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1、1Z201000 建设工程项目的组织与管理1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段2、建设工程管理的时间是项目的全寿命周期3、设计方的项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期4、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营阶段）5、项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，一般包括如下内容：确定项目实施的组织确定和落实建设地点确定建设任务和建设原则确定和落实项目建设的资金确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等6、参建各方项目管理目标参建方管理目标业主方投资目标、进度
2、目标、质量目标设计方成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标供货方成本目标、进度目标、质量目标项目工程总承包方工程安全、投资目标，总承包方成本、进度、质量目标施工方安全目标、成本目标、进度目标、质量目标 注：业主方的进度目标：工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业1Z201020 建设工程项目的组织1、组织论： 组织结构模式：反映各子系统之间或各元素之间的指令关系 组织分工：各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工工作流程组织：各项工作之间的逻辑关系2、线性组织结构的特点之一是：不允许越级下达指令3、矩阵组织结构适用于大的组织系统4、控制项目目标的主要措施：
3、组织措施 管理措施 技术措施 经济措施5、工作流程组织：管理工作流程组织：投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更信息处理工作流程组织：与生成月度进度报告有关的数据处理流程物质流程组织：钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程6、组织工具：项目结构图：树状图逐层分解，反映该项目的所有工作任务组织结构图（管理组织结构图）：反映各组成部门之间的指令关系工作任务分工表：各项目工作任务由哪个部门负责。（分解任务分配任务形成表格）管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部各工作岗位对各项目工作的管理职能分工工作流程图：用图的形式反映各项工作之间的逻辑关系1Z20103
4、0 建设工程项目策划1、建设工程项目策划：旨在为项目建设的决策和实施增值是专家知识的组织和集成，信息的组织和集成，过程实质是知识管理的过程是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识2、建设工程项目决策阶段策划的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义3、建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设4、项目决策阶段和实施阶段策划的工作内容序号工作内容项目决策阶段策划的基本内容项目实施阶段策划的工作内容1环境和条件的调查与分析自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境自然环境、政策环境、市场环境、建设环境、建筑环境2项目定义和项目目标论证项目目标的分析和再论
5、证3组织策划决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施期组织总体方案、项目编码体系分析业主方项目管理的组织和结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、建立编码体系4管理策划实施期管理总体方案运营期设施管理总体方案运营期经营管理总体方案实施各阶段项目管理工作内容项目风险管理与工作保险方案5合同策划决策期合同结构决策期合同内容和文本实施期合同结构总体方案方案设计竞赛和组织项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案合同文本6经济策划项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案、编制资金需求量计划资金需求量计划融资方案的深化分析7技术策划技术方案的分析和论证关键技术分析和论证技术标准、规
6、范的应用和制定技术方案的深化分析和论证关键技术的深化分析和论证技术标准和规范的应用和制定1Z201040 建设工程项目采购的模式1、在国际上业主方项目管理的方式主要有三种： 业主方自行项目管理业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方在咨询公司领导下工作2、我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位3、设计任务的委托主要有两种模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计
7、单位进行设计4、建设项目工程总承包主要有以下两种方式：（三大控制全面负责）设计施工总承包，承担工程项目设计和施工设计采购施工总承包（EPC），承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作5、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。6、建设项目工程总承包的主要意义：不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多
8、数采用变动总价合同7、在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式8、建设项目工程总承包方的工作程序：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同收尾、项目管理收尾9、施工任务委托的模式：施工总包：委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工施工总包管理：委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工平行委托多个施工单位进行施工10、施工总承包特点：（图纸全部出来再招标，有明确的合同价）投资控制（有利）进度
9、控制（不利）：施工图设计全部结束后，才进行招标，开工日期不可能太早，建设周期会较长。质量控制：质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平合同管理：（有利）：在很多工程实践中，采用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同 组织与协调（有利）11、施工总承包管理特点：（边设计边施工）投资控制（不利）在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险进度控制（有利）：有利于提前开工，有利于缩短建设周期质量控制（有利）：对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行合同管理（不利）：合同谈判以及签约工作均由业主负责组织与协调（有利
