培训与开发课件.ppt

《培训与开发课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训与开发课件.ppt（71页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、培训与开发,1,培训与开发1,培训与开发主要内容：,一、培训原则与理念二、培训制度三、入职培训四、培训管理 1、培训需求 2、培训预算 3、培训计划 4、培训实施 5、培训评估五、员工发展规划,2,培训与开发主要内容：一、培训原则与理念2,培训与开发主要内容：,一、培训原则与理念二、培训制度三、入职培训四、培训管理 1、培训需求 2、培训预算 3、培训计划 4、培训实施 5、培训评估五、员工发展规划,3,培训与开发主要内容：一、培训原则与理念3,培训原则,1、企业培训与战略的关系（战略原则） *以战略目标为导向 *以战略规划为基础 *制定战略性的培训规划（培训战略）,4,培训原则1、企业培训与

2、战略的关系（战略原则）4,培 训 工 作 目 标,建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目 标 的 设 定 应 当 是 以 公 司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。,5,培 训 工 作 目 标 建立双赢式的培训体系把因员工能力不,培

3、训原则,2、长期性原则 *培训的短期效应 *培训的长期效应,6,培训原则2、长期性原则 6,培训原则,3、需求与适用原则 *按需施教（成人教育/岗位要求） *知识、技能与态度一体化 *切合企业发展实际,7,培训原则3、需求与适用原则 7,1、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,价值观培训,技能培训,知识培训,8,1、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠,培训原则,4、全员培训与重

4、点提升结合原则 5、主动参与原则,9,培训原则4、全员培训与重点提升结合原则 9,培训原则,6、培训考核原则 *培训与晋升的关系 *培训与激励的关系,10,培训原则 10,培训原则,7、投资效益原则 培训是投资还是开支？,11,培训原则 11,培训与开发主要内容：,一、培训原则与理念二、培训制度三、入职培训四、培训管理 1、培训需求 2、培训预算 3、培训计划 4、培训实施 5、培训评估五、员工发展规划,12,培训与开发主要内容：一、培训原则与理念12,培训制度,重点：1、培训协议 培训申请表 培训协议主要条款,13,培训制度重点：13,培训制度,重点：2、培训激励制度 岗位资格 绩效标准 晋

5、升规定 分配：以能力与绩效为杠杆,14,培训制度重点：14,培训与开发主要内容：,一、培训原则与理念二、培训制度三、入职培训四、培训管理 1、培训需求 2、培训预算 3、培训计划 4、培训实施 5、培训评估五、员工发展规划,15,培训与开发主要内容：一、培训原则与理念15,入职培训,重点：1、入职培训的主要内容（上） *公司概况 *规章制度 *生产流程与产品知识 *行为规范（语言、礼仪等） *共同价值观（企业文化）,16,入职培训重点：16,入职培训,重点：1、入职培训的主要内容（下） *业务知识 *业务技能 *管理实务,17,入职培训重点：17,入职培训,重点：2、新员工入职培训 *新员工入

6、职培训的重要性 -快速适应文化 -消除不利期望 -融入团队 -了解必要的信息和程序 -减少权威的影响 *新员工培训的主要内容,18,入职培训重点：18,入职培训,重点：3、转岗培训*目的确认*转岗培训与轮岗培训,19,入职培训重点：19,入职培训,重点：4、晋升培训*职业发展与留才策略*企业发展与人才梯队*任前培训：转型培训*任期培训：系统与技能提升,20,入职培训重点：20,培训与开发主要内容：,一、培训原则与理念二、培训制度三、入职培训四、培训管理 1、培训需求 2、培训预算 3、培训计划 4、培训实施 5、培训评估五、员工发展规划,21,培训与开发主要内容：一、培训原则与理念21,收集培

