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1、一手抓战略 一手抓绩效第一讲 绩效管理的困惑（上）一、绩效管理的普遍认知误区从战略落地与绩效管理这个名称可以看出它包含两个主题：第一是战略落地。战略投资者通过一些战略构想所形成的非常清晰的文字化的内容再转换成一系列的数量性KPI指标，在组织的各个层面当中形成有效地传承和分配即战略落地。第二是绩效管理。绩效管理实际核心是通过有效的指标分解定期地评价激励持续不断地改进来驱动一个组织的发展战略的实现。绩效管理对于很多的企业来说都是一个热点和焦点话题。有人说绩效管理是一把双刃剑，在解决问题的同时也会出现非常多的意想不到的问题；也有人说绩效管理是潘多拉的盒子，打开之前想象非常美好，许多问题都能够迎刃而解
2、，然而在实际执行过程中会出现许多意想不到的困难；甚至有人当绩效管理是无用论，认为业绩是做出来的而不是考核出来的。这个体系如果要想在组织里落地生根起到非常好的作用，就需要一个推动作用和长期的持续不断的努力。将日常的经营规划和考核指标沟通甚至和薪酬以及非物质性的激励形成有效的结合却需要企业从高中低各个层面去有效解决问题。定义的目标绩效管理体系驱动的核心焦点是一个组织的发展战略而不是简单的几个考核指标或行为绩效。目标绩效管理体系是承接公司的发展战略，落地下来形成一系列相关的指标，然后将这些指标分解到组织的各个层面、关键部门、关键岗位当中去，用定期的评价来驱动它。二、绩效管理应用中的误区很多人认为绩效
3、就是成绩，期望达到最好的成绩和分数，来完成组织的相关指标，其实这是一种效能或者效率。很多企业谈到目标绩效管理体系就转换成定指标、打分数和扣奖金这三个内容。定指标就是拍桌子强权式的定；打分数就是很形象的胡萝卜和大棒一样的给员工一个负面分数；而扣奖金就是薪资的一部分是高度的不确定性。这三个观点是对真正的绩效管理体系的误解和异化。其次大部分人认为绩效管理是一种观念和一种态度，在我国很多的国企很多都是将绩效和薪资以及相关的做事结果摆在台面上，让别人进行评价；还有人是用人来形成有效的挂钩，在心理上解决很大的障碍，因为人都有自我认知的偏差，通过这样的第三方有效地评价来解决问题。而真正的绩效管理实际上是一个
4、理念来驱动组织的一个发展战略，使KPI指标的最大化的达成绩效。如果绩效管理做的不好，则这个“绩效”会被讥笑成为“急效救心丸”。在关于人力资源开发和管理方面，人力资源和人力资本以及如何有效的去做，基于胜任力模型的关键是能力和行为的开发。如何很好有效地去管控和加以提升才是关键。而目标绩效管理体系也是，去整合组织的三个内容包括最高的战略性的内容以及结合到本身的沟通和持续改善和激励，再到企业的日常运营形成一个有效的结合。关于KPI（Key performance Indicator，绩效考核），它是指将组织文字化的战略，转换成数字化的目标再转换成关键任务，然后关键任务和关键目标加以驱动最后形成分数，分
5、数再和激励系统形成有效的结合。对于不正确的理解绩效管理体系的企业来说不仅仅是要人力资源的三五个专家，更需要大家协同参与到体系当中。三、绩效管理的功能基辛格曾经说过一个国家没有目标是可悲的，比可悲更可悲的是人们制定错误的目标，达成了不应该达成的目标。很多的企业没有目标，在组织的各个职能当中也没有职能战略，所形成的目标是一个缺少基础缺少导向性，缺少头脑的状态。而实际目标绩效管理体系有三个核心词语。图1评价在心理学中有一个叫做自我认知的偏差现象。美国管理协会曾经做过一个调查和测试，测试中如果一个组织将一件事做成功了，有88%的人都认为主要贡献是自己；即使这件事失败，也有88%的人认为自己是做的不错的
6、，而错误归于那另外的12%的同事。而目标管理体系中第一个最朴素的功能就是定期的告诉领导人所要求的成功导向KPI指标是一个什么样的达成度。一定要从过去的定性感觉性评价转换成以量化为主形成的一个结果性分数。要解决自我认知偏差，卡普兰和诺顿曾经在他们的书组织协同中说到没有评价就没有管理，而这种平衡计分卡的第五代说明评价给未来的管理工作无论是正向的激励还是负向的持续不断完善都提供了一个非常好的接口。沟通第二个功能叫沟通功能，一个组织在实现它的关键性的事件和目标过程之中很少是靠一个人或者单个部门来达成的，它需要有纵向的协同。组织的各个层面也需要衔接起来，在组织协同这个链条中发挥作用，解决关键性的指标问题
