pcg公司战略研究.docx

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1、 学位论文：PCG公司战略研究PCG公司战略研究 摘 要经过改革开放20多年来的高速发展，中国钢铁产业已经全面告别短缺，从卖方市场转变为买方市场，钢铁产业进入了加速结构调整、提高竞争力为主的新阶段，钢铁企业面临更加激烈的竞争。尤其是加入WTO以来，中国钢铁市场正逐步成为世界钢铁市场的一部分，由于中国钢铁产业在品种、质量、成本、服务和效率方面与世界先进水平仍存在相当差距，因此处于产业中的企业面临着更为巨大的竞争压力。而中国经济快速发展，政府实施扩大内需的政策，加快工业化、城市化和新农村建设进程以及西部大开发战略，也给中国钢铁产业带来了前所未有的发展机遇。在21世纪新的竞争环境下，中国钢铁企业如何

2、有效研究、应对外界环境变动，考虑自身的发展方向和发展战略，以迎接机遇、应对挑战，就成了摆在每一个企业面前的严峻课题。本文试图通过对产业结构理论、资源能力理论等战略管理基本理论的运用，以个案分析的方式，采用定性分析与定量分析相结合的方法，在对研究对象PCG公司进行战略分析的基础上，就企业应如何应对新的变化，确立新的发展战略，提出自己的意见，以供企业参考。本文采用实证研究的方法，坚持理论与实践相结合的原则，将所学的战略管理知识运用到具体的企业案例，对PCG公司的发展战略作了较详尽的分析和探讨。本文共分为五章，第一章为前言部分，介绍研究对象的基本情况、研究背景、研究目的、研究方法及论文框架；第二章介

3、绍战略管理理论，概述研究理论基础；第三章分析企业的外部战略环境；第四章分析企业的内部资源与能力；第五章进行企业战略选择分析；第六章提出企业战略选择结论，并探讨了战略实施相关问题。经过对企业进行战略分析，本文认为PCG公司的战略应当是：对外积极寻求政府支持，利用相关优惠政策，确保搬迁改造工程的顺利完成和解决好发展资金筹措事宜；集团内依托母公司攀钢（集团）公司资源、资金、技术优势，采用合资/战略联盟方式，进一步改进产品结构，提高技术装备水平；对内一方面进一步深化改革，建立现代企业制度以及适应市场经济的企业运行机制，加强管理、提高效率，重点对职工医院、川冶厂、汽运公司等后勤辅助单位实施紧缩战略，剥离

4、辅后以精干主体；另一方面在产品竞争战略上对普通钢材产品实施稳定型发展战略，以成本领先为基础，进行市场渗透和市场开发，提高市场占有率；对高钢级钢材产品实施扩张型发展战略，以产品差异化为基础，利用内部资源和能力进行内部创业，开发新产品，进一步提高市场竞争力。关键词：PCG公司 钢铁产业 产业结构 资源能力 战略Research Of Strategic Selection For The PCG CompanyAbstractExperiencing the high-speed development since the reform and opening up policy more tha

5、n 20 years ago, China has got rid of the steel shortage, shifting from a buyers market to a sellers market. The steel industry has stepped into the new stage of accelerating structural readjustment and improving the competitive power. The steel industry is confronted with more drastic competition. E

6、specially after entering the WTO, the Chinese steel market is gradually becoming part of the worlds. Owing to the gap between China and worlds advanced level in terms of variety, quality, cost, service and efficiency, the pressure of competition that the enterprises are faced with is more and more s

7、erious.Meanwhile, Chinas economy is developing fast. The government enforces the policy of expanding domestic demand, and accelerating industrialization, urbanization and the process of reconstructing new villages as well as the implementation of the development strategy of west China have all broug

8、ht about unprecedented developing opportunities to the Chinese steel industry.Under the new circumstances of competition in the 21st Century, it is a severe issue for every enterprise to consider how to analyze and correspond to the changes existing in the external environment and how to choose its

