《K北京科技大学XXXX年考研初试真题(120401 行政管理)管理学原理(含答案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《K北京科技大学XXXX年考研初试真题(120401 行政管理)管理学原理(含答案.docx（21页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、北京科技大学2005年硕士研究生入学考试试题试题编号：321试题名称：管理学原理适用专业：行政管理一、名词解释(每题3分，共18分)1组织精神 2预算控制 3团队沟通 4核心能力 5知识工资 6职业计划二、简答题(每题8分，共32分) 1绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。 2简述当代决策理论的主要内容。 3简析权力及领导者的权力结构。 4什么是压力？分析压力的起因及释解。三、论述题(每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题) 1阐述企业社会责任的定义、具体体现以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来具体说明跨国公司必
2、须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范围或具体体现。 2阐述目标管理的理论基础、基本思想以及具体程序(过程)。并以服务性组织为例，运用有关目标管理的理论与知识，来具体说明在服务性组织中实施目标管理的难点以及应该注意的问题。 3阐述管理者的角色与技能的含义以及具体内容。结合自己的工作实践，运用有关管理者角色与技能的理论与知识，以实例来具体说明管理者承担的角色以及应具备的技能。 4阐述职业生涯发展的意义、阶段及其特点。结合自己的工作实践，运用有关职业生涯发展的理论与知识，以实例来具体说明有效管理职业生涯的方法以及应该注意的问题。 四、案例分析题(每题30分，共60分) 案例1 1963年，玛丽凯
3、以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她先是想把自己的经验总结出来，在总结中萌生了自己办企业的想法。就在退休的这一年，她自立门户，办起了玛丽凯化妆品公司。这个公司开始只有9名雇员，到1983年，发展到拥有雇员5000多人、美容顾问10万多人、年销售额达3亿多美元的大公司。是什么力量使这个公司的发展如此神速呢？玛丽凯自己回答说：“尽管在其他人看来，玛丽凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。”这种看来神秘实际并不神秘的力量就来自于玛丽凯的“使他感到他重要”的激励艺术。在玛丽凯看来，一般人只发挥了能力的10，能不能把人另外90的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90的潜能，关键是
4、要“使他感到他重要”。玛丽凯说：“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玛丽凯怎样“使他感到他重要”的呢？尊重。玛丽凯作为一个生活阅历十分丰富的女人，她对人的尊重是无微不至的。这首先表现在尊重人格和平等待人。在玛丽凯公司，任何领导人在办公室都被直呼其名而不称呼其职务。其次表现在尊重人的自尊，哪怕是对一个犯有过失的人。玛丽凯为了既指出人的过失又维护人的自尊，她采取两种基本批评方式。一种是对事不对人；另一种是运用别具一格的“表扬批评表扬”的玛丽凯批评公式，“在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话”。再次表现为
5、尊重人的价值。玛丽凯以“人们会支持自己帮助建立的东西”这句话作为自己的座右铭，来领导员工进行改革。在改革过程中，让职员参与决策，让职员自己提出改革要求的方案，然后把他们的意见集中起来、完善起来。这样，职员就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利得多。 称赞。有一个宗旨：不要忘记称赞别人！在她看来，即使最普通最一般的人，他们身上也总会有值得称赞的东西。如一个虽然没有显著成绩的人，但他上班很准时，这就可以称赞。即使对于工作上确实没有什么可以值得称道的人，玛丽凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“我喜欢你的发型”等等。玛丽凯发现，称赞准时上班，职员便很少迟到；称赞发型和衣服，职员对于穿着打扮就会
6、更加讲究。表扬。在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已。但玛丽凯做来却远远不止于此。销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽凯“特意铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他们”。1983年，玛丽凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。当人们走进总部大楼，映入眼帘的就是一张张比销售主任本人还要大的照片！为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫表扬。 奖励。玛丽凯之所以能够激励人，也在于她进行大张旗鼓表扬的同时进行重大的物质奖励。玛丽凯用价值高昂的奖品奖励职员对公司的巨大贡献，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。对于最有贡献的销售主任，她奖给
7、他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最昂贵的。而车主人都把获奖汽车看作是人生价值的象征，把它视为“带轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玛丽凯还奖给有功之臣钻石、豪华旅游等。 玛丽凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。 根据上述情况以及材料，请回答下列问题： 1玛丽凯的成功来自于玛丽凯的“使他感到他重要”的激励艺术。你认为玛丽凯的这种“使他感到他重要”的激励艺术可以运用哪种激励理论来加以解释？请阐述这种激励理论的主要理论要点以及相关评价。运用这种激励理论并结合材料，来具体分析玛丽凯的“使他感到他重要”的激励艺术的成功