7、。阿拉伯数字8为什么被广东人喜欢并且成为谐音“发”，其实这其中还有一个非常深的哲学内涵。要形成有效的闭环，首先要从上往下，再从下往上，实际上就是沟通的全面覆盖。从上往下的过程就是组织高、中、低三个层面，需要把信息通过沟通传递下来，并且最终回去才形成一个完整的闭环。目标绩效管理体系最强调基于沟通的资源整合，信息的对称和协同。激励在评价有了结果之后需要的就是激励，各个部门需要通过不同的评价结果形成不同的差异化的激励。有些组织吃大锅饭到最后有的员工在贡献，有的员工在贪懒，不能形成一个积极的战略性指标。因此基于这点，要想做好绩效，就需要强调不同的评价结果。而这三大功能集中性的展现就是目标绩效管理体系，
8、通过它的协同和完整化的运作来实现组织的三大功能。第二讲 绩效管理的困惑（下）一、绩效管理的本质很多人会问绩效管理到底是一个纯粹的人力资源管理问题还是一个战略问题。在很多的企业推行目标绩效管理体系都非常的让人力资源部的同事头疼，甚至有些人因为这个从先驱变成了先烈，在执行的过程中，自己花了很多的力气去推动和执行，但是结果却是不堪入目。事实上绩效管理不仅仅是人力资源部的问题，目标绩效管理体系的权力机构应该有四个。公司的绩效与薪酬管理委员会。公司高管。人力资源部。职能部门的经理。如果一个公司制定战略，战略的落地是一个战略问题，形成若干的KPI指标，它的数据采集是一个公司的基础运营问题，还包括日常的经营
9、计划沟通，属于底层的执行性问题。如果一个环节中忽略了其他权力机构的配合，会让人力资源部的同事压力非常大。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。绩效管理就如同和尚的例子，为何三个和尚的绩效反而变为零，中间就是存在了组织结构的问题、权力和责任的分配问题、考核的问题以及激励的问题。针对这一点，我们提出高绩效管理五步法。通过平衡计分卡或者其他的工具和方式落地下来形成战略地图。战略地图做完以后通过一系列的相关分解形成组织的各个层面的KPI指标。定期的持续不断的沟通，进行过程性的管理。对过程中出现的问题进行定期的考核。激励和持续不断的改善。二、绩效管理的两个难点绩效管理有两个方面的难点：体系设计
10、问题很多的企业都是在目标绩效管理体系方面零碎不堪，没有形成一个最佳的体系。对于人力资源经理的第一个导向就是设计好一个系统，这个系统应该包含绩效管理的理念和基础性指标以及相关工具。能力的问题如果只有人力资源部去做目标绩效管理体系是很难做好的。在组织中凡是与绩效考核相关者都应该形成很好的理念宣导、能力的鉴定和心态的调整才可以形成一个有效的结合。华为公司在目标绩效管理体系这块中的做法是经过三次评定。1管理者理论考试公司出题，让大家做试题，通过这种宽泛的知识结构测试就可以看出这个公司的绩效管理体系在认知上达到了一定的高度。2技能鉴定通过绩效管理过程当中下达考核表，和员工做绩效沟通，这种过程性的辅导，最
11、后通过与激励薪酬挂钩，使实操性极强。3.心理上的调试在员工心态上、观念上要做调整。使员工能高度发挥整合资源的能力。三、推行绩效管理的五大障碍从反面来看，有很多的企业推行该体系却失败了。为什么呢？原因主要有五大方面。认知上的障碍大家对这个体系还不时很了解却已经有了偏见。利益上的障碍大家在心理上有很多负面的情绪，认为做绩效管理是在侵犯自己的利益，侵犯了自己工资的利益和奖金的利益以及用人的利益等等。资源障碍没有足够的数据采集来推动这个体系中的人力资源和数据资源以及相配套的资源。时间障碍很多工作人员都以忙为借口，很多的企业做绩效管理追求短平快，在时间上没有做到足够的投入。能力方面的障碍人力资源部的能力
12、、绩效与管理委员会的能力甚至包含总裁高官的能力和绩效者的能力。现今有很多的企业会认定绩效管理师，在未来这样一个资格认证还会并且一定会执行，拥有人力资源管理众多的支持。从战略到相关的目标管理、公司计划、部门计划以及日常的沟通和心理学、薪酬挂钩和持续改善这一全部过程的协同作用实际上很类似于MBA课堂对人的要求。四、绩效管理体系建立的工具图1谈到目标管理体系一定会谈到平衡计分卡，它是一个战略落地的工具，有的人对它可能有心理上的排斥和不认同。其实这个工具不是唯一的，但它在当今的整个企业推动执行体系过程中运用非常普遍。还有如指标提取工具，安达信的“四维度提取指标法”、“八纬度筛选法”等。指标如何追求量化
