企业精益运营质量管理课程.docx

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1、第 10章 企业精益运营质量管理第十章 精益运营质量管理 本章参考引用了以下书籍的部分内容：（1）肖智军、党新民、刘胜军：精益生产方式 JIT，深圳：海天出版社2002年版，（2）门天安弘：新丰田生产方式，保定：河北大学出版社2001年版。所有人类团体（工业公司、学校、医院、教会、政府）都从事对人类团体提供产品或服务。只有这些产品或服务在价格、交付期及适用性上适合用户的全面需要时，这种关系才是建设性的；在这些全面需要中，产品在使用时能成功地适合用户目的的程度，称为“适用性”。适用性这个概念，通俗地用“质量”这个词来表达，是一个普遍的概念，适用于所有产品与服务。 朱兰ISO9000:2000质量

2、管理体系：基础和术语中对质量的定义是“一组固有特性满足要求的程度”。“特性”指可区分的特征，有各种类别的特性，如物理的、感官的、行为的、时间的、人体工效的。特性可以是固有的或赋予的，特性也可以是定性的或定量的。“要求”的定义是“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。”“明示的”是指由顾客明确提出的、在文件中阐明的要求。“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的，如守法、公共道德和环境保护等。“必须履行的”是指法律法规的要求及强制性标准的要求。“要求”可由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的，组织在确定产品要求时，应兼顾各

3、相关方的要求。质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。第一节 精益运营质量管理的思想和战略一、精益运营质量管理的思想与精益战略思想一样，精益运营质量管理的思想就是企业只要杜绝了质量管理管理中的无价值活动，就能实现运营质量管理活动的价值最大化，也才能为企业价值最大化目标的实现提供可能性。（企业运营质量管理思想实现企业运营质量管理价值最大化的原理与企业精益战略思想实现企业价值最大化的原理相同，请各位读者参考阅读第二章企业战略的精益化之第二节企业战略思想的精益化。）运营质量管理活动中的无价值活动表现为两个方面，

4、一是生产供应出不合格品，包括废品和瑕疵品；二是质量水平过高。不合格品肯定加大了企业的成本，过高的质量水平同样也加大了企业成本。它们都是无价值活动。对于以低成本战略和产品差异化战略为竞争手段的企业，不能盲目追求过高的产品和服务质量功能水平。在调查中发现，市场上普遍存在着产品或服务质量功能水平大大超过顾客实际需求的情况，如家庭电脑的过高配置、手机的过多功能设置等等，高配置和过多功能设置对中低收入和非专业应用目的顾客来说，在日常生活中实际利用频率过低，而这恰是企业抬高产品价格的主要手段，对顾客来说，多支付一定的资金，购买利用率极低的高配置和过多功能，实际上是一种浪费或者说是企业的“质量陷阱”。而对于

5、企业来说，由于产品和服务研发脱离目标市场和顾客需求的盲目性，一味追求过高的产品和服务质量功能水平，长久势必会造成与目标市场的错位和脱离，造成目标顾客群的流失，为企业带来重大经济损失，甚至影响企业的生存和发展。美国营销学家菲利普科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产品的绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含的工程技术水平来衡量的质量，而不考虑质量的市场定位；吻合质量是指由市场定位决定的，与目标市场的需要相一致的质量。企业在产品或服务质量管理过程中，对质量的要求并不意味必须要精益求精，而是要根据市场定位，顾客需要什么样的产品或服务质量，就提供什么样的产品或服务质量，按需生产。对于市

6、场定位为高尖端科技的产品，由于目标顾客群需求质量水平较高，产品质量必须严格按照要求、精益求精；而对于市场定位为低技术含量、低层次产品或服务的企业，由于目标市场和顾客群要求本身就不高，企业在产品或服务的质量管理过程中，对产品或服务质量要求就不必盲目求高，只要能够满足顾客和目标市场需求即可，即是合格和优质的产品或服务。二、精益运营质量管理的战略要消除不合格品所产生的无价值活动，就需要零缺陷质量管理，要消除质量过高所带来的无价值活动，就需要质量恰好合格的管理。两者综合起来，就可以成为“恰好零缺陷管理”。恰好零缺陷管理就是运营系统恰好没有不合格品也没有过高质量产品的生产和供应。“恰好零缺陷管理”就是企

