络工程项目的任务进行细分，具体工作内容可参照表3一11所示。表3
32、-11 3G无线网络工程项目的工作分解（WBS）序号工作包工作包细分工作内容描述1启动前召开工程启动会召开工程启动会，明确各单项工程、各合作单位具体工程量及要求完成时间等2安装RNC安装RNC在广安联通邮政局房安装一套RNC及其配套调试RNC安装好RNC后，通过调试与遂宁MGW联网3 基站 及其 配套 部分基站选址根据网络规划，新选择3个NODEB基站站址及2个RRU站地土建施工新建3个新选站址机房装修、机房加固及楼顶抱杆市电引入对3个新建站进行市电引入旧站改造对与原2G共站的44个基站机房进行加固及扩展楼顶支架便安装天线电源施工对3个新基站进行电力增容及电源设备安装，对2个RRU点进行交流引
33、入。基站安装安装47个基站及其配套(如天馈等)，安装2个RRU基站及其配套(如天馈等)4 传输 及配 套传输线路施工布放60公里光缆（包括新建基站光缆、传输网络组环的网优光缆）传输设备施工安装57套光传输设备（含10G、2.5G、622M的设备）及其配套传输组环构建广安10G一个、2.5G一个，622环6个5 开站开通电路开通47个3G基站的PS电路及CS电路及2个RRU开通基站对47个基站开站，保证每个3G基站的PS和CS域均开通，开通两个RRU基站根据WBS工作分解结构组织人力和物力，因此在项目组中由每组的项目管理人员各2名，负责本组的项目管理，另外包括华为、中兴的传输工程师（督导）各2名
34、，3G基站华为督导2名，还用开站的工程人员10名。按照联通集团总部四川联通分公司要求，要求各地市分公司不许从2009年3月1日启动3G网络工程建设，务必在2009年6月30日前完成各地市的3G网络工程建设项目，总时间D=120天。第四章 3G无线网络工程项目执行过程中的进度管理工程建设项目在执行过程中，进度控制十分重要，因为再好一个项目，如果不能及时或在规定的时间内完成，就有可能错过公司发展的最好时机，项目建好了也是白建。所以工程进度控制是非常必要，也是必须的。相关的工作内容有12：（1）在整个工程项目周期中对总进度目标的分析和论证（2）编制好本工程建设项目工体进度及工程项目分解，在项目实施过
35、程中控制好其执行，必要时给予调整；（3）编制各阶段（包括月、周、日）的进度计划，并控制好其执行，并根据具体情况进行相应调整；（4）抓好工程管理工作，充分协调好本公司建设管理人员、中兴、华为工程师及工程建设施工单位并提出工程进度计划，让这四者充分围绕工程总进度计划进行，如因甲方或合作方原因导致项目总进度滞后，做好责任划分；（5）在实施中，每月要进行计划值与实际值比较，并交各种进度控制报告和报表。要求每个项目成员每周提交报告，汇报所负责工程项目工作的进展情况，再由项目经理汇总进度控制报告，如有偏差需及时提出来，并给出改进和建议。4.1 项目进度控制流程和方法在本期工程项目中，工程建设管理人员、工程
36、师、项目经理必须经常定期对工程项目进度跟踪检查，并做到工程进度进行实时控制，及时发现问题并采取措施加以解决。具体流程参照图4-39：进度计划的实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整系统图4-3 项目进度跟踪检查流程（1）进度计划执行的跟踪检查9计划执行信息的主要来源是对进度计划的执行情况进行跟踪检查，是进度分析与调整的重要依据，同时也是进度控制的关键步骤。定期收集反映工程实际进度的有关数据是跟踪检查的主要工作，我在收集数据时应当保持全面、真实、可靠，那因此些不完整或不正确的进度数据将产生判断不准确或决策失误。为了全面、准确的掌
37、握进度计划的执行情况，工程建设人员尤其是项目经理必须认真做好以下三方面的工作。l)做到定期收集进度报表资料2)到现场去实地检查工程建设项目的进展情况3)做到定期召开现场会议(2) 加工处理实际进度数据9为进行实际与计划进度的比较，必须要加工处理收集来的实际进度数据，以便形成和计划进度有可比性数据。例如，整理实际完成工作量的进度数据、统计和分析，确定累计完成的工作量、已完成的工作量在计划总工作量中所占的百分比等。(3)里程碑计划图的编制 根据3G无线网络工程建设项目的总体要求以及对个阶段所需时间的估算，就可以得出本工程项目关键路径里程碑计划表。(4) 要对比分析实际进度和计划进度若工程项目实施情
38、况正常，如没有变更、没有停工、没有增加资源投入等，实际进度曲线即累计的实际完成任务量与时间对应关系的轨迹，应落在该香蕉曲线围成的区域内。4.2 实施进度控制的主要流程在项目的跟踪监测中，如果发现实际的工程进度偏离了计划进度，那么就必须分析产生偏离的原因在哪里，并在后续的工程中采取行之有效的措施，使目标进度能够得以顺利完成。具体的流程参照图4-59：出现进度偏差分析产生进度偏差的原 因确定影响后续工作和工期的期限采取进度调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监控系统图4-5 项目进度调整流程图（1）项目执行初期所遇到的问题工程项目启动后，通过工程管理人员