13、、怎么编制绩效指标辞典是很多人非常大的问号。这里有一个叫KPI指标提取的三段位法。第一是提取，第二是筛选，第三是结构性分析。图2在绩效指标辞典一书中有组织的五大系统，从财务投资到技术研发、生产制造、综合管理以及市场营销这五大系统的关键性的岗位指标全部罗列出来。其中85%以上都是量化的。它实际上是一本工具性的书，可以实现很清晰的指标匹配过程。五、秦始皇与唐僧的绩效管理1当大家去看兵马俑的时候，有没有想过当年的秦始皇或者他的将军是如何去管理和激励的呢？齐、楚、燕、赵、韩、魏这些国家最终被秦所统一并不是偶然，而是蕴含了非常具有借鉴意义的绩效管理体系在其中。衡量士兵和将军的绩效就是看他们在战场上提回来
14、的人头为数，提回一个人头赏10金，两个赏50金，五个以上赏良田万亩，户口从奴隶身份变成平民身份，更多的可以变成子爵，从农村户口变成城市户口。2西游记中的唐僧更是一个绩效管理的高手。按照今天的对比方式孙悟空就是来自于外企，拥有非常强的能力，不仅拥有庞大的个人财产自己的庄园花果山还有自己的宝贝金箍棒，还有自己无数多的分公司子公司，在花果山这样一个庞大的庄园里做完全多元化运营，可是遇到唐僧却被收得服服帖帖。孙悟空辞职三次，唐僧都是靠着自己或者他的组织部的力量让观音菩萨去把他请回来。最后的目标也很清晰，就是到印度的那兰陀寺取出经书。唐僧对孙悟空的行为工作绩效就是如果孙悟空不符合公司的行为则立即念紧箍咒
15、。3在孙子兵法中，有一句话非常强调战略“夫善战者求于势，不责于人；故善战者，求势于人，如转木石。”即那些会打仗的人求于战略，不责于单纯的个体，不搞人海战术，而是将人和战略用到最好，放到最佳的位置当中。4孟子里的第一篇见梁惠王，梁惠王第一句就是“叟不远千里，有何利？”孟子摆手道：“何必曰利，曰仁义，曰谋略。”战略性的绩效管理实际上就是文字化的战略和数字化的战略以及任务化的战略。文字化的战略需要战略这个环节中解决，而数字化的战略就要形成一系列的KPI指标，追求量化；任务化的战略指标需要转换成一系列的关键事件。许多时候人们将目标绩效管理体系叫做一个人的心脏，汽车的发动机，一旦它们停止就完全没有了用处
16、。第三讲 第三代绩效管理一、绩效管理的发展历程绩效管理的方法论包含四个方面的内容。首先是什么叫第三代绩效管理，第二是绩效管理的模型，第三是绩效管理的典型性问题和绩效管理的困惑。图1 四代绩效管理二、第一代绩效管理的认知广义上的绩效管理实际上无论是第一代还是第二代或者更多都不是一个真正意义上的绩效管理，大部分时候都被称为考核。而第一代绩效管理实际上就是通常所说的行为绩效考核。多数时候在企业看到的德能勤绩即工作人员的计划能力、沟通能力和协调能力或者是团队精神和责任感都是属于第一代绩效管理。【案例】清代的帝王康熙，大家通过看康熙大帝这部电视剧就能对他做一个最简单的评价，康熙勤政、爱民、多情而且有霸气
17、。然而事实上康熙却是一个非常高度集权的人。在其歌词中也唱出“还想再活五百年”的心声。康熙不太善于培养人才，也不擅长将自己的权力移交给他下面的好汉。然而我们总是会提到一个好汉三个帮，即一个组织里应该有领导者和一些专业化的成员，让最专业的人去做最专业的事情才是一个聪明的管理者。第二个人就是曹操，在三国志里对曹操的评价就是奸臣或者奸雄。然而事实上曹操第一代目标绩效管理是非常重要和基础的环节，然而却不失战略性绩效管理的关键环节。胜任力模型当中的要素是KCI（key competence 关键技能），却不是KPI。许多的公司将这两个概念混淆，也就让公司的绩效管理事倍功半了。三、第二代绩效管理的认知第二代
18、绩效管理实质上已经发生改变，从对人的评价转换到对所做的工作、任务和事件来进行评价。这种从人为主体到附在人身上的工作事件的转变即是第二代绩效管理。第二代绩效管理的核心焦点是工作任务事件在一个组织中的最通常表现。它的最大问题是没有呈现结果，只描述了我们要做什么，负责设备的维护或者销售的工作等等。第二代绩效管理的本质就是任务管理和计划管理。然而任务管理和计划管理与目标管理是有本质性的区别的。苏轼在其题西林壁里就将看山和最后的结果之间的互动关系表现出来。“横看成岭侧成峰”，岭和峰就是不同的衡量指标，苏轼没有详细描述这一指标，但是他的下文“远近高低各不同”却给了一个非常好的提示，即一个管理事件可以从不同