10、）：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点12、施工总承包管理与施工总承包模式的比较：工作开展程序不同合同关系分包单位的选择和认可：a. 施工总承包管理模式时，由业主与分包单位签合同，经过施工总承包管理单位的认可b. 施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可对分包单位的付款（一般情况下，谁签合同谁付款，但可以通过施工总承包管理单位支付）对分包单位的管理和服务（一样）施工总承包管理的合同价格：施工总承包管理模式比施工总承包模式有优点13、施工总承包管理模式与施工总承包模式相比有合同价方面的优点：
11、合同总价不是一次确定，整个建设项目的合同总额的确定较有依据所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的14、在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式：业主方自行采购、与承包商约定某些物资为指定供货商、承包商采购15、关注项目总投资目标：业主方、设计方、建设项目工程总承包方1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。3、项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纲、项目管理实施规划4、建设工程项目
12、管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整5、价值工程旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术VFC6、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制7、项目管理实施规划应由项目经理组织编制1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法1、施工组织设计的分类及其内容（编制的广度、深度和作用的不同）施工组织总设计（纲要）：以整个建设工程项目为对象，对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。（全局、全场、各项等）单位工程施工组织设计分部（分项）工程施工组织设计（或称分部（分项）工程作业设计）2、分部（分项）工程施工组织设计：针对某些特别重要的、技术复杂的，或
13、采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的3、施工组织总设计的编制程序：收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究计算主要工种工程的工程量确定施工的总体部署拟订施工方案编制施工总进度计划编制资源需求量计划编制施工准备正作计划施工总平面图设计计算主要技术经济指标1Z201070 建设工程项目目标的动态控制1、项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论2、运用项目目标的动态控制有利于项目目标的实现3、项目目标动态控制的工作程序：对项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计
14、划值收集项目目标的实际值进行项目目标的计划值和实际值的比较如有偏差，进行纠偏4、项目目标动态控制的纠偏措施：（组管经技） 1）组织措施：（人、分工）调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员 2）管理措施（包括合同措施）：调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理 3）经济措施：落实加快工程施工进度所需的资金 4）技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具5、进度的控制周期一般为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等6、投资控制周期一般为一个月7、组织论的一个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素8、目标动态控制的核心：发现项目目标偏
15、离时采取纠偏措施。9、施工过程中计划值与实际值比较：合同价与概算 合同价与预算 工程款支付与概算 工程款支付与预算 工程款支付与合同价决算与概算 决算与预算 决算与合同价1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任1、项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表2、国际上，项目经理是一个项目的项目管理班子的负责人，多数不是企业法定代表人在工程项目上的代表人，任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调3、实施之前，法定代表人或其授权人与项目经理协商制定目标责任书，依据资料：项目合同文件、组织
16、的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标4、项目经理的权限：参与项目招标、投标和合同签订参与组建项目经理部参与选择并使用具有相应资质的分包人参与选择物资供应单位决定授权范围内的项目资金的投人和使用在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系法定代表人授予的其他权力主持项目经理部工作制定内部计酬办法5、项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任6、沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。沟通过程包括五个要素：主体 客体 介体 环境 渠道7、资源管理包括：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资
17、金管理8、项目资源管理的全过程包括：项目资源计划、配置、控制和处置9、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性1Z201090 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程1、风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素2、风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率3、事件风险量的区域： 风险区A5等风险、风险区B3等风险、风险区C3等风险、风险区D1等风险若某事件经过风险评估，它处于风险区A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区B；或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区C。风险区B和C的事件则应采取措施，使其移位至风险区D。4、风险等级评估可能性轻度损失中度损失重大损失很大