8、之处。 2玛丽凯以“人们会支持自己帮助建立的东西”这句话作为座右铭，来领导员工进行改革。你认为在改革过程中玛丽凯的领导行为可以用哪种领导方式情景理论来加以解释？请阐述这种领导方式情景理论的主要理论要点。运用这种领导方式情景理论并结合材料，来具体分析在改革过程中玛丽凯的领导行为获得成功的原因。 3在玛丽凯的激励行为中，准时上班、发型和衣服、红地毯、照片、月刊、卡迪拉克牌粉红色汽车、钻石、豪华旅游等诸多因素都发挥了有效的激励作用，但是这些因素看起来既五花八门又毫不相干。你认为可以用哪种激励理论来解释这一现象？请阐述这种激励理论的主要理论要点以及相关启示。运用这种激励理论并结合材料，来具体分析上述因
9、素能够发挥有效激励作用的原因。 案例2 IBM作为全球最大的计算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和l3个科研中心，在l32个国家设有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大阶段： 第一阶段。70年代开始，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多自企业产品层出不穷。IBM在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司首先进行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的活力。IBM
10、的“风险组织”包括两种形式：一是独立经营单位；二是战略经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。 第二阶段。80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，IBM改革了最高决策机
11、构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室，使原成员由6人增加到l6人。这一改组是为了吸收更多的经理参与最高决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部事业部地区子公司工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。 第三阶段。IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部
12、扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门：同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。 第四阶段。进入90年代以后，IBM把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。而当时IT市场竞争激烈，产品差异缩小，因此寻求长期的合作伙伴关系成为高科技产品营销的关键。为
13、了适应这种情况，IBM公司于1998年开始推行“种子计划”，大力扶持那些能够充分覆盖大中城市以外地区客户的营销伙伴，以及支持具有开发行业应用解决方案能力的代理商。此外，IBM公司还对其现有的总代理商和各类合作企业提供多层次的技术和管理培训，并将国际上的成功经验系统介绍给合作伙伴，以巩固长期合作关系。 作为一个高科技公司，IBM的长盛不衰在很大程度上得益于它适时的管理创新，从而获得了一种在本企业不同阶段进行不同管理创新的能力。 根据上述情况以及材料，请回答下列问题： 1在IBM公司管理创新的第一阶段，你认为主要进行了哪种创新？请阐述这种创新的内涵以及主要源泉。运用这种创新的相关理论与知识，并结合
14、材料，来具体分析IBM公司第一阶段创新的主要源泉以及成功的原因。 2在IBM公司管理创新的第二阶段，你认为主要进行了哪种创新？请阐述这种创新的内涵以及发展趋势。运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第二阶段创新成功的主要原因。 3在IBM公司管理创新的第三、第四阶段，你认为主要进行了哪种创新？ 请阐述这种创新的内涵以及主要内容。运用这种创新的相关理论与知识，并结合材料，来具体分析IBM公司第三、第四阶段创新的主要动力以及成功的原因。参考答案一、名词解释(每题3分，共18分)1组织精神答：组织精神（Spirit Of Organization）指组织在生产经营活动中逐步形
15、成的，与顺利实现组织目标相联系的，对生产经营和其他工作起积极促进作用的，为组织全体成员所认同拥有和坚持的整体化、意志化、个性化的组织群体意识。（1）组织群体意识是组织精神的显著特点与基本内涵，是组织指导思想、道德观点、价值观念的综合体。（2）组织精神作为组织的群体意识决定着组织的兴衰成败，因为组织精神贯穿于组织全体职工的整体价值观、信念、道德、行为准则之中，组织精神是组织文化的核心内容，是组织文化概括性、综合性的反映。（3）组织精神的特性：独特的组织个性；鲜明的时代特性；强烈的激励性；较强的综合性；动态性；全员性。（4）组织精神的形成一般要经过自我萌芽期、自觉体验上升期、转化期、强化期、消化期
16、。组织精神形成的社会条件主要是：经济体制改革是组织精神产生的前提；竞争是形成组织精神的外部社会环境；组织管理现代化是组织精神形成的内因；组织精神是组织思想教育与生产经营相结合的硕果。2预算控制答：预算是一种计划，是用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划，预算通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各层次和各部门中去，这样预算和计划相联系，且与组织系统相适应，能达到实施管理控制的目的。（1）预算的作用主要表现在以下四个方面：明确工作目标。预算作为一种计划，规定了组织一定时期的总目标以及各部门的具体目标。这样就使各个部门明确了各自的职责及其努力方向，从各自角度去完成组织的战略目