9、own developing directions and development strategy so as to hold on opportunities and to meet challenges.This paper, on the basis of the basic theories of strategic management such as industrial structural theory and resource capacity theory, etc. attempts to provide suggestions and reference of how

10、 to adapt to the changes and decide its developing directions and development strategy for the enterprises in this area in the way of individual case study and associating qualitative analysis with quantitative analysis in order to analyze PCG Company, the research subject, strategically. This paper

11、 also adopts the method of empirical research and combines theory with practice, applying the knowledge learned from strategic management to the specific enterprise case and has an elaborate analysis and discuss of PCG Company. This paper consists of five chapters. Chapter One is the introduction se

12、ction, which introduces the basic condition of the research subject, the background and aims of the research, researching method and the discourse frames. Chapter Two introduces strategic management theory and summarizes the theoretical basis of the research. Chapter Three analyses the external stra

13、tegic environment of the enterprise. Chapter Four analyses the internal resources and the capability of the enterprise. Chapter Five analyzes the strategic selection scheme of the enterprise；And Chapter Six brings forward the conclusion of the enterprise strategic selection, and discusses the questi

14、ons about the strategic practice.Based on the strategic analysis of the enterprise, this paper believes that the PCG Company should on the one hand choose the strategy of seeking for the governments support and making full use of the preferential policies concerned to guarantee the movement and modi

15、fication work as well as developing financing; relying on the resource, capital and technological advantages of the parent company-Pangang Group Corporation and adapting the way of joint investment or strategic alliance to improve the product structure and enhance the technical arrangement .On the o

16、ther hand, it should enhance the administration and improve efficiency while deepening the innovation and reform and build up modern enterprise system and the enterprise operational mechanism which is adaptive to the market economy, as well as enforcing the quantitative deflation strategy especially

17、 to the Workers Hospital, Sichuan Metallurgical Factory, the transportation company and other auxiliary logistic units to form a precise body. In addition, the company should carry out the stable development strategy in the common steel products and process market penetration and development to impr

18、ove the market share on the basis of cost leadership; carry out the expanding development strategy in the high grade steel products and make use of the internal resource and capability to start internal corporate entrepreneurship on the basis of product differentiation in order to develop new produc

19、t and enhance the competitiveness in the market.Key words: PCG Company; steel industry; industrial structure; resource capacity; strategy 目 录第一部分 前言11.1 研究对象11.2 研究背景11.3 研究目的21.4 研究方法及论文框架3第二部分 企业战略理论概述52.1 企业战略的概念52.2 战略管理理论的演变52.2.1 20世纪60、70年代的战略管理理论52.2.2 20世纪80年代的企业战略理论62.2.3 20世纪90年代以后的战略管理理论

20、8第三部分 PCG公司外部战略环境分析123.1 宏观环境分析123.1.1政治与法律环境（Political & law）123.1.2经济环境（Economics）133.1.3社会文化环境（Social）143.1.4技术环境（Technological）153.2产业结构分析163.2.1产业经济特征分析163.2.2竞争分析183.3 外部环境的机会与威胁分析（EFE矩阵）27第四部分 PCG公司内部资源与能力分析294.1公司资源和能力分析294.1.1公司财务状况294.1.2公司生产设备状况314.1.3公司价值链及产品线324.1.4公司原燃料资源状况344.1.5公司市场营

21、销能力344.1.6公司研究与开发能力354.1.7公司组织管理能力354.1.8公司人力资源状况364.1.9信息技术应用能力364.2依托集团具有的资源和能力优势374.3 内部优势与劣势分析（IFE矩阵）38第五部分 PCG公司战略选择分析405.1 SWOT分析405.2 战略选择415.2.1战略发展的基础选择415.2.2战略发展的方向选择435.2.3战略发展的力度选择445.2.4战略发展的途径选择46第六部分 PCG公司战略选择结论486.1PCG公司战略选择结论486.1.1宏观环境分析结论486.1.2产业结构分析结论486.1.3内部资源和能力分析结论486.1.4SW