7、训需求信息,5种收集方法,培训需求分析,6种分析方式,培训需求分析结果,培训需求分析结果确认,培训需求分析结果的调整,22,收集培训需求信息5种收集方法 培训需求分析6种分析方式,培训需求信息收集方法,面谈法重点团队分析法（管理层调查法、集体讨论法、顾问委员会研讨法）工作任务分析法员工行为观察法调查问卷法,23,培训需求信息收集方法面谈法23,培训需求分析方式,业务分析组织分析工作分析人员调查分析工作绩效分析评鉴中心,24,培训需求分析方式 业务分析24,培训需求信息收集方法,面谈法重点团队分析法（管理层调查法、集体讨论法、顾问委员会研讨法）工作任务分析法员工行为观察法调查问卷法,25,培训需

8、求信息收集方法面谈法25,如何 培训需求 调查表？（P203）,26,如何 培训需求 调查表？（P203）26,如何设计管理人员培训需求课程调查表？,27,如何设计管理人员培训需求课程调查表？27,培训预算,培训成本计算如何进行培训成本效益分析？预算培训经费要考虑哪些因素？,28,培训预算培训成本计算28,重点关注,培训效益与投资回报率计算指南P203,29,重点关注 培训效益与投资回报率计算29,培训效果评价成果模型,认知成果 技能成果情感成果绩效成果投资回报率,30,培训效果评价成果模型认知成果30,员工发展分析重点,影响员工职业发展的主要因素和发展途径（相关分析:员工流动留住人才吸引人才

9、等),31,员工发展分析重点影响员工职业发展的主要因素和发展途径31,员工发展分析重点,根据评鉴结果制定员工发展计划 根据全面绩效评估制定员工发展计划制定员工发展规划的注意事项,32,员工发展分析重点根据评鉴结果制定员工发展计划32,MAP管理才能评鉴,33,MAP管理才能评鉴33,省时经济，可同时多人受评量评量多项能力及沟通风格统一的评鉴过程，客观公正,可多人同时受测经济的时间及费用,直接评量实际的表现若由同一专业评量者进行则具客观性,可评量在特定情境下的行为表现可同时观察数项管理能力及人格特质若评鉴者具高度专业素养及实务经验，结果之可信度高,无法评量个人特定之工作内容,做答者管理素养不一，

10、专业性及客观性存疑做答之公正性易受人为因素影响,费时多，花费高实行不便耗费人力,成本极高，评鉴项目受限制评鉴标准及专业性因评鉴者不同而有差异耗时费力,优 点,缺 点,MAP,问卷调查法,直接观察法,评鉴中心,常见评量方式的比较,34,省时经济，可同时多人受评量可多人同时受测直接评量实际的表现可,行政能力时间管理与排序目标与标准设定计划与安排工作,督导能力培训教导与授权评估部属与绩效行为规范与谘商,认知能力问题确认与解决决断与风险衡量清晰思考与分析,沟通能力倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息,12项管理能力,35,行政能力督导能力认知能力沟通能力12项管理能力35,能 力Competen

11、cy,知识,态度,技巧,能力的三要素,36,能 力知识态度技巧能力的三要素36,管理才能,评鉴报告,37,37,MAP风格评鉴报告,26,44%,原始分數,比較分數,XY,38,MAP风格评鉴报告2644%原始分數比較分數X38,追蹤輔導,Re-MAP,EXCEL管理才能培訓,管理才能评鉴信息的应用,39,個人管理管理能力檢視認識管理能力培訓效益評估組織管理管理能力,個人發展計劃,決定改善的項目(能力和風格)傾聽與組織訊息清晰思考與分析X理論(父母型),40,個人發展計劃決定改善的項目要達成的目標和要改正的問題要採取的,管理才能的發展是經理人自己的責任。經理人是專業人士，需要花時間做管理專業的