17、标。协调部门关系。预算把组织各方面工作纳入到统一计划之中，促使组织各部门相互协调，环环紧扣，达到平衡。控制日常活动。编制预算是组织管理起点，也是控制日常经济活动的依据。在预算执行过程中，各部门应通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取必要措施，保证预算目标的顺利完成。考核业绩标准。预算确定的各项指标，也是考核各部门工作成绩的基本尺度，促使各部门为完成预算规定的目标努力工作。（2）预算的分类。按照综合程度不同划分为一般预算（传统预算）和全面预算（总预算）。按照控制的具体内容分类：主要包括经营预算、财务预算和专门预算三部分。按照编制方法不同分类为一般编制方法预算，几种专门方
18、法预算即弹性预算、零基预算、滚动预算。3团队沟通答：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。所谓的团队沟通就是团队成员之间、成员与团队领导人之间的信息沟通。有效的沟通能为团队提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等，是搞好团队科学管理，实现决策科学化、效能化的重要条件。有效的团队沟通受到个人因素、人际因素和结构因素等多方面因素的影响。要实现有效的团队沟通，需要克服这些因素，做到以下几点：（1）团队领导者的责任。领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可
19、了沟通，这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。（2）团队成员提高沟通的心理水平。在沟通过程中要认真感知，集中注意力；增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施；提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素；培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。（3）正确地使用语言文字。使用语言文字时要简洁、明确，叙事说理要言之有据，条理清楚，富于逻辑性；措辞得当，通俗易懂，不要滥用词藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性。 （4）学会有效的倾听有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是克服沟通障碍的重要条件
20、。要提高倾听的技能，可以从以下几方面去努力：使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动或手势；复述，用自己的话重述对方所说的内容等。（5）缩短信患传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通。信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。总之，有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。4核心能力答：所谓核心能力是指某一组织内部
21、一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形,即最终产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。核心能力是企业的特殊能力，具有如下一些特征：（1）价值优越性核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。（2）异质性一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备
22、)，是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。（3）难模仿性核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。（4）不可交易性核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。 （5）难替代性由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。5知识工资答：知识工
23、资（pay-for-knowledge）是指一个员工的工资随着他能够完成的任务的数量增加而增加。知识工资增加了公司的灵活性和效率，因为公司需要的做工作的人会越来越少。但要贯彻这项计划，公司必须有一套高度发达的员工评估程序，必须明确工作岗位，这样工资才能随着新工作的增加而增加。知识工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作。这样，员工就不得不学会其他工作所需要的知识和技能。早在20世纪40年代，就有公司将知识工资计划运用于生产线的工人.国外也有许多学者和机构对此做了大量的研究。根据美国商业周刊一项技能工资的使用情况和效果的调查研究表明，知识工资已在全美30%
24、以上的公司中得到了运用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度，此外它还大大有助于提高公司的劳动生产率和产品质量,并降低员工缺勤率。6职业计划答：职业计划是指对人们职业生涯的规划和安排。职业计划包括个人的职业计划与企业的职业计划。（1）个人职业计划是指为了实现在目前和将来的工作中得到成长、发展和获得满意的愿望和要求，会不断地追求理想的职业，并希望在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，以此来制定自己成长、发展和不断满意的计划。个人职业计划是员工对自己一生职业发展的总体计划和总体轮廓的勾画。它为个人一生的职业发展指明了路径和方向。在设计职业计划中一般应该考虑以下因素和步骤：个人自我评价、