18、3（C区）45（A区）中等234极小1（D区）23（B区）5、建设项目的风险类型： 1）组织风险：业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力设计人员和监理工程师的能力承包方管理人员和一般技工的能力 2）经济与管理风险：工程资金供应的条件、合同风险、现场与公用防火设施的可用性及其数量事故防范措施和计划、人身安全控制计划、信息安全控制计划等 3）工程环境风险：自然灾害、岩土地质条件和水文地质条件、气象条件、引起火灾和爆炸的因素等 4）技术风险工程勘测资料和有关文件、工程设计文件、工程施工方案、工程物资、工程机械等6、风险管理的工作流程：风险识别（收集、确定、编制）风险评估（概率、损失量
19、、等级）风险响应（针对风险对策进行风险响应） 常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。）风险控制（提出预警）1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴2、工程监理的工作性质：服务性、科学性、独立性、公平性3、工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任4、工程监理单位应当选派具备
20、相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收5、监理工程师采取旁站、巡视和平行检验等形式6、工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任7、施工准备阶段建设监理工作的主要任务：审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性参与设计单位
21、向施工单位的设计交底审核分包单位资质条件审查工程开工条件，签发开工令8、实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理工作内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。9、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求改正。10、工程建设监理规划：工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制11、对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则12、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前
22、编制完成，并必须经总监理工程师批准1、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。P42、建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。P381Z202000 建设工程项目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任务与措施1、建设工程项目施工成本从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程2、组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理3
23、、施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和4、建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本所组成直接成本：是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出。包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等5、施工成本管理：把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约6、施工成本管理的任务主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核7、施工成本预测：就是根据成本信息和施工项目的具体情况，对未来的成本水平及其
24、可能发展趋势做出科学的估计，其是在工程施工以前对成本进行的估算8、施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据9、施工成本计划：是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，它是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据10、施工成本计划三类指标（采用对比法、因素分析法等进行测定） 1）成本计划的数量指标按子项汇总的工程项目计划总成本指标按分部汇总的各单位工程（或子项目）计划成本指标按人工、材料、机械等各主要生产要素计划成本指标 2）成本计划的质量指标，（降低率） 3
25、）成本计划的效益指标，（降低额）11、建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本的发生过程进行有效控制12、合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料13、施工成本核算包括两个基本环节：按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。14、施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成
26、本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据15、施工成本一般以单位工程为成本核算对象16、形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相同的数值17、竣工工程的成本核算：竣工工程现场成本，由项目经理部进行核算分析，考核项目管理绩效竣工工程完全成本，由企业财务部门进行核算分析，考核企业经营效益18、施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。19、施工成本分析贯穿于施工成本管
27、理的全过程20、施工成本考核：在施工项目完成后，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚21、以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核的主要指标22、施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段23、施工成本管理的措施：组织措施、技术措施、经济措施、合