7、业运营质量管理战略的精益化，就是精益运营质量管理的战略。恰好零缺陷质量管理的实现需要：5S管理、目视管理、系统自律控制和TPM。第二节 5S管理一、“5S”管理的概念（一）“5S”管理的含义“5S”是日语“整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke) ”5个词的缩写，这5个日语词的罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的管理，称为“5S”管理。5S管理起源于日本，通过规范现场及现场物品，营造一目了然的工作环境，潜移默化的使员工革除马虎之心，养成凡事认真、遵守规章制度、自觉

8、维护工作环境整洁明了以及文明礼貌的习惯，其最终目的是提升人的品质。1、整理所谓整理，就是把需要的东西和不需要的东西明确的分开，把不需要的东西扔掉。其目标是把“空间”腾出来活用，这样可以防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。生产过程中经常有一些残余物料、待修品、待返品、报废品等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，包括一些已无法使用的工夹具、量具、机器设备，如果不及时清除，会使现场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品是一种浪费，即使宽敞的工作场所，也会变得窄小。棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值，增加了寻找工具、零件等物品的困难，浪费时间。物品杂乱无章的摆放，增加盘点的困难，成本核算失准。所以，5S管

9、理的第一步是整理，通过整理，将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉。人最难于取舍，人生也罢，工作也罢，该放弃的，却保留下来了，那就是包袱。“舍得”欲“得”先“舍”。舍去不必要的，便能轻装上阵，高速运转。整理要取得成效，需要有决心，不必要的物品应断然地加以处置，这是推行5S成功的第一步。 2、整顿所谓整顿就是把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐的放置，明确标示，以便无论是谁都清楚明白。通过整理，工作现场留下的都是必要的物品。但如果这些物品杂乱无章、毫无规则地堆放在工作现场，将会导致一系列不良后果。如机器设备摆放不当

10、将造成：作业流程不流畅、增加搬运距离以及虚耗工时增多。 如原料、半成品、成品、修理品、报废品随意摆放会造成：容易混料，产生品质问题；要花时间去找要用的东西，降低了效率；管理人员看不出物品到底有多少，产生管理问题；增加人员走动的时间，使工作秩序混乱与效率的下降；易造成堆积，浪费了场所与资金。如工具乱摆放则会造成：增加找寻时间，降低了效率；增加人员走动，使工作场所秩序混乱；工具易损坏等等。整顿是提升效率的基础，只有通过整顿，才有可能提高工作效率。因此5S的第二步，就是要对通过整理后留在工作现场的物品按便于使用的原则分门别类放置，进行定点、定位摆放，明确数量，并进行有效地标识。以便达到如下目标：工作

11、场所一目了然，整整齐齐的工作环境，消除找寻物品的时间，消除过多的积压物品。3、清扫通过整理、整顿，现场留下的都是必要的物品，并且这些物品已经按便于使用的原则，进行定点、定位摆放，但如果工作现场环境卫生状况不佳，垃圾、灰尘遍布，不仅会影响工作效率、影响产品品质、增加故障、事故发生的频率，而且会影响员工的工作情绪，影响企业的形象。在整理、整顿的基础上，需要开展清扫工作。通过清扫，将工作现场清扫干净，使其始终处于无垃圾、无灰尘的整洁状态。所谓清扫，就是经常扫除保持清洁。清扫并不仅仅是打扫，而是工作中的重要一部分，是要用心来做的。清扫要取得成效关键要做到清扫的责任化、制度化。只有做到责任化，责任落实到

12、人，清扫才能彻底；只有做到制度化，清扫才能持之以恒。清扫要达成的目标是：稳定品质，减少故障、事故，保持工作现场整洁、明亮。4、清洁所谓清洁就是不断保持整理、整顿、清扫3S的成果。整理、整顿、清扫工作如果不能做到法制化、制度化、经常化，很可能过一段时间后又恢复到原先的状态，从而前功尽弃。因此需要将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行，其目的在于维持上面3S的成果。清扫要取得成效的关键要做到一是制度化，二是要定期检查。通过制度化，可以使整理、整顿、清扫工作自始至终、持之以恒；通过定期检查，可以发现存在的问题，实现持续改善。5、素养所谓素养就是具有经常正确的遵守已经决定了的事情的习惯。通过

13、晨会等手段，提高全员文明礼貌水准，使每位成员养成整洁有序、自觉执行单位规定或规则的良好习惯，培养积极主动的精神，这就是素养。开展5S容易，但长时间的维持必须靠素养的提升。只有长期坚持，才能养成良好的习惯。素养活动的目标是：培养习惯好、遵守规章制度、文明礼貌水准高的员工，并营造团队精神。在导入宣讲阶段中，素养是最重要的。因为素养贯穿于导入宣讲阶段的各个阶段。在整理阶段，从心中就有“应有与不应有”的区分,并把不应有的去除的观念；在整顿阶段，从心中就有“将应有的定点、定位、定量”的想法；在清扫阶段，从心中就有“彻底清理干净,不整洁的工作环境是耻辱”的想法；在清洁阶段，心中随时保持清洁,保持做人处事应