25、职业发展机会评估、选择职业、设定职业生涯目标、职业生涯路线的选择、制定行动计划与措施、调整与评估。（2）企业职业计划是指企业为了不断地增强员工的满意度并使其能与企业组织的发展和目标统一起来而制订协调有关员工个人成长、发展与组织需要和发展目标相结合的计划。个人职业计划的成功，不仅需要员工个人的努力，而且需要组织的配合。从组织方面进行职业计划管理，主要是对员工的职业发展进行正确引导，协调企业目标与员工个人目标，帮助员工制定职业计划，为员工提供职业发展的机会，帮助员工实现职业发展计划等目的。二、简答题(每题8分，共32分)1绘制矩阵型组织结构草图并分析其优缺点。答：矩阵式组织又叫专业划分制组织结构，
26、是一种混合组织结构，就是在同一组织机构中，把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式，这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优势，又在一定的程度上避免了两者的缺陷。它是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。如下图所示：图 矩阵式组织结构 （1）矩阵式组织方式的优点：将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应
27、性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理难题，更加圆满地完成工作任务；在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。 （3）矩阵式组织方式的缺点：在资源管理方面存在复杂性；稳定性差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对工作产生一定影响；权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从而使组织工作过程容易丧失效率性。2简述当代决策理论的主要内容。答：决策理论（Decision Theory）是关于企业管
28、理中决策行为研究的理论。决策理论认为，“管理的关键是决策”，决策贯穿于管理的全过程，企业管理的主要研究对象不是作业而是决策。因此，企业管理当局必须采用一整套制定决策的技术，以寻求令人满意的方案。当代决策理论主要包括以下内容：（1）管理就是决策。决策学派就是从这个基本出发点来构造它的管理理论体系的。决策学派认为，决策贯穿于整个管理过程。企业制定计划是决策，组织结构的设计是决策，组织的人员配备是决策，控制时采取措施纠正偏差也是决策。（2）用“决策人”模式（也称“管理人”模式）来代替传统的“经济人”模式。传统的管理理论认为人是追求经济利益的“经济人”，这种“经济人”是理性的，他能在复杂的现实世界中从
29、各种备选方案中找出最优方案。而决策学派却认为，人是具有有限理性的“决策人”，这种“决策人”有两个重要的特征，一是用“令人满意”的决策准则来代替最优化决策准则。二是在决策时只考虑那些他认为最要紧、最关键的因素。对于“决策人”来说，他们决定是否从事某一行动，在很大程度上不是依赖于理性分析，而是受下列心理因素影响：学习、记忆、习惯等。（3）决策是一个包括有四个阶段的完整过程。这四个阶段是：“情报活动”阶段、“设计活动”阶段、“抉择活动”阶段、“审查活动”阶段。实际上，决策学派就是从一个完整的过程来理解决策的概念，从而得出管理就是决策这一结论的。（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决
30、策和非程序化决策，它们的决策方法和技术是不同的。3简析权力及领导者的权力结构。答：领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。领导者的权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。二是来自于领导者个人的权力，即权威。对领导权利细加分析，可将权利的基础分为五类：强制权、奖赏权、法定权、专长权、个人影响权。具体分析如下：（1）强制权。这是建立在惧怕基础之上的权力。下属意识到不服从上司的意愿会导致处罚，比如分配不称心的工作、训斥等。强制权是建立在人们的这样一种认识的基础之上的，即违背上司批示的结果是惩罚。 （2）奖励权。这是强制权的对立面
31、。下属意识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱（提高报酬）或非金钱（工作做得好而受表扬）方面的。 （3）法定权。这种权力来自一位上司在组织机构里的地位。例如，公司总经理比副总经理有更多的法定权力，部门经理比第一线的主任有更多的法定权力。 （4）专长权。这是来自知识的权力。具有这种权力的人是具有某些专门知识或特殊技能的人。具有比别人更多的这种能力就会赢得同事和下属的尊敬和服从。（5）个人影响权。也叫统御权，这是由个人资历、榜样或感情所产生的力量，能使领导取得下属的认可。有的领导者由于个人的品行优秀、德高望重而受到下属的钦佩；也有的领导者由于个人的各种社会关系而使下属能接受其影响。
32、对于任何一个领导者来说，职位权利无论何时都是必要的，但仅拥有职位权利的领导者只会是一个指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领导。领导者还应该加强个人素质的修炼，更自觉地培养自身的影响力，把领导者的影响力建立在群众自愿接受和支持的基础上，即在拥有职位权利的同时，获得更大的个人权利，这将有助于提高领导的有效性。4什么是压力？分析压力的起因及释解。答：（1）压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以产生正面激励效果也可以造成负面影响。压力的症状主要可以归纳为三个一般的类别：生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心
33、跳和呼吸频率的加快、血压升高等。心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显心理现象；此外还有紧张、焦虑、易怒、急躁、拖延等。行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率减低、饮食习惯的改变、不安、睡眠不规律等等。个性个人的因素职务相关的因素压力（2）如下图所示，压力的根源存在于组织中有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。图 压力的来源员工的职务和组织的结构是压力的一个普遍性来源。过度的工作负担会形成压力。同样，保持与机器同步的正常工作速度也是一个压力。另一个极端是，简单、厌倦的工作也会形成压力。从事更富有挑战性工作的人，比缺乏挑战性的工作承担者，相对