22、OT 分析结论496.1.5战略基础、方向、力度和途径分析结论496.1.6总体战略选择结论506.2本文战略选择结论与公司现有战略对比分析506.2.1PCG公司现有战略简述506.2.2PCG公司现有战略评述及分析516.3战略实施相关问题探讨526.3.1企业组织结构调整问题526.3.2人力资源管理问题536.3.3企业文化建设问题54参考文献56致 谢57论文声明58第一部分 前言1.1 研究对象攀钢集团成都钢铁有限责任公司（下称“PCG公司”）是攀钢（集团）公司控股子公司。其前身为成都无缝钢管厂和成都钢铁厂，于2002年5月经资产重组成立了现在的PCG公司。公司注册资本15.6亿元

23、，由攀钢（集团）公司控股83%，成都工业投资经营有限公司持股17%。截止2005年末，公司拥有资产总额80.27亿元，其中固定资产净值28.57亿元，工业用地面积483万平方米，企业员工1.84万人。PCG公司具有年产72万吨无缝钢管和101万吨建筑钢材的生产能力，是目前国内品种规格最齐全、生产规模较大的无缝钢管生产企业，也是西南地区建筑钢材骨干生产企业。经营范围涵盖冶金产品生产、销售，冶金设备设计、制造，房地产开发，汽车运输服务等产业，主要产品为外径5mm-720mm、壁厚0.25mm-70mm的各种碳素、合金、不锈耐热冷、热轧无缝钢管以及热轧带肋钢筋、圆盘条、圆钢等。PCG公司通过了GB/

24、T9001（ISO9001）2000质量管理体系认证。主要产品中石油套管、管线管分别获得美国石油学会（API）认证；船用钢管先后获中国（CCS）、英国（LR）、德国（GL）、挪威（DNV）等船级社的认证。 PCG公司2003年、2004年、2005年钢材销售量分别为146.03万吨、160.98万吨、168.21万吨，销售收入分别为45.94亿元万元、65.64亿元、74.96亿元，实现利润分别为1.57亿元、1.36亿元、3.45亿元。以销售收入规模计，PCG公司为成都市第一大工业企业。1.2 研究背景钢铁产业是国家的重要基础产业。改革开放以来，随着我国国民经济的持续、快速发展，我国钢铁产业

25、也得到了迅猛发展。1996年我国粗钢产量超过1亿吨，2003年突破2亿吨，2005年的新纪录是3.49亿吨。我国已遥遥领先成为全球最大的钢材生产国和消费国。粗钢产能跳跃式增长的背后是国内固定资产投资拉动下，不断增加的钢铁需求。同时，钢材价格大幅上涨，钢铁投资过快增长，钢铁原料价格暴涨。为此，国务院将钢铁行业投资作为主要对象进行宏观调控。2005年7月，我国出台首部钢铁产业发展政策，明确我国钢铁产业未来发展重点是技术升级和结构调整，原则不再扩大钢铁生产能力，尤其是内陆钢铁企业要结合本地矿产资源情况，以可持续发展为主要考虑因素，同时对行业准入规定了严格的标准，引入循环经济概念，强调在控制资源、能源

26、消耗的前提下，实现钢铁产业总量适度发展。随着经济全球化的加剧，世界钢铁产业结构调整步伐加快，生产的重心将由发达国家向发展中国家转移。我国在推进自身工业化建设的同时，也逐步向世界工厂迈进，国民经济持续稳定发展，使得钢铁产品消费需求有很大增长潜力。只是在全面告别短缺时代、进口依赖度逐渐降低的市场格局下，对钢铁产品的品种、质量提出更高的要求。一方面产能急剧扩张，另一方面需求潜在增长，我国钢铁产业将呈现出振荡上行的调整发展态势。1.3 研究目的在固有的观点中，钢铁企业是规模经济，只要把规模做大，通过规模实现低成本，企业就能获得丰厚的利润。因此，钢铁企业决策者往往把目光盯在“规模”上，集中精力扩大企业产