39、三周的执行，发现出现了较严重的问题，项目开工后，通常是按周上报项目的周报告，但发现实际完成的工作量并没有达到计划目标。项目中进度迟后的主要在以下两方面：1）土建施工,本身只有三个新建站，按照计划进度，目前应该完成整个土建工程的50%的工程量，但是通过这三周的周报表，可以看出任然一个基站还在选址，而另外两个基站的土建施工也才进行到40%的工程量。2）旧站改造，总共44基站，按照计划时间为44天，现在已过三周了，如按实际进度与计划进度相符的话，目前因该完成旧站改造近50%的基站，但实际上报的周报中才完成15个基站的改造3） 三周时间已经过了，RNC任未安装和调试。因此，通过以上三点可以看出，如果不
40、及时加以纠正，就不能保证整个3G无线网络工程建设项目按期完成。首先应该分析项目进度迟后的原因在哪里，通过对项目建设情况的了解，发现原因如下：1） 在土建施工中，前期的基站选址拖得比较长。现在住户普遍反映基站会给基站附近的住户带来电池波辐射，会影响人们的身体健康，对已选好址的基站的土建施工加以阻拦，禁止施工。这样就会造成基站重复选址。2） 在土建施工中，部分施工单位工程协调不力，生怕自己多出钱，这也是基站站址久久不能定下来的重要原因之一。3） 在旧站改造中不存在上面两个原因之外，另外一个重要原因是施工单位在人员组织管理上存在问题，一是工程进度意识不强，工程施工人员不足，二是在人员调度上浪费了许多
41、时间。4) 由于RNC迟迟不到货，导致无法安装、调试。因此为充分保障物质尽快到货一方面加强与物质部门之间的沟通，另一方面及时上报省公司物质到货情况，督促省公司催华为设备（RNC）厂家。（2）解决办法工程项目进度控制的主要工作环节首先是确定(确认)总进度目标和各进度控制子目，并编制进度计划；其次在工程项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度比较，出现偏差则及时采取措施予以调整，并编制新计划；协调工程项目各参加位、部门和工作队之间的工作节奏与进度关系。简单说，进度控制就是规划(计划)、检查与调整、协调这样一个循环的过程，直到项目活动全部结束。进度控制的关键工作环节是计划执行中的跟踪检查和调
42、整。如果想减少关键路径上活动的历时，可以有选择地采取下列措施:A.增加资源。可以增加人员或让工作人员每天多工作几小时(加班)。B.减小工作任务范围。C.降低工作质量。这是不希望出现的，如果按时完成，工作人员的压力很大，他们可能会这样做。D.调整工作流程。E.尝试改变网络图以便更多的事情可以并行或重叠。加强工程管理（包括对合作单位的管理以及工程建设人员的管理）及工程协调。严格树立要做到实际进度与计划进度相符的思想。第五章 项目执行过程中的费用管理5.1 3G无线网络工程项目的成本控制原则 (l)成本最低原则。 (2)全面控制原则13。 (3)目标管理和动态控制原则14。 (4)责、权、利相结合的
43、原则15。5.2 3G无线网络工程项目的成本预算成本计划的基础是成本预测，它为成本控制目标提供依据。因此，在提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益反面，成本预测具有非常重要的作用。根据U3G无线网络工程项目的工作内容、工程进度计划以及相应的人员、资源配置，结合设计院和我分公司工程建设管理人员共同拟定的投资方案和投资规模，经省公司及总部批准，得出项目成本的预算。（一） 无线基站及设备安装设计预算费用无线基站及设备安装设计预算费用为9018359元，按照省公司工程建设管理办法，这项费用中一部分是由省公司签订合同支付（由于费用我分公司无法控制，只能能控制工程进度，本章不研究省公司签订合同并支付
44、费用部分），一部分费用由分公司签订合同支付(属本章讨论范畴),其他费、预备费项本文不加以研究。具体参照表5-2：表5-2 无线基站费用分解分项名称合同签订及费用支付主体费用分解研究范围基站及设备安装费用（9018359元）基站设备及天馈等配套设备购置（含RNC）四川省公司6327441元不研究基站安装及调测（含RNC、馈线安装、开通基站）广安分公司1314657元研究（二）表5-3为电源设备安装购置部分表5-3 电源工程预算表从上表中可以看出，电源设备安装购置费用为2156594元，按照省公司工程建设管理办法，这项费用中全部是由省公司签订合同支付（由于费用我分公司无法控制，只能能控制工程进度，
45、本章不研究省公司签订合同并支付费用部分），其他费、预备费项本文不加以研究。具体参照表4-4：表5-4 电源设备费用分解分项名称合同签订及费用支付主体费用分解研究范围电引入及电源设备安装购置（2491731元）电源设备及配套设备购置四川省公司1803600元不研究电源及配套（含蓄电池）安装及调测广安分公司12000元研究（三）广安无线配套（含空调购置安装费、土建及市电引入）表5-5为广安无线配套工程计划费用表5-5 广安无线配套工程计划费用从上表中可以看出，广安无线配套工程设计预算费用为2589327元，按照省公司工程建设管理办法，这项费用中一部分是由省公司签订合同支付（由于费用我分公司无法控制，只能能控制工程进度，本章不研究省公司签订合同并支付费用部分），一部分费用由分公司签订合同支付(属本章讨