12、進修。組織應根據經理人的發展需求提供不同的資源。IDP 將組織資源與個人成長需求結合在一起的工具。,為什麼需要IDP(Individual Development Plan)個人發展計劃？,管理才能發展第三步驟 擬定個人發展計劃,41,管理才能的發展是經理人自己的責任。為什麼需要IDP(Indi,檢討過去的發展 績效評估 主觀的評估 客觀的評量 MAP 工作需求分析 可供選擇的方案,完成IDP所需要的參考資料,42,檢討過去的發展完成IDP所需要的參考資料42,確認發展的目標。 列出自我發展的活動自我的：如自我進修、閱讀等，需要很強的自我約束力。人際的：親友同僚的協助與督促，將發展與進步的責任

13、和他們一起分擔。群體的：學習成長團體，有些能力透過團體的互動與支持會達到最大的效果。 設定優先順序、安排時間，及完成日期。 找出相關人士並請他們支持。,擬定IDP的步驟,43,確認發展的目標。擬定IDP的步驟43,案例：员工培训操作方案,44,案例：44,培 训 工 作 目 标,建立双赢式的培训体系提升员工队伍的整体素质提高公司整体管理水平把公司建成一个学习型组织为实现公司战略目标作贡献,把因员工能力不足、态度不积极而产生的机会成本浪费控制在最小限度。,总目标,单位目标,提高员工的知识水平和工作能力，从而提高工作的能动性，达到自我实现的目的。,员工目标,目 标 的 设 定 应 当 是 以 公

14、司 的 大 目 标 为 根 本 ， 以 有 益 于 提 高 公 司 的 整 体 运 作 水 平 和 有 益 于 提 高 员 工 能 力 和 素 质 为 原 则 。,45,培 训 工 作 目 标 建立双赢式的培训体系把因员工能力不,企业 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向,1. 培训的 目的性与针对性不强未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。2. 培训资源不足时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材的开发。3. 培训方式单一、深度不够缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够，培训的持续性差，效果不佳。4. 无跟踪、评估、反馈措施培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。5

15、. 缺乏与各部门的沟通与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支持不够。,1. 建立明确的员工培训计划流程 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上，制定目标明确且针对性强的培训计划。2.加强师资力量，提高培训质量 组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培训大纲。3.多种培训渠道和手段并举 多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。4.建立跟踪评估、反馈措施加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。5.加强对各部门的配合在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适时沟通。,现状分析：,改革方向：,46,企业 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 1.,培 训 架 构 设 计 的 指 导

16、 思 想,提 高 企业 的 整 体 运 作 能 力 及 提 供 个 人 发 展 机 会,充 分 考 虑 公 司 发 展 需 要 和个 人 发 展 计 划 建 立 起 合 理 的 培 训 流 程 多 种 培 训 方 法 综 合 应 用,有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作,对 部门的 指 导 和 支 持各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 及 时 跟 踪 和 反 馈,不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作,全 面 的 培 训 监 督 必 要 的 评 估 与 改 进 机 制良 好 的 双 向 沟 通 渠 道,培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人

17、 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。,47,培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想 提 高 企业,人 力 资 源 培 训 框 架,有效的培训运作和评估体系,新员工培训系统化,管理者培训制度化,业务人员培训持续化,建立完善开放式的人力资源培训体系,培训支援系统（经济、环境）,人力资源部、各部门,基础,核心人才培训专业化,四大课题,48,人 力 资 源 培 训 框 架 有效的培训 新员管,集中授课 专题讲座,课堂直教,远程培训,岗位培训,交叉换位,自我 开发,客座 深

18、造,卫星电视电化教学,指导、带教 基层实习,短期轮换交流,业余时间自我安排学习（学历进修）,国外同业 公司培训,人力资源部,人力资源部,员工自身,各部门,各部门,总经理室,多 渠 道 的 培 训 方 式,实施,课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。,说明,开发下属,命令式 指导式帮助式 授权式,各级领导,49,集中授课课堂远程岗位交叉 自我 客座卫星电视,1、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。2、技能培训：使员工掌握完成本职工