27、能。然而国内市场日益扩大的钢铁产能，使钢铁产品由卖方市场转变为买方市场，供过于求的市场格局逐渐形成，同时上游矿、煤、电、运成本大幅攀升，下游消费结构升级换代，顾客需求发生变化，仅仅着眼于“规模”是远远不够的。作为钢铁企业要求得生存和发展，还必须不断研究市场形势，不断研究资源状况，不断研究顾客需求，这是钢铁企业思考问题的出发点；必须想方设法提高竞争能力，比竞争对手更有效地满足顾客需求，以赢得持久的竞争优势，这是钢铁企业思考问题的归宿。尤其是目前我国加入WTO后，我国钢铁市场正逐步与世界钢铁市场融为一体，由于我国钢铁产业在品种、质量、成本、服务和劳动生产率方面与世界先进水平仍存在一定差距，因此处于

28、产业中的企业面临着更为巨大的竞争压力。随着我国“十一五”规划总体发展思路的调整，作为高能耗、资源型的钢铁产业还将面临节约资源、环境保护，实施可持续发展的压力。在新的竞争环境下，我国钢铁企业如何有效研究、应对外界环境变动，考虑自身的发展方向和发展战略，以迎接机遇、应对挑战，就成了摆在每一个企业面前的严峻课题。PCG公司是攀钢（集团）公司最大的外埠子公司，是攀钢实施低成本扩张战略的结果，在近几年经历了两次资产重组，得到了政府有关结构调整的扶持政策，通过资源整合和扩能改造，企业规模有所扩大，产品市场竞争力有所增强。PCG公司发展规划中三期技改工程，也已完成第一、二期，正在实施第三期。值此关键发展阶段

29、，下一步战略如何制定？现有战略规划是否需要调整？本文试图通过对PCG公司进行个案分析，剖析钢铁企业在目前环境下的战略选择与实施，力求为钢铁企业发展提供可资借鉴的意见。1.4 研究方法及论文框架本文利用战略管理相关理论，以个案分析的方式，采用定性分析与定量分析相结合的方法，对研究对象的外部战略环境和内部资源与能力进行分析，评价外部环境带来的机会与威胁，内部资源和能力所具有的优势和劣势，从而提出公司的战略，并探讨其实施与控制中的若干问题。本文的研究流程可分为构思、规划、分析及总结四个阶段（见图1.1所示）。论文构思确定研究主题 构思收集有关资料建立研究框架 规划企业内部资源与能力分析，发现优势和劣

30、势企业外部环境分析，发现机会和威胁制定企业的发展战略 分析图1.1 本文的研究流程1、构思阶段：论文构思，确定本研究的主题。2、规划阶段：收集有关资料，制定本研究的框架。3、分析阶段：通过对企业的战略环境的分析，发现企业的机会和威胁；同时通过企业内部资源与能力的分析，发现企业的优势和劣势。利用企业的机会和优势，避开威胁和劣势，制定企业的发展战略。4、总结阶段：根据以上的研究探讨战略实施中应注意的若干问题。本文共分为六部分，第一部分为前言部分，介绍研究对象的基本情况、研究背景、研究目的、研究方法及论文框架；第二部分介绍战略管理理论，概述研究理论基础；第三部分分析企业的外部战略环境；第四部分分析企

31、业的内部资源与能力；第五部分进行企业的战略选择分析；第六部分提出企业战略选择结论，并探讨了战略实施相关问题。第二部分 企业战略理论概述2.1 企业战略的概念“战略”一词在现代汉语词典中的主要解释为“指导战争全局的计划和策略”，这与西语“战略（Strategy）”的释义大体接近。究其根源，战略产生于战争和军事活动，是军事学上的一个术语，指研究战争全局的规律的东西。随着人类社会的发展，战略逐渐被人们广泛的应用于军事以外的领域，诸如政治、经济、科技、社会发展等各个领域。战略被演绎为“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划”。上个世纪中期，由于科学技术高速发展，生产力水平提高，国内外竞争日益激烈，外部