34、来说更少焦虑、沮丧和生病。角色冲突和模糊任务也会造成压力，因为前者对员工提出了矛盾的要求；后者则强加给员工不明确的预期和不确定的工作要求。传统的组织结构中压力的来源存在于统一指挥原则受到破坏，从而使员工必须与两个上司打交道。其他一些限制过多的规则条件、不具影响力和支持力的上司、模糊不清的沟通、不愉快的物理工作环境（如高温、光线昏暗、噪音过大等），这些都会给员工造成压力。家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等私人的事情也会造成个人的压力。这里特别需要提及的是一种A型和B型人个性的两种分法。具有A型行为的个人表现为一种强烈的时间紧迫感和高度的竞争推动力。他们性情急切，总想尽快地做完每件事，对于闲暇时
35、间不知如何打发为好。B型人的行为正好相反：懒散、容易相处、不具有竞争性。A型人具有中、高程度心理压力，他们比B型人更容易患心脏病。从管理者的角度来看，即便在组织的和个人的压力源都很小的情况下，A型人也很可能出现压力。三、论述题(每题20分，共40分。其中，统考生做1、2题，单考生做3、4题)1阐述企业社会责任的定义、具体体现以及赞成和反对企业承担社会责任的理由。并以跨国公司为例，运用有关企业社会责任的理论与知识，来具体说明跨国公司必须承担社会责任的理由以及承担社会责任的范围或具体体现。答：企业的社会责任指工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，这种义务不是法律和经济所要求的。这一定义的前提是：
36、首先企业遵守法律，并且追求经济利益；其次，企业是一种道德机构，在它努力为社会作贡献的过程中，它能够分清正确的和错误的行为。（1）一般而言，企业与管理者应该承担以下几种社会责任：企业对环境的责任；企业对员工的责任；企业对顾客的责任；企业对竞争对手的责任；企业对投资者的责任；企业对所在社区的责任。企业承担社会责任的方法可以分为以下三种：通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任；把不利社会影响转化成企业的发展机会；通过制定各种规章制度、法律法规来限制企业对社会的影响。（2）持社会经济观的人赞成企业承担社会责任。他们指出，时代发生了变化，社会对企业的期望也发生了变化，公司不是一个仅对股东负责的独立实体
37、，同时要对产生和支持它的社会负责，其理由如下：满足公众期望。自20世纪60年代以来，社会对企业的期望越来越多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。增加长期利润。有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润，这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责任不仅是道义上的要求，还符合自身的利益。塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产生一个良好的公众形象。创造良好的环境。参
38、与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题，有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生存和发展。阻止政府的进一步管制。政府管制使经济成本上升并使管理者的决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。责任和权力相称。企业在社会中拥有很多权力，根据权力和责任对等的原则，企业必须承担同样多的责任。符合股东利益。从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。拥有资源。企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。预防胜于治疗。社会问
39、题必须提早预防，不能等到问题已变得相当严重、处理起来较困难时才采取行动。（3）从纯经济观的角度，部分人反对企业承担社会责任。从经济观的角度来看，企业的最大目标是要实现股东财富最大化，所以在企业承担社会责任的看法上，提出了反对由企业来承担社会责任的观点。具体理由如下：违反利润最大化原则。这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的。冲淡目标。追求社会目标冲淡了企业的基本目标提高生产率。不能补偿成本。许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们支付成本。权力过大。企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会目标，则其权力就更大了。缺乏
40、技能。企业领导者的视角和能力基本上是经济方面的，不适合处理社会问题。缺乏责任。政治代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。缺乏广泛的公众支持。社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高。公众在社会责任问题上意见不一。实际上，这是一个极易引起激烈争论的话题。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败。（4）跨国公司从事跨国经营，在其它国家内进行经营活动，势必会对其所在国造成一些负面影响，如生产工厂对自然环境的破坏，对所在国经济方面的影响等等。同时，作为经济全球化的主要力量，跨国公司是企业社会责任运动的发起者和规则制定者，理所当然，跨国公司应