28、同措施24、组织措施：实行责任制，明确任务和职能分工、权利和责任编制施工成本控制工作计划，确定工作流程组织措施是其他各类措施的前提和保障，一般不需要增加什么费用25、技术措施技术经济分析，施工方案，新材料的运用，新开发机械设备的使用技术纠偏措施的关键，一是提出多个不同的技术方案，二是进行技术经济分析26、经济措施：经济措施是最易为人们所接受和采用的措施编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标对施工成本管理目标进行风险分析通过偏差分析和未完工工程预测27、合同措施：首先是选用合适的合同结构在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素索赔1Z202020 施工成本计划
29、1、施工成本计划按作用分为：竞争性成本计划：工程项目投标及签订合同阶段的估算成本计划。（以合同、计图纸或工程量清单为依据）指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标（以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划）实施性计划成本：项目施工准备阶段的施工预算成本计划（实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制）2、施工预算和施工图预算的区别区别施工预算施工图预算备注编制的依据不同施工定额预算定额施工定额比预算定额更细适用的范围不同施工企业内部建设单位和施工单位发挥的作用不同企业内部的依据投标报价的主要依据3、施
30、工预算和施工图预算对比方法：实物对比法 金额对比法4、两算对比的内容：人工量和人工费的对比分析：施工预算一般低6%左右材料消耗量和材料费的对比分析：一般施工预算低施工机械费的对比分析：周转材料使用费的对比分析：主要指脚手架和模板。施工预算按面积，施工图预算按体积5、竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，而有竞争力的商务标书又是以其先进合理的技术标书为支撑的。因此，它奠定了施工成本的基本框架和水平。6、指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化，是对战略性成本计划的战术安排。7、施工成本计划是实现降低施工成本任务的指导性文件8、施工成本计划的编
31、制以成本预测为基础，关键是确定目标成本9、一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计划建立在切实可行的基础上10、建筑安装工程费用项目组成（工程造价）：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金11、施工成本计划的编制方式：1）按施工成本组成编制施工成本计划：人工费 材料费 施工机械使用费 措施费 企业管理费2）按项目组成编制施工成本计划：先分解到单项和单位工程中，再进一步分解为分部和分项工程在编制成本支出计划，要考虑总的预备费，在主要的分项工程中安排适当的不可预见费3）按工程进度编制施工成本计划：按工程进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充
32、而得在编制网络计划时，考虑进度控制和确定施工成本支出计划对项目划分的要求， 表示方式：在时标网络图上按月编制的成本计划；利用时间成本曲线（S形曲线）表示1Z202030 施工成本控制1、施工成本控制的依据：工程承包合同施工成本计划进度报告：进度报告提供了每一时刻工程实际完成量，工程施工成本实际支付情况等重要信息工程变更施工组织设计分包合同2、施工成本控制的步骤比较：计划值与实际值逐项进行比较分析：是施工成本控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失预测：按照完成情况估计完成项目所需的总费用纠偏：是施工成本控制中最具
33、实质性的一步。只有纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的检查3、施工成本的过程控制方法：人工费的控制：实行“量价分离”的方法材料费的控制：按照“量价分离”原则，材料用量的控制（定额控制、指标控制、计量控制、包干控制）和材料价格的控制施工机械使用费的控制：由台班数量和台班单价两方面决定施工分包费用的控制：主要是要做好分包工程的询价、加强施工验收和分包结算等工作4、赢得值法的三个基本参数已完工作预算费用：（营业额）已完工作预算费用（BCWP）已完成工作量预算单价（合同单价） 计划工作预算费用：计划工作预算费用（BCWS）计划工作量预算单价已完工作实际费用：（成本）已完工作实际费用（ACWP）已完
34、成工作量实际单价（成本价）5、赢得值法的四个评价指标（结论：大于0的是好，小于0的是差）费用偏差Cv（Cost Variance）：（都是已完的工作，进行费用比较）费用偏差（CV）已完工作预算费用（BCWP）已完工作实际费用（ACWP）费用偏差（C）为负值时，超出预算费用；费用偏差（CV）为正值时，没有超出预算费用进度偏差Sv（Schedule Variance）（都是预算费用，进行工作比较）进度偏差（S）已完工作预算费用（BWP）一计划工作预算费用（WS）进度偏差（SV）为负值时，进度延误，实际进度落后；为正值时，进度提前，实际进度快于计划进度费用绩效指数（CPI）费用绩效指数（CPI）已完
35、工作预算费用（BCWP）己完工作实际费用（ACWP）费用绩效指数CPI1时，超支，实际费用高于预算费用，CPI1时，节支，实际费用低于预算费用进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）计划工作预算费用（BCWS）进度绩效指数SPI1时，延误，实际进度比计划进度拖后， SPI1时，提前，实际进度比计划进度快6、费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，费用（进度）绩效指数反映的是相对偏差，在同一项目和不同项目比较中均可采用7、偏差分析的方法：横道图法：形象、直观、一目了然，反映的信息量少，一般在项目的较高管理层应用表格法：进行偏差分析最常用的一种方法，灵活、适用性强，信息
36、量大，表格处理可借助于计算机曲线法：8、产生费用偏差的原因物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、客观原因1Z202040 施工成本分析（找原因）1、施工成本分析的依据：会计核算：主要是价值核算，资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利涧等会计六要素指标 业务核算：包括原始记录和计算登记表，业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果统计核算：利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明