19、作所必备的技能。3、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。,培训内容：,激发潜能,价值观培训,技能培训,知识培训,50,1、价值观培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠,要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法,在 设 计 公 司 的 培 训 体 系 时 ， 一 定 要 考 虑 到 成 年 人 的 学 习 特 点 ， 遵 循 成 年 人 的 学 习 原 理 。,在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：,51,要

20、预先制定培训后期望达到的目标在 设 计 公 司 的 培 训,计划,回顾,跟踪反 馈、评估,实施培训,以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作,按计划的课程、方式、时间培训,授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。,定期回顾培训工作的进展情况总结得和失,改进、调整,确定培训项目,缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法,成本收益评估法汇报评估法问卷评估法,建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。,培 训 流 程,52,计划回顾跟踪反实施培训以公司的发展需要为出发点按计划的课程、,拟 制 培 训 计 划 的 流 程,明确公司目

21、标,分析差距,确定部门需要的培训项目,分析个人需要,明确学习目的,分析个人发展需要,提出培训要求,汇总各部门培训需求,与各部门沟通,总经理室审议通过,员工个人,各部门,培 训 计 划 应 在 公 司 的 整 体 发 展 计 划 的 指 导 下 ， 充 分 考 虑 到 员 工 个 人 的 发 展 要 求 ， 在 有 关 部 门 的 共 同 努 力 下 制 订 出 来 。,分析人员发展计划、考核结果,制订培训计划及预算,人力资源部,确定培训方式,53,拟 制 培 训 计 划 的 流 程明确公司目标分析差距确定,个 人 培 训 需 求 表,培训目的 培训内容 时间 培训方式 备注,性别： 年龄： 学

22、历： 司龄：填表日期： 所属部门： 职务： 级别：,个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。,姓名：,54,个 人 培 训 需 求 表 培训目的,部 门 培 训 需 求 表,培训内容 时间 拟参加人员名单 备注,部门名称： 填表日期： 部门经理签名：,各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。,培训方式,55,部 门 培 训 需 求 表 培训内容 时,人力资源 部 制 订 年 度 培 训 计 划,1）分析公司的人员发展计划2）分析考核材料3）分析培训

23、档案4）与总经理室及各部门充分沟通,计划制订之前,1）计划必须放到公司整体发展的大背景下。2）涵盖人员的现状与发展要求的差距。3）选择课程的依据。4）培训课程的要求。,培训计划的内容,公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人力资源 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。,56,人力资源 部 制 订 年 度 培 训 计 划1）分析公司的人,人 力 资 源 部 年 度 培 训 计 划 表,培训内容 预计时间及跨度 培训类型 培训对象 预计人数 费用预算 备注,培训类别： 填表日期： 填表人： 经理签

24、名：,注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。,57,人 力 资 源 部 年 度 培 训 计 划 表 培训,培 训 月 度 计 划,序号 培训内容 参训对象 时间 地点 讲师 备注,培训课程年月：,人力资源部培训部经理签字：,58,培 训 月 度 计 划 序号 培训内容,确定培训项目制定培训计划,设计培训课程,选定培训方法,准备培训条件,指定培训人员,实施培训评估分析培训效果,评价培训工作的有效性,评价培训工作的效益性,形成培训记录,实施培训工作程序,59,确定培训项目设计培训课程选定培训方法准备培训条件指定培训人员,集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 流 程

25、,集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。,人力资源部：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。,其它部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。,60,集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 流 程集 中 授,培 训 记 录 表,人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间 、 地 点 和 内 容 。,课程

26、名称：时间： 地点： 讲师姓名： 讲师职称： 讲师来源：培训内容： 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩 参训人 签名 考核成绩,编号：,61,培 训 记 录 表人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录,人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能,正式培训费用开支大，才能体现出经理人员的业绩,培训课程的讲课形式及讲课质量远远达不到预期的效果,正 式 培 训 的 作 用 通 常 被 过 分 强 调,员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式来 改 变 人 们 的 行 为 和 观