19、的角度来进行KPI指标提取。有一个非常具有经验性的提取指标工具即安达信的四维度提取指标法。首先可以从完全量化的三个角度来进行KPI指标提取，这三个角度分别叫做时间性的KPI指标衡量效率；数量性的KPI指标规模和效益性的KPI指标。如果这三个角度都不能找到KPI指标，则从最后一个视角即不能量化就质化的定性角度去描述。四、第三代绩效管理的认知第三代绩效管理是从事件再进一步抽象转换成结果，对事情的结果进行评价。用邓小平同志的话来说就是“不管是白猫还是黑猫，抓住老鼠的都是好猫。”而对于绩效管理也是类似，无论是人力资源部还是品管部，无论是本科学历还是专科学历，这些最后衡量的绩效是KPI的指标达成度。KP
20、I的指标规模效应就是它的绩效。五、第四代绩效管理的认知第四代绩效管理更加的抽象，从创造价值用货币符号来进行评价，它是一个革命性的变化。对于这四代目标绩效管理体系，首先看看其良性认知。第四代绩效管理实际上是更加追求单一的衡量结果，即价值创造。然而不同的管理事件对组织的贡献往往是不同的，高分不一定会形成高的价值创造，财务部将基础工作做好所形成的财富创造和人力资源部的财富创造以及营销部分所形成的高分数是完全不同的。它的绩效管理没有所谓的规模效益、效率性的概念或财务指标，只是一个财富创造，用来进行衡量的就是货币符号。人力资源部给公司创造了多少财富，我们的销售部门给公司创造了多少财富，它的衡量标准就是经
21、济增加值。很多今天的央企所推行的EVA就是完完全全的第四代绩效管理。第四代绩效管理有其适用的范畴，它要是利润中心，才可以用利润的符号来衡量。第四讲 绩效管理的模型（上）一、绩效管理模型之一：关键性指标图1 绩效管理模型的九大因素如图1所示，绩效管理模型的九大因素包括绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、清晰战略目标、规范数据采集、沟通机制、激励机制、健康绩效文化和有能力绩效团队九大方面。通常我们谈到的3+1模式是指第三代加上第一代，那么就有两个指标作为主线。第一条指标的主线就是通常所说的KPI指标主线，首先用平衡计分卡做出战略地图，在组织的四个层面当中形成非常清晰的战略主题，最终形成战略地图，包
22、含财务构面、客户服务构面以及内部流程和员工的学习和成长形成二三十个战略性的主题。每一个战略的主题在分解形成若干的KPI指标。这些KPI指标最后再落到组织的高中低三个层面当中。第二条主线是KCI指标（Key competence performance）。任职资格体系实际上就是三个要素：1.基础资格标准，它是指学历、专业、年龄和基本资格证书等等；2.关键能力标准，即来自于胜任力模型；3.关键行为标准。第二个职组是设备工程职组，它开发出来的能力是设计类职组、生产职组和市场营销职组。每一个不同的职组在胜任力关键性能力方面是怎样的匹配度，每一个胜任力的要素划分成若干等级以后在不同的职组中会形成一些不同
23、的等级性要求。二、绩效管理模型之二：绩效考核架构无论是三层次的绩效管理体系还是四层次的绩效管理体系，它实际上就是将一个公司的组织结构当中的一些岗位划分成不同的绩效层级。在绩效管理体系中还需要注意的一点就是把高层的绩效、中层的绩效、部门的绩效以及单个个人的绩效用不同的工具盒方法论切割开来形成有效的评价。图2三、绩效管理模型之三：绩效管理的方法论绩效管理手册的内容：1绩效体系如何去设计，即绩效管理的理念。2绩效管理的制度。3绩效管理的流程。4绩效管理的表单。四、绩效管理模型之四：配套支持系统绩效管理还包括很多软性的环节，即配套支持系统。第一个配套支持系统就是上能触天的发展战略，这些公司的发展战略通