32、环境更加复杂，企业经营难度空前加大，许多企业加深了“商场如战场”的认识，产生了研究和运用战略的需要，于是提出了企业战略。战略引入企业管理又是如何定义的呢？一般定义下，企业战略是企业面对激烈变化的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展，为创造和保持竞争优势，对企业发展目标、过到目标的途径和手段的总体谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体而言，企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理地调整企业结构和配置企业的资源。2

33、.2 战略管理理论的演变2.2.1 20世纪60、70年代的战略管理理论1962年，美国著名管理学家钱德勒（Aifred.Chandler）战略与结构：工业企业史的考证一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为是环境战略组织理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学派”和“计划学派”。设计学派以哈佛商学院的安德鲁斯（Andrews.Kenneth）

34、为代表，在这一学派将战略定义为：“企业的决策范式，它决定企业的目标、意图与任务，制定实现这些目标的基本政策和计划，界定企业的业务范围，决定企业的性质及要为股东、员工、顾客和社区做出什么贡献”。他认为，首先，在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁（即SWOT分析）。其次，高层经理人应是战略制订的设计师，并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是以安索夫（Ansoff）为杰出代表的“计划学派”。该学派对安德鲁斯的战略规划思想进行了修正。主张战略规划的好

35、坏与组织面临的环境密切相关，两者匹配不好会对企业盈利产生消极影响，因此有效的战略规划方法是权变的。认为战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制订和实施计划的人员必须对高层负责；通过目标、项目和预算的分解来实施所制订的战略计划等等。安索夫在1965出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。“战略”一词随后成为管理学中的一个重要术语，在理论和实践中得到了广泛的运用。2.2.2 20世纪80年代的企业战略理论20世纪80年代初，以哈佛大学商

36、学院的迈克尔波特（Porter.Mecheal）为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，战略家的任务是将企业定位为能够为企业提供针对竞争对手的最好的防卫的领域；或者通过战略行动影响力量的平衡，改善公司的地位；或者预测未来的变化并采用相应的措施在竞争对手之前改变竞争格局。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有

37、利于提高自己的获利能力。(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要比劣势企业具有较大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特的产业结构理论基于大多数公司拥有类似的战略资源，而且这些资源流动性又极强，所以只有当公司找到潜在利润最高的产业，并学会如何根据产业的结构特点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞争力。而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的一个或几个产业结构状况和竞争环境进行分析。波特关于竞

38、争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。这一模型涵盖了很多因素，以此来解释竞争的复杂性。五种力量模型指出，一个产业的利润率是五种力量(供应商、顾客、产业内的现有竞争者、替代产品和潜在进入者)相互作用的结果。 迈克尔波特著，竞争战略，陈小悦译，第5页，华夏出版社，1997年1月 利用这一工具，公司可以理解产业的利润前景和结构特点，从而采取相应战略确立竞争和地位。这一模型告诉我们，一般来说，公司可以通过低于竞争者的成本制造标准化的产品或服务来获取超额利润(成本领先战略)，或者公司也可采用差异化的产品使顾客乐意支付高价(差异化战略)。波特的理论还指出，公司只有在实施了适用于整体环境或产业、竞争环境

39、的战略后才能获得超额利润。那些练就内功的企业，方能使用适应外部环境的战略，从而获得成功，反之则会招致失败。因此，超额利润是由外部环境特点所决定的，而不是公司独特的内部资源或能力。但是，对于为什么有些企业能够成功地选择和执行自己的竞争战略而另一些企业却以失败而告终，波特的理论没有提供令人满意的解释。一些研究表明，企业间的资源能力差异与产业间的结构差异相比，前者更能解释企业间的绩效差异。可见，企业的竞争优势并非来自外部市场力量，而是企业自身的某种因素。概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；(2)企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力

40、量(即产业结构)，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势(低成本或差异化)；(3)价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系(包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系)的调整来实施其基本战略。波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去20多年里受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广泛使用的模型。2.2.3 20世纪90年代以后的战略管理理论20世纪90年代以后，随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大。产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续：在这