27、 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。,培训课程的设计和安排没有能够针对最重要的发展需要,62,人们认为只有正式培训才能更有效地改变人的行为、提高人的技能正,岗 位 培 训 的 实 施,岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起 到 督 促 和 协 调 作 用 。,各部门： 做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人力资源部。,人力资源部： 将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工

28、作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。,63,岗 位 培 训 的 实 施 岗 位 培 训 的 实 施 由,岗 位 培 训 计 划 通 知 书,人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。,受训部门： 负责培训部门： 培训名称：受训学员名单 受训岗位名称 起始/结束时间 内容具体要求,人 事 部 岗 位 培 训 计 划 通 知 书,经理签名：,日期：,64,岗 位 培 训 计 划 通 知 书人 事 部 应 至 少 在,岗 位 培 训 报 告 书,

29、在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。,填表部门： 培训辅导人： 培训名称： 培训所在岗位：受训学员姓名： 受训人所在部门： 培训时间：培训内容：受训学员在培训中的表现：辅导人签名： 部门负责人签名： 日期：,岗 位 培 训 报 告 书,65,岗 位 培 训 报 告 书在 完 成 岗 位 培 训 后 ，,课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低,效果100%,所学内容的记忆程度,一个月,时间,87%,研究表明学员在一个月内遗忘掉所学内容的87%。,强化培训后的跟踪措施，使使学员在实

30、践中领会和掌握所学内容,如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。,66,课 堂 培 训 通 常 效 能 较 低效果所学内容的记忆程度,培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪,人力资源部： 负责根据“教学效果反馈表”进行授课质量评估。 整理学员的意见，反馈讲师并提出改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析培训效果及应用状况，提出改进措施,各部门： 负责根据“培训计划进度及应用效果

31、跟踪表”进行培训结果的应用效果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪表”交人力资源部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果的应用及应用评价。,培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。,方法：成本收益评估法汇报评估法问卷评估法,67,培 训 有效 性和 效益性 的 评 估反 馈 和 跟 踪人力,教 学 效 果 反 馈 表,人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以

32、 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。,68,教 学 效 果 反 馈 表人 事 部 利 用 此 表 在 学,月份 98年 99年 目标 培训 负责人培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术软技能计划参加的培训课程及时间、地点： 为培训达标期,姓名： 部门： 岗位： 职务： 将来培养方向： 预计时间：年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人：,培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表,无 论 是 正 式 培 训 还 是 非

33、 正 式 培 训 ， 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。,69,月份 98年,月份 98年 99年 目标 培训 负责人培训内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 分数 方式 硬技术精 算 50 60 80 正式财务会计 20 25 70 岗位税法 60 60 90 自学核赔流程 50 60 90 岗位软技能沟通能力 60 60 90 正式 演示能力 50 50 85 岗位领导能力 50 55 90 岗位文字表达 60 65 85 正式计划参加的培训

34、课程及时间、地点： 精算原理 98.9 国内 沟通技巧 98.7 国内 金字塔原理 98.5 香港为培训达标期,姓名： 部门： 岗位： 职务： 将来培养方向： 预计时间：年龄： 性别： 学历： 专业： 直接负责人：,培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表（ 示 例 ）,70,月份 98年,培 训 工 作 的 回 顾,公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。,公司年度培训工作会议时间： 每年初。参加者： 总经理室、人力资源部和各部门负责人。内容： 回顾前一年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对培训工作的要求； 提出培训工作的新目标； 讨论和通过新一年的培训计划和预算。,公司年中培训工作会议时间： 每年中。参加者： 总经理室、人力资源部和各部门负责人。内容： 回顾前半年的培训工作成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度培训计划及预算。,部门季度培训会议时间： 每季度。参加者： 各部门内部，人力资源部派人参加。内容： 总结部门内培训工作的成绩及存在的问题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之处。,71,培 训 工 作 的 回 顾 公 司 的 培 训 工 作 应,