37、其规律性。计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量，预测发展的趋势2、施工成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法等1）比较法：又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法将实际指标与目标指标对比本期实际指标与上期实际指标对比与本行业平均水平、先进水平对比2）因素分析法：又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度3）差额计算法：是因素分析法的一种简化形式4）比率法：用两个以上的指标的比例进行分析的方法相关比率法 构成比率法 动态比率法3、综合成本的分析方法分部分项工程成
38、本分析：由于施工项目包括很多分部分项工程，不可能也没必要对每一个分部分项工程都进行成本分析月（季）度成本分析：对于具有一次性特点的施工项目，有着特别重要的意义年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下一年度竣工成本的综合分析1Z203000 建设工程项目进度控制1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统1、建设工程项目管理有多种类型，代表不同利益方的项目管理（业主方和项目参与各方）都有进度控制的任务，但是，其控制的目标和时间范畴并不相同2、进度控制动态的管理过程：进度目标的分析和论证：目标是否合理，是否可能实现在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划进度计划的跟踪检
39、查与调整3、进度控制的目的是通过控制以实现工程的进度目标（进度计划不断调整）4、施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。在工程施工实践中，必须树立和坚持一个最基本的工程管理原则，即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度5、项目进度控制的任务：业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度的要求控制设计工作进度施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工进度供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货进度6、项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的7、建
40、设工程项目进度计划系统：1）不同深度的计划构成进度计划系统总进度规划（计划）项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划2）不同功能的计划构成进度计划系统控制性进度规划（计划）指导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度计划3）不同项目参与方的计划构成进度计划系统业主方编制的整个项目实施的进度计划设计进度计划施工和设备安装进度计划采购和供货进度计划4）不同周期的计划构成进度计划系统5年建设进度计划年度、季度、月度和旬计划等1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证1、建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项
41、目的实施阶段对项目的目标进行控制2、建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务3、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性4、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性5、总进度纲要的主要内容：项目实施的总体部署总进度规划各子系统进度规划确定里程碑事件的计划进度目标总进度目标实现的条件和应采取的措施等6、建设工程项目总进度目标论证的工作步骤调查研究和收集资料项目结构分析进度计划系统的结构分析项目的工作编码编制各层进度计划协调各层进度计划的关系，编制总进度计划若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整若
42、经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者1Z203030 建设工程项目进度计划的编制和调整方法1、横道图是一种最简单、运用最广泛的传统的进度计划方法2、横道图优点：表达方式较直观，易看懂计划编制的意图3、横道图缺点：工序（工作）之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚适用于手工编制计划没通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大难以适应大的进度计划系统4、常用的工程网络计划类型：双代号网络计划 单代号网络计划 双代号时标网络计划 单代号搭接网络计划5、虚工作：虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故它们既不占用时
43、间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。6、逻辑关系：工艺关系（不能改变的工作顺序）组织关系（可改变的资源调配顺序）7、绘图规则：必须正确表达已确定的逻辑关系不允许出现循环回路在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）双代号网络图应条理清楚，布局合理7、工期（T）：计算工期，根据网络计划时间参数计算出来的工期要求工期，任务委托人所要求的工期计划工期，根据要求工期和
44、计算工期所确定的作为实施目标的工期8、6个时间参数：最早开始时间（ES） 最早完成时间（EF） 最迟开始时间（LS）最迟完成时间（LF） 总时差（TF） 自由时差（FF）9、双代号时标网络计划特点：时标网络计划兼有网络计划与横道计划的优点，它能够清楚地表明计划的时间进程，使用方便时标网络计划能在图上直接显示出各项工作的开始与完成时间、工作的自由时差及关键线路在时标网络计划中可以统计每一个单位时间对资源的需要量，以便进行资源优化和调整网络计划的修改比较麻烦，往往要重新绘图。但在使用计算机以后，这一问题已较容易解决10、双代号时标网络计划的一般规定以水平时间坐标为尺度表示工作时间时标网络计划中所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应。节点中心必须对准相应的时标位置。虚工作必须以垂直方向的虚箭线表示，有自由时差时加波形线表示11、时标网络计划宜按各个工作的最早开始时间编制12、时标网络计划的编制：间接法绘制 直接法绘制13、单代号网络图与双代号网络图相比特点：工作之间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线，故绘图较简单网络图便于检查和修改由于工作持续时间表示在节点之中，没有长度，故不够直观表示工作