41、种严重的挑战面前，企业战略管理的理论研究出现了新趋势：一是竞争优势的理论重点开始由以定位为基础转向以资源为基础的竞争优势观，并出现了核心能力理论和资源能力理论：二是强调战略形成中的学习观、认为惟一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力，其形成的方法是建立学习型组织：三是采用全新的视角以前的战略理论都比较偏重讨论竞争和竞争优势，随着环境的日益动态化，创新和创造未来日益成为企业战略管理研究的重点。在此背景下，超越竞争成为战略管理理论发展的一个新热点。1 企业核心能力理论和资源能力理论随着信息技术的迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知

42、识（技术）的积累，以形成企业独特的竞争力。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默(Gray Hamel)在哈佛商业评论上发表公司的核心能力一文，1994年两人又合著竞争大未来，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力：因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力：而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。在核心能力理论的指引下，战略联盟、供应链管理等战略方法被普遍认同和采用：这些

43、方法是在运用波特价值链分析并确定企业竞争优势的基础上，进一步找到核心竞争优势即核心能力，在经营管理的过程中充分利用核心能力以保证企业的长期生存和持久发展。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。但是，核心能力理论在弥补了注重企业外部分析的波特结构理论的缺陷之同时，本身也存在其固有的缺陷。由于过分关注企业的内部，致使企业内外部分析失衡。为了解决这一问题， 1995年，科利斯（David J.Collin

44、s）和蒙哥马利（Cynthia A. Motgomery）在哈佛商业评论上发表了资源竞争：90年代的战略一文。该论文对企业的资源和能力的认识更深了一层，提出了企业的资源观 (Resourses-based view of the firm)。他们认为，价值的评估不能局限于企业内部，而且要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存在完全一模一样的公司。只有公司拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，

45、该资源才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。2学习型组织理论既然外部世界如此复杂多变，那么战略家们就必须不断地去学习，而且是有效地学习。这是战略管理理论中学习派的基本论点。这一理论假设企业的唯一的持久竞争优势是比其竞争对手学得更快的能力，强调对变化的管理，一方面战略要适应环境的变化；另一方面，战略管理更应通过创造变化来进行管理。战略制定的过程就是一个学习的过程，它不是制定计划而是改变头脑，其关键是组织学习，即管理层要不断改变决策者头脑中的固有的心智模式。在此基础上又发展出学习型组织理论。彼得圣吉（Peter.SJ）1990年的著作第五项修炼从组织的角度对战略管理理论进行了阐释。

46、作者认为，战略管理的最终日的是动态适应环境的变化，而组织学习就是适应环境变化的有效方法。对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。尤其是在已经到来的信息社会和知识经济时代，组织学习变得特别重要：作者也具体提出了成为学习型组织所必须具备的五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习和系统思考：其中。系统思考贯穿于其他四项修炼的全过程，它整合其他四项修炼而成一体。对组织来讲，单独进行某项修炼并不难，但这并没有多少意义，必须把这五项修炼结合在一起进行，才有可能建成一个学习型的组织。3超越竞争的战略管理理论 20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞

47、争和竞争优势。战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。进入 90年代中期，随着产业环境的日益动态化，技术创新的加快，竞争的全球化和顾客需求的日益多样化，企业逐渐认识到，如果想要发展，无论是增强自己的能力，还是拓展新的市场，都得与其它公司共同创造消费者感兴趣的新价值。企业必须培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为企

48、业战略管理研究的一个新焦点。有关超越竞争的战略管理理论较多，以美国学者詹姆斯摩尔（James F. Moore）1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看做是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者：在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同：战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统；企业业绩不仅是企业内部管理好坏和行业平均利润的函数，而且还是企业在生态系统中联盟和网络关系管理好坏的函数；个别企业的成长不再是考虑的重点，整个经济网络的发展和公司在其中的地位成为考虑的重点；合作不再局限于直接的供应商和顾客，而是扩展到所有可以被纳入整个生态系统范围内的企