14、有态度的想法。在素养阶段，心中不断的追求完美的想法。因此，可以说5S活动始于素养，终于素养。（二）5S活动的作用没有人能完全改变世界，但可以使她的一小部分变得更美好。“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的人，整个公司的环境面貌也随之改观。通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。5S活动的作用有：提升企业形象、增强员工归属感、提高效率、保证品质、减少浪费、保障安全。1、提升企业形象整齐清洁的工作环境，使顾客对企业有信心，顾客乐于下订单。员工也引以为豪，可以骄傲地向家人、朋友介绍自己的工厂。整洁明朗的环境，会使大家有

15、到这样企业工作的愿望。口碑相传,企业会成为学习的对象。结果是企业的形象得到了提升和信用得到了提高，因此5S也被称为最佳的推销员。2、增强员工归属感通过5S活动，人人变得有素养；员工从身边小事的变化上获得成就感、尊严感，对自己的工作易付出爱心与耐心。员工热爱自己的工作场所，有充实感、满足感，也易带动改善的意愿。其结果员工归属感会得到增强。3、提高效率通过5S活动，可以塑造好的工作环境、好的工作气氛、有素养的工作伙伴、好的工作情绪，可以使物品摆放有序，不用花时间寻找。这样工作效率就会得到提高。4、保证品质品质保障的基础在于做任何事都要“讲究”,不“马虎”。员工上下形成做事讲究的风气，品质自然有保障

16、了。在清洁的工厂中，由于不合格品十分显眼，当事人会以此为耻，就会尽力让不合格品难以出现。员工有了很强的品质意识，能够按照要求生产、按照规定使用，就能减少问题的发生。检测用具能够做到正确使用与保养，品质的合格也有了保证。发生问题时，立即就可以发现，及早发现异常必然能尽早解决问题，防止了事态进一步发展，且所用的调查时间也少，从而节省了人力、物力和财力。5、减少浪费5S活动可以节省消耗品、用具及原材料，减少工作场所的浪费、设备的浪费减少，可以使物品搬运容易、设备不易发生故障、减少“寻找”的浪费，节省大量宝贵的时间，能降低工时，作业效率提高。浪费的减少，自然会导致成本降低，利润也就会增加。5S能减少库

17、存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；减少不必要的仓库、货架和设备；寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；所以5S可被称为“节约家”。6、保障安全通过5S活动，使得工作场所宽敞明亮、通道畅通、地上不随意摆放不该放置的物品，物料一目了然，从而减少了意外的发生。遵守堆积限制，危险处一目了然，走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。全体员工遵守作业标准，危险点有防止和警告，不易发生事故。同时，5S活动强调危险预防训练，每个人有危险预知能力，安全自然得到保障。7、保证交货期如果模具、工装夹具管理

18、良好，其调试、寻找时间就少，设备产能、人员效率就稳定，综合效率就高。5S能保证生产的正常进行，按时交货。参考资料10.1 5S是工作场所的净化 工厂中有各种各样“没有发现的良机”。这些机会是产生效益的机会，而且是没有抓到手的良机。例如，产生不合格品的状态、作业效率(工数)上的富余、过剩的库存，还有没实现按期交货等等，不胜枚举。改善这些状况，就是增加公司效益的良机。把这些没被发现的有效益的机会放置不管，是一种“懈弛”。美国的经营学者把这种意义上的松懈叫做“组织松懈(organizational slack) ”。这一“组织松懈”的概念是企业的行动理论的倡导者使用的语言，这种松懈在平常景气的时候被

19、放置不管，如果企业陷入不景气、濒临破产危机的话，就把对这种“组织松懈”的整治结合到企业业绩(效益)的改善中去。但是，对“组织松懈”的整治，不但在不景气的时期，而且必须在景气的时期经常不断地进行。这就是日本企业重视的“改善”。“没有发现的机遇”、松懈、松弛、或者“组织松懈”这些东西，在工厂换句话说就是“浪费”。所谓“浪费”，虽然意味着人、财、物、空间、时间、信息等方面的浪费，但它的本质是“组织松懈”。所谓5S，分别取用了日语的整理、整顿、清扫、清洁、素养五个词的字头，如果用一句话说的话，就是工作场所的净化活动。5S就是为了消除这些潜藏在工厂中的“松懈”或者“松弛”的手段。并不限于工厂，即使是事务