24、常由高管制定出来。一个公司的清晰战略目标可以有在财务方面具有什么样的战略发展导向，在顾客、内部运营、员工学习和成长各个方面都有战略导向。从文字化的战略变成数字化的目标再变成关键性的任务，整个分解的过程再转到最后将这些指标落到不同的职能系统中。图3 仙琚制药战略地图五、企业战略的关键词语在做战略地图的时候有三点需要注意：1目标难度。对于所制定的KPI指标具体有什么样的挑战性一定要合理，目标太低会让员工嘲笑，同时也不适宜公司发展；目标太高则会让员工太累，最终以失败告终。而要做到很好的制定指标这里有四大方法：增长法，通过财务数据的显示使投资者提出合理的增长；标杆法，对于某些管理性的效能，有一些相关的
25、数据可以看到行业的标杆和区域的标杆是否正确；客户导向法，如何制定指标还要看社会化的发展趋势，看客户需求就是一个最好的证明方法；最后一个方法就是经验法。2目标清晰度。目标清晰度是指目标越清晰越好。3自我效能感。它是指营造一个好的氛围，让员工接受到激励。让员工明白做什么样的事情会有什么样的回报，使之处于一个非常好的信心状态。在给员工分配任务的时候，最简单的传递方式就是量化结果性指标，收入达到多少，利润要达到多少，培训人均时数要达到多少，核心员工的离职率要低于多少等等这些形成量化的KPI指标是最容易传递管理讯息的第一步。在易经当中，有一句话叫“简则易知，易知则易从，易从则功成。”意思是简单容易让人知
26、道，知道后就容易去做并且容易做成功。六、绩效管理模型之五：数据的采集每一个KPI指标都需要用数据来形成分子和分母的有效核算，比如说收入和目标通过实际收入和目标值再乘上100%可以形成它的达成度，公司的规模等等都需要相关的公式核算。如果公司有非常强的ERP系统可以形成数据的相关直接的应用，如果没有则指标要达成官方数据的采集部门标准。绩效管理所追求的量化就是通过一个个的原始数据加工分析数据来形成有效的匹配。七、绩效管理模型之六：沟通机制沟通是绩效管理体系的重要组成部分，它在以下三个环节中可以非常清晰的看出：1指标的下达过程。在沟通的下达过程中具体的沟通如何非常关键。2绩效辅导。企业必须通过沟通来进
27、行指标的执行。3绩效评价。以上的三个沟通环节都是企业绩效管理体系不可缺少的部分。绩效管理有过程管理，不是只要有了目标下达就算完成，它是将指标传输出去以后中间需要有若干个停滞点和监控点。在这个监控的过程需要把绩效信息持续不断地收集、评估、反馈甚至再去修正。主体和客体最后将工作完成以后还要继续总结过去，并且了解怎样展望未来。八、绩效管理模型之七：激励机制绩效激励实际上可以和很多环节形成有效的挂钩，可以和薪酬挂钩、职位调整挂钩等。任何一个员工的绩效KPI和KCI都可以有两个分数：行为绩效和工作绩效。根据这两个分数会形成一个矩阵，绩效矩阵给人力资源部提供了非常重要的做工作的契机。有的员工可能会做内部再
28、就业而代替暂时下岗或者叫末位再就业；有的员工需要通过持续不断的培训调岗而使之成长。它们都是给人力资源部、培训系统和职位调整系统、未来的能力开发系统提供了一个重要的结合契机。图4第五讲 绩效管理的模型（下）一、绩效管理模型之八：绩效文化很少有企业能够推行自己的绩效文化或者绩效态度，这种障碍是非常大的。绩效文化通常由三种结局。1对抗文化。很多的企业只要一推行绩效管理体系，员工的心理反差就会很大，不愿意将自己的利益、行为和结果摆在台面上让第三方做评价。2奖惩文化。这是稍微有些进步的企业，以分数奖金为核心的奖惩文化。3责任文化。这是组织的战略目标驱动全员实现高绩效的文化。要做到责任文化这一步，需要做到
29、在其位谋其职。还有几种其他的文化分别是压力文化、激励文化和改进文化。通过绩效管理发现短板持续不断地加以改善，就是一个企业的最高境界。企业文化建设，就是将核心价值观变成思考习惯、行为习惯、工作习惯和生活习惯。核心价值观是组织共同的最高的纲领性观念。二、绩效管理模型之九：权力结构推动团队绩效管理体系的一个支撑环节就是有一个推动团队，绩效管理体系有四大保障性的权力结构。这四个权力结构从法人治理角度来看分别是：1公司的绩效管理委员会。公司的高官、外部的独立董事以及一些行业专家都可以形成这个体系，并且对公司非常重要的一些方向性把握可以作指导。2公司的高官或者总经理对战略具有至少是对目标经营计划有不可推脱