41、该主动承担社会责任。跨国公司主要应承担四大社会责任：遵守当地法律和道德准则、关心本企业员工、维护环境质量、对社会和经济福利做出贡献。跨国公司在承担社会责任的时候应该注意：社会责任不要敏于言而讷于行。所谓敏于言而讷于行，是指跨国公司只是将社会责任作为企业经营理念或者是使命陈述的一部分，在媒体或公开的场合高呼要承担社会责任，而在实际的企业行为中，却很少履行社会责任，甚至对自己造成的不良后果拒绝承担相应的责任。社会责任不能厚此而薄彼。所谓厚此而薄彼，主要是指跨国公司在经营上采取双重标准，只在本国或发达国家和地区承担责任，而在发展中国家或落后国家却不承担或较少承担责任。无歧视原则是WTO的基本原则。社
42、会责任：己所不欲而施于人。所谓己所不欲而施于人，是指跨国公司通过转变经营和生产方式，将本应自己承担的社会责任转移到供应商身上。在经济全球化背景下，许多跨国公司的生产和经营方式发生了根本性转变，传统的生产、管理和销售一体化的企业管理和经营模式正在退化，出现了一种产品或品牌的生产、管理与设计、销售及经营完全剥离的新模式。在生产模式转变的情况下，跨过公司应该注意积极主动承担社会责任。要严格按照SA8000（Social Accountability 8000），即社会责任标准采取承担社会责任的行动。 2阐述目标管理的理论基础、基本思想以及具体程序（过程）。并以服务性组织为例，运用有关目标管理的理论与
43、知识，来具体说明在服务性组织中实施目标管理的难点以及应该注意的问题。答：所谓目标管理就是指：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（1）目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。具体说来主要包括以下三个理论：动机激发理论。这个理论说明，当人产生某种需要未得到满足时，会产生某
44、种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态就转化为动机，推动人们从事某种活动，向目标迈进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人们不断地向新的目标前进。目标管理法就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使企业目标与个人目标尽可能地结合，以激发动机进而引导人们的行为，去完成企业的整体目标。人性假设理论。目标管理法把人看作是“社会人”，从“社会人”假设出发，要求管理人员对下级采取信任型的管理措施。也就是说，要把重点放在关心和了解人的需要上，提倡集体奖励制度重于个人奖励制度，培养和形成员工的归属感和整体感，实行参与式管理。授权理论。如果目标定出后，上级不
45、能根据目标需要，授予下级部门或者个人以相应的权力，那么仍然不能达到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下级再有能力也难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。（2）目标管理的基本思想。目标管理的基本思想主要包括以下要点：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级领导并以此来保证企业总目标的实现。凡是在工作成就和成果直接地、严重地影响到企业的生存和繁荣的部门中，目标都是必需的，并且经历取得的成就必须是从企业的目标中引申出来的，他的成果必须用他对企业的目标有多大的贡献来衡量。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定的共同目标，确定彼此的成果
46、责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。一个管理人员的职务应该以达到公司目标所要完成的工作为依据。如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，在企业的规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。管理人员和工人是靠目标来管理的，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（3）目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个
47、阶段。具体如下： 目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段。目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤：确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定。重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责。进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层展开的过程。逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应的权力，让他们有权有责，在职责和权限范围内自主地开展业务活动。目标的实施。目标的实施过程主要依靠目标的执行者进行自主的管理，即由执行人主动地、创造性地工作
48、，并以目标为依据，不断检查对比，反馈回来，分析问题，采取措施，纠正偏差，实行自我控制。但这不是说领导可以放手不管。由于组成了目标锁链和目标系统，目标的实施过程是一个自下而上层层保证的过程，一环失误，则可能牵动全局。在此过程中，领导者的责任主要是深入基层，对工作情况进行定期检查，一方面检查应由上级保证的目标执行者的工作条件是否得到了正常的保证，发现问题，及时给予解决；另一方面，当好目标执行者的参谋和顾问，以商议、劝告的方式帮助下级解决问题。因此，领导者对执行者的监督和控制应采用“内紧外松”的方式。成果评价。成果评价预示着一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要应做好如下工作，一是对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验，好的做法固定下来，并加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化