20、所，因为企业是活生生的东西，随着岁月的流逝会积存各种各样的“污垢”。所说的这种“污垢”，有不需要的在制品库存和不合格品库存、不需要的工夹具和刃具、不需要的测量器具，更有不需要的油和不需要的台车、不需要的设备、不需要的桌子等等。办公室中这儿哪儿也有不需要的书籍和不需要的资料，还有不需要的文具等等。冲洗掉这些“污垢”，做到能在需要的时候，仅按需要的量，使用所需要的物品，就是5S。现状中“没有发现的良机很多”通过实施5S活动，可以实现生产管理的三大目的“质量、成本”(也就是质量、交货期、成本)水平的提高。据平野裕之讲，将此进一步引伸的5S，在实现多品种（P：Products）、高质量(Q：Quali

21、ty)、低成本(C：Cost)、短交货朝(D：Distribution)以及安全生产(S：Safety)这样的PQCDS当中发挥作用。也就是，通过彻底贯彻5S，可以“高质量(Q)、低价格(C)、迅速(D)而且安全(5)地供应顾客所希望的物品(P) ”。这有益于增加公司的利润是不言而喻的。 我们有必要以更好的质量、更便宜、更迅速、更安全地供应顾客所希望的东西。这里“更”的含义，意味着比现状接近完美。在现状中，目前还存在着许多“没有发现的良机”。于是，应该面向下面五个目标消除目前存在的松懈和浪费。 为了消化多品种，把作业转换时间为零作为目标 寻找模具、夹具、工具和刃具时，是否多花费了时间?必须能马

22、上把它们取出来。 用质量保障活动实现不合格为零 清洁的工厂中不合格品容易引人注目。不合格品引人注目会成为耻辱，应该让不含格品难以出现。“羞耻与自尊心”是焕发人的积极性的根本。 减少浪费实现成本降低 如果现场变得干净、利索、清洁的话，作业效率就会提高。因为用不着的东西已经收拾了，所以物品的搬运也变得容易了。清洁的设备不容易发生故障，运行率也会提高。 严守交货期 为了遵守产品这种“输出”的交货期，生产产品的人、物、设备服务等等的“输入”也必须规范地流转。清洁的现场增强劳动欲念，出勤率也会提高。因为购入的零部件是有是无用眼一看就知道，所以零部件的迟延也没有了。设备故障也因为彻底的事前管理而不再发生。

23、 实现安全目标 如果物品的放置方法合适的话，就不会发生塌垛的事故。如果地板上不被油弄脏的话，也没有滑倒受伤的事情。 除此之外，5S活动还有几个优点。例如5S可以缓和工作场所的人际关系，提高劳动欲念。清洁、利索的工厂可以给用户、外协单位、参观者和求职者带来公司的信用。二、5S管理的内容（一）整理、整顿实施5S，要把工厂中的浪费现象、异常现象和各种问题搞清楚，让任何人一看就明白必须通过整理、整顿才能实现，所以整理、整顿就成为是推进5S活动的第一步。如图10.1。图10.1 整理、整顿是第一步把需要的东西和不需要的东西严加区别后，可使用“红标签”进行“目视整理”，使用表示板进行“目视整顿”。1、整理

24、应对没用的东西贴上“红标签”(B5左右大小的红纸)，如图10.2。由于贴上红标签，工厂的浪费就变得明显了，然后再把贴上红标签的东西进行处理。使用红标签的顺序，分六步进行，一年实施两次。图10.2 红标签示例 步骤1：红标签计划的发起 这一计划的推进负责人是总经理。各工厂的推进负责人是各厂厂长，各部门负责人的为推行委员。在红标签的实施中，有“各工作场所的红标签”和“全公司的红标签”。各工作场所的红标签是日常使用的东西，全公司的红标签要制定这里所说的红标签计划，一年在所有的工厂实施一两次，就像在家里年底进行的大扫除一样。在全公司的红标签计划中，最高经营者的支持是不可缺少的。 步骤2：确定贴红标签的