30、的责任。3人力资源部的权力结构。这个权力结构需要去制定游戏规则，组织和保障体系的运行。4职能经理。各个部门的职能经理的考核工作都需要职能经理去开展。这四大权力结构是保障团队有效工作的最好方法。三、用“王”字解读绩效管理的权力结构“王”：第一横代表第一个权力结构高管，就是绩效管理委员会，总经理。第二横中层管理干部；最下面的一横代表基层员工，中间这一竖代表绩效沟通。如果高层不参与，没有能力，没有心态，这个字读土，我们都不希望自己的企业绩效管理体系或者整体的运作是匍匐在地上的，所以要求高层管理者要有思想，要有能力，要有相关的这样一个责任和态度，把他们的权力和责任执行好，绩效管理体系才能够形成有效地保
31、障。如果中层管理者不懂绩效管理体系，没有兴趣参与甚至抵触，没有发挥他们的这样一些能力和心态，这个字就变成了工。高层一竿子插到底，和员工一起来干工作，这样中间这个桥梁性的作用就没有了。员工没有责任感，没有积极参与到绩效管理体系当中来，这个字读干活的干，就变成了上面两层亲自把手伸到基层来干活。如果把中间这一竖去掉，绩效沟通没有了，这个字就变成了三条平行线，永不相交。高层在做什么，中间和基层都不知道，中间在干什么，上下也都不知道，这是非常可悲的一种状况。目标绩效管理体系，它的权力结构三方面的这样一个能力，它的这样一个心态，它所要去完成这样的一些职责是非常非常重要的，最后才能够形成一个完整的绩效管理体
32、系的有效执行。四、绩效管理模型的重要性这九大因素分别牵扯到不同的领域，需要不同的工具和方法论来形成有效地结合。五、绩效管理的困惑1、时机是否成熟；2、沟通存在问题；3、何时才能出效果；把体系推行到比较好的状态：第一个，战略落地的过程，发展战略梳理清楚形成战略地图，战略地图形成一系列的KPI指标，需要一段的时间把它做到精细化。第二个，形成各个部门三到五个，各个岗位三到五个关键性的指标，又是一个非常精细化的过程。第三个，把指标转换成工作计划，转换成经营计划，来形成有效地衔接，又需要庞大的工具来做支持。我们日常要采集数据来保障指标的量化评价，我们要去做持续不断地沟通检讨，把分数打出来和薪酬挂钩，和管
33、理改善挂钩，需要庞大的过程。我们要把这些考核者训练有素，又需要一个非常精细化的过程，如此之庞大的过程，没有很精细化的未雨绸缪，没有很好的这样一些动作。任何一个缺口，都会带来我们这个体系的极大的漏洞。第六讲 故事中的绩效管理一、西游记中的绩效管理图1二、唐僧师徒的KPI指标图2三、唐僧师徒的KCI指标图3图4四、马英九的竞选秘籍第七讲 平衡计分卡（上）一、平衡计分卡的作用1.战略落地一个组织的发展战略，如果没有一个工具平稳地从公司的投资层面到高官的经营层面，再到中层的管理层面到基层的管理层面最后到执行层面，公司则看不到战略的清晰面目。然而战略落地其实也需要一个“降落伞”，否则就会如同坠毁的飞机将
34、摔的粉碎。而这个降落伞就是将文字化的战略从高空逐渐转换成各个层面的关键性事件和一系列关键的指标，从而使战略在落地执行的过程当中没有任何的走形和变样。2.协同动作它的第二个核心之处就是彩虹桥，彩虹桥就是将两个独立的部门或者岗位，独立的系统能够很清晰的衔接起来，KPI指标在执行的过程当中，很少有一个岗位可以将所有的状况做好，它需要多个岗位多个部门协同运作，而平衡记分卡则非常清晰地强调了协同性的关键岗位，关键部门在哪是其两个重要的核心作用。1）从上往下的落地，在组织的各个层面当中形成有效的关键事件和指标的逐渐落地过程，确保从下往上、从上往下是有效的有机的衔接过程。2）在各个单元形成考核指标，在达到有
35、效的对接之后，它还有一个协同运作的作用。平衡计分卡契合了中国的道家思想，它很清晰地提出来企业成功的标志是：首先财务方面要盈利；第二，要客户认同；第三，要达到内部运作的高效率，第四，核心能力与公司的成长要保持一定的互动关系。图1 平衡计分卡的四大战略目标角度二、平衡计分卡的四个纬度在这四个纬度方面，任何一个单方面的追求都有可能带来组织的不平衡。道家非常强调天地阴阳内外的一些平衡，在道经和德经这两个老子的核心代表著作里所强调的是天地之间的道运行的规律和如何有效的去得到道。而平衡计分卡的很重要的一个思想就是企业追求成功的导向，不仅仅是为了盈利还需要在四个构面形成有机的协同，因此针对一个公司利润中心，
