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1、4R运营管理概述激活团队执行的原动力：把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，通过业务竞赛等方式，激发员工的成长欲望，提高团队执行能力； 建立公司的结果系统：通过结果思维、客户价值训练，改变员工的做事方式和行为习惯，形成“人人挑担子、凡事要结果”的执行文化，把人变成“结果导向”的执行型人才； 建立责任系统：让公司战略落实到每一个人的头上。以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行结果检查，并建立即时激励和奖惩系统，推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向； 建立检查质询系统：使得公司战略在实施过程中，得到实时纠偏，保证公司战略的落地。 塑造领导力：帮助企业方
2、高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上，逐步学会关键点式业务管理方法； 建立确保持续执行的机制：通过导入4R业务管理系统，确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行，任何新吸纳的人才都能快速纳入甲方的执行轨道，让管理者真正担负起自己应该承担的责任。4R运营业务流程4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）计划预算系统； R2（Responsibility）岗位职责系统；R3（Review）绩效跟踪系统； R4（Result）考核系统。 R1计划预算系统 计划预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。计划预算系
3、统的主要内容是学会用“脑子打仗”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”，具体的内容和步骤是： 计划预算系统的主要步骤： 1公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。 2业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 3在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 4以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产销售计划与关键成功措施两个部分。 5根据经营预算计划与关键措施，各业务层销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。 6根据经营预算目标编制财
4、务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。 R2岗位职责系统 岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是： 1根据预算计划明确公司所需的关键岗位。 2设定关键岗位工作职务权限。 3明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。 4根据岗位评估进行岗位职责说明。 5明确业务层面的考核指标。 6明确各个岗位的考核指标。 7责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。 R3业绩跟踪系统 业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性
5、的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是： 1业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。 2质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。 3“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。 R4考核系统 考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上，做到依靠业绩和文化而不是老板的权威与亲情凝
6、聚人。具体的步骤是： 1在年初层层签订责任制合同。 2在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅以及奖金。 3按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10优者重奖，5-10劣者尾数淘汰（辞退）。 目标主要工作程序 工具/方法 关键成果 R1：计划预算 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 公司年度计划模板（年度目标、生产/销售，财务预算） 生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板 完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财
7、务预算 R2：关键职责 进行角色定位，确定关键岗位职责 确定与战略规划一致的关键业绩指标 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 主要岗位工作职务权限模板 关键岗位标准模板 部门岗位设置表 岗位职责说明书 岗位业绩考核指标模板 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 R3业绩跟踪 通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 建立行动改进体系 建立业绩报告体系 建立业绩质询会议平台 业绩跟踪报表体系（计划完成情况的月报，季报，半年报，年报，重大措施的实施情况表，财务分析表）。 周期性质询会（会议议程模板，总经理监督表） 行
8、动改进系统（包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单） 业绩报表 质询会议 行动改进计划 R4：绩效评估 建立严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性与能动性 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 主要业务指标制定方法模板 工作责任书制定指标模板 人力资源业绩矩阵模板 短期激励体系 长期激励体系 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵4R基于个人管理系统的定义内容4R执行力系统一套不依赖于能人的执行管控机制！4R具体内容执行力R1：结果定义1、定义结果，就是定义客户，定义客户，就是定义工资2、公司为什么聘你？承诺结果、创造价值是员工的天职3、“结果”是什么？执行前R2：一对一责任1、责任稀释定律：人越多，责任越少2、责任跳动定律指导越细，责任越少3、人一出问题，永远先问制度4、责任的起点是一对一约束，归宿是流程R3：检查与跟踪1、人们不会做你希望的，只会做你检查的2、谁来检查：三大系统打造检查平台3、如何检查：越亲近的人越危险执行中R4：即时激励1、到底是什么在决定着我们的奇迹？2、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关3、激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧4、管理者不会激励，是对员工的犯罪执行后