36、针对一个部门，都可以从以上四个角度当中形成有效地指标的提取，来保障到组织的最大化驱动。平衡计分卡扮演的角色是公司的上层建筑，被笼统的称为战略，需要投资者和高管将一个公司的发展战略非常清晰的用文字化呈现出来，有了发展战略后就可以通过平衡计分卡这个工具形成有效的落地，而且是逐渐落地。第一个层面让股东和投资者满意，因为相应的KPI指标如收入指标、利润指标和现金流量指标都得到了实现。第二个层面的指标是让掏钱买产品的客户能够满意，如何做到这一点包含了营销系统和客户服务系统。如何有效的做到让客户满意，从而能够持续不断的再次购买产品和服务，即通常所说的市场占有率、营销策略和投诉客户的需求的达成。第三个层面就
37、是企业内部的运作，一句经典的话叫“金玉其外，败絮其中”，许多组织都是应了这句话，在运作流程和效率方面做得很不好。企业的内部流程机制和责任机制非常的强才会让一个企业强大起来。第四个层面就是员工要士气高昂，从人力资源的角度看，员工是非常广义的一个环节。一个组织可以有两个曲线，其中一条是财务曲线，支持财务曲线的是靠核心能力，核心能力最终是附于每一个员工，因此如果员工心态差、责任感差就无法使财务曲线上升。一个公司清晰的理念就是将公司的上层建筑，战略所包含的所有目标和关键事件通过有效的转换形成让股东满意、客户满意，并且能让企业内部形成高效率的运作。三、平衡计分卡的发展史图2 平衡计分卡的发展历程平衡计分
38、卡从第一代刚刚被提出到最终第五代，它的应用前提是一个公司只要有自己的发展战略就可以落地下来形成一个战略地图，战略地图经过有效的分解形成若干的KPI指标后覆盖到组织的各个关键岗位、关键部门，最终来驱动投资者所想要的最关键性的目标和效能性的提升。第五代平衡计分卡已经不再强调将战略落地下来，而是强调协同。图3第八讲 平衡计分卡（中）一、平衡计分卡的角度之一：财务1.财富目标任何一个组织都要明确的提出自己的财富目标。如图所示财务的视角包括盈利性、流动性、销售和市场价值。2009年的福布斯发布了全球最富裕的十大富翁，这些全世界的富翁们的财富目标是基本保持在30%到50%的增长速度，属于中高速的增长，而中
39、国大陆的一些富豪们的企业增长速度也是非常之快的。然而在追求财富目标的同时也不是单纯的追求财富的成长而忽略了客户，忽略了内部的运作以及员工的投入。提出了财富目标该如何去实现？在平衡记分卡的书中已经非常清晰地提出后面的两个关键性环节。2.商业模式什么样的商业模式去保障目标的实现。从广义上看就是战略和价值观。战略是内容，价值观是文化的范畴。商业模式是一个全新的领域，韩乔生对他的迅雷的商业模式的评价就是“迅雷不及掩耳之势的迅雷”,而马化腾的腾讯QQ的商业模式是：“任何一个产业就是连一条扁担插在他的客户群体当中都能开花结果。”3.财富理念任何一种商业模式一定要可以保障财富，形成非常好的支持，并且企业要清
40、楚自己追求财富绩效的理念是什么。任何一个企业应该是拥有多元的责任而不仅仅是个赚钱的机器，然而很多企业追求财富的理念却是不健康的，有的企业让员工一天工作十二个小时甚至更多，这是他们的经营理念出了差错，还有的企业克扣员工工资，然而人力资源应该做到的是“以人为本”，因此在财富目标确定以后，还需要有很清晰的发展战略，很清晰的经营思想和经营理念。二、平衡计分卡的角度之二：客户每个人都有自己的价值主张，企业要成功，只有让产品和服务满足顾客的价值才会最终将产品售出。而每一个企业也有自己的定位，因此企业需要首先细分市场，调研市场，知道谁才是服务和售产品的对象。只有在做到知己知彼后才能最终找到最好的契合点。第九
41、讲 平衡计分卡（下）一、平衡计分卡的角度之三：内部流程内部流程强调三大主题：组织运行的效率、质量、成本。1.提高效率流程指流程固化、流程优化和流程再造，效率就是指在有限的时间里做最多的事。具体到质量，就是企业的质量观，如何提供高品质的产品服务；要做到低成本就要做到挤泡沫运动，做好节流工作。马斯诺的需求理论中表明一共有五个层级：首先是物质需求，其次是安全需求，再到尊重的需求和归属的需求以及个人价值的需求。然而其实还有第六个需求即时间的需求。很多人都会觉得自己老了，没有时间去做更多的事情。每个人对道家的思想天地、阴阳、金钱和财富、健康和亲情都需要一个合理的平衡，因此公司的平衡计分卡是十分必要的。前
42、面我们介绍了平衡计分卡的四个视角，因为很多的组织效率低下，而切合到一个公司的实际，其实是可以通过一些管理流程、业务流程和辅助流程来改变减少它的管理节点，提升效率。很多企业发生的问题实际上是在权力结构方面发生了一些问题。它通常包括四点内容。资金权限。很多的企业施行的是高度的集权，只要下面的员工办事，无论大小，即使是一分钱也要求去报销，效率是很低下的。资产权限。信息权限。人力资源权限。权力是大多数人追求的，然而美国政府却施行三权分立。很多的企业在组织的一把手二把手的高度集权的状况下运行效率极低。因此在四大权限中有两项需要注意：分权和授权。分权就是通过组织的常规运行模式，在部门的职能，在岗位职责，在
43、规章制度中将权力分下去。另外一种就是临时授权，即领导出差等可以将权力分下去，通过授权给相关的人员或者岗位，达到预期的效果。今天的很多经营班子就是一个专业的团队，里面的每个人都擅长于不同的领域最终形成一个完美的组合。天底下不可能找到一个全才，即使是工商管理硕士也没有能力将一个人培养成技术、营销、管理和质量等等各方面都是专家的人。如果有这种人，那么唐骏可以算一个。而效率问题可以通过三种流程进行改化。管理流程。业务流程。支持性的辅助流程。通过三种流程的改变使组织的结构越来越扁平化，形成有效的团队的权力下移来实现到效率的最大化的运作。2.提升质量中国的产品质量许多都不合格，很多专家的研究成果是不敢发布
44、出来的，广东的一个资深政府官员同时也是一个科学家讲过广东的水果没法吃，因为广东的水果已经被污染到了极致。根本哈根会议当中两个变成红色区域的就是长三角和珠三角。当我们在追求财富的时候牺牲了更多的环境。8%的GDP增长速度换来的是无数的环境破坏。袁隆平说我们的食物里包含三素，第一是激素、第二是毒素，第三就是色素。而且不仅仅在食物上存在不合格问题，在各个产品品牌等方面都质量不够关。3.成本管控一个企业在生产产品的过程当中，要用合理的成本来创造财富。4.学习和成长二、平衡计分卡的角度之四：人力资源人力资源有九大系统，第一是人力资源战略规划，接下来是组织职位体系：组织结构、岗位说明书、定编定岗以及第三职
45、位发展通路职组、职等、职位体系和第四任职资格体系和其他招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、绩效管理体系和企业文化体系的内容。第十讲 绩效指标的提取三步法一、绩效指标词典图1 金立公司的战略地图图2二、三大步骤法图31.提取提取就是一个海选的过程，从战略当中得到KPI指标、公司级和部门级的指标通过做战略地图，通过相关的一些分解得到KPI指标，还有就是基层的员工，主要是从岗位说明书当中，用时间、数量、规模和定性的质量来提取指标。2.筛选图4 潜在性KPI筛选方法两个工具是八纬度筛选法和逻辑因素判断法。比如通过海选找到了几十、上百个KPI指标，就可以通过逻辑因素判断法这个工具，这个工具主要是罗
46、兰贝格所提出来的，所以说我们把它还原成叫罗兰贝格的逻辑因素判断法，这个逻辑因素判断法主要是通过这些逻辑关系的判断，把潜在意义上的指标，最后变成真正意义上的指标。潜在性KPI并非真正意义上的KPI，对潜在性KPI进行筛选的方法之一是逻辑因素判断法。通过如图所示的各项考核进行剔除和筛选，形成最后的KPI。图5潜在KPI进行筛选的第二个方法是八纬度筛选法，通过指标与责任者的相关性、指标的可控性和可实施性、准确性以及指标是否量化、是否可低成本获得数据，与战略阶段的一致性以及对战略的贡献度这八种方法为筛选方法。3.结构性分析图6 绩效指标的结构性分析如上图所示，绩效指标可以从定量和定性指标，战略性指标和
47、职能性指标KPI，时间、质量、数量和成本指标，长指标和短指标以及BSC（财务、客户、过程和员工）学习成长以及财务投资、技术研发和生产制造、企业管理和市场营销这六大板块进行结构性分析。一般来讲考核部门的指标和考核关键岗位的指标大概是4到8个，这是一个比较中庸的范畴，4到8个你也可以做到4到6个，或者5到8个这个大概的范畴当中来。对绩效指标进行标准化定义的目的是确保考核者和被考核者对绩效指标的理解一致，对绩效指标进行标准化定义的内容主要包括：图7 绩效指标标准化定义的内容三、编制绩效考核表当绩效指标辞典做好之后，就可以进入到考核表的编制过程。考核表之一：平衡计分卡模式比如说我们考核人力资源部，需要从平衡计分卡的四个角度来进行相关的KPI指标的规划，第一个角度叫作财务的角度，人力资源