25、对象库存、机械设备以及场所等是贴红标签的对象。库存包括材料、在制品、零部件、半成品和成品等，机械设备包括机械、设备、台车、托盘、夹具、工具、刃具、桌子、椅子、模具、车辆和备品备件等，场所包括地面、通道、货架和仓库等。 步骤3：确定贴红标签的判定基准 如果没有明确的判定需要的东西和不需要的东西的基准，红标签就不能使用。通常在一个月内的生产计划中不用的零部件、材料、机械等考虑为不需要的物品。如果整理到一定水平，也有把未来一周内不使用的东西作为不需要的东西。 步骤4：制作红标签 红标签上的内容一般包括日期、填写人、品目区分、品名、数量、理由(不合格品、非急用品、非用品)、部门和处理方法等。步骤5：贴

26、红标签 红标签由现场负责人来贴，但作业人员可能会认为什么都是必要的，这会使管理人员在贴红标签时感到为难，比如作业人员会说“（要贴红标签的物品）下批订货时要用”、“要用在特急产品上”等等。因此在贴红标签时，管理人员应能够冷静客观地观察、处理问题。 步骤6：对贴上红标签的物品的处理和评价贴上红标签的库存物品可分为不合格品、死藏品、滞留品和边角料(账外)。这里的不合格品和死藏品(呆滞品、已经绝对不能使用的旧型号物品等)作废弃处理。所谓滞留品是过剩的库存，要移送到“红标签存放场”。边角料要判断有用还是没用，没用的东西要进行处理。 应将不需要的物品登记在“不需要物品一览表”和“不需要设备一览表”中，并明

27、确处置意见，如图10.3。图10.3 不需要物品、设备一览表整理的推行要领是：（1）对工作场所全面检查，包括看得到和看不到的； （2）制定“要”和“不要”的判别基准；（3）不要物品的清除；（4）要的物品调查使用频度，决定日常用量；（5）每日自我检查。2、整顿由红标签进行的“目视整理”完成之后，就要进行由表示板进行的“目视整顿”了。通过使用红标签，排除了自己身边没用的物品，只留下了需要的物品。那么关于这些需要的东西在哪里(表示场所)、是什么(表示品目)、有多少(表示数量)，必须做到无论是谁都能清楚明了。 表示板的价值在于无论作业人员在工厂的什么地方制作或使用零部件、产品或者工具、台车和托盘时，都

28、能把它很容易地送回应该放置的场所。另外在“需要的时候，按需要的数量，使用所需要的物品”时很容易找到。设置表示牌有五个步骤。 步骤1：确定存放场 把物品的存放场所设在哪里?其确定的原则是，把频繁使用的物品放在自己身边，把不属于这一类的物品放到远处也可以。如果经常使用的物品在远处的话，为了去取它，步行时间就成了浪费。因此，要把经常使用的物品集中放在身边，而且在从肩部到腰部之间的位置设置存放场所为好。 步骤2：准备存放场所的存放器具 如果确定了存放场所的话，接着就必须准备在存放场所存放物品的器具。要准备零件箱、柜橱、货架、托盘等等。 步骤3：存放场所的表示 所谓存放场所表示是表示在“哪里”的东西，称

29、场所表示。场所分为所在地及具体位置，如所在地为青岛，具体位置为香港中路8号，都要分别制作表示牌。 步骤4：品种、数量的表示在品种表示当中，有“物品品种表示”和“货架品种表示”。前者通过挂在物品本身上的表示牌，表明这个物品是什么东西。后者通过挂在货架上的表示牌，表明这个货架上放着什么物品。比如丰田公司停车场上的品种表示，每辆车上的表示牌表示了这种汽车的品种，相当于货架的停车场上的车位头上的表示牌表明了存放着谁的物品以及汽车品种，如图10.4。图10.4 货架品种、物品品种表示和停车场通过使用醒目的彩线位置来表示最大库存量(批量规模)和最低库存量(订货点)比用数字表示更直观，一看就可以知道最大库存

30、量和最低库存量，如图10.5。图10.5 最大和最低库存表示 步骤5：使整顿成为习惯即使进行整理、整顿，仍然有可能不就又变成依然如故、杂乱无章的工厂。为了不让整顿流于形式，有两条方针：实现便于送回的整顿。这要通过确定存放场所本身的位置、把经常使用的物品放在身边，还有彻底实现存放场所表示、品种和数量表示等“目视整顿”来实现。彻底提高素养。如果一天的工作结束了，应该养成在结束的时刻把周围收拾干净的习惯。整顿的推行要领是：（1）前一步骤整理的工作要落实；（2）需要的物品明确放置场所；（3）摆放整齐、有条不紊；（4）地板划线定位；（5）场所、物品标示；（6）制订废弃物处理办法。整顿活动的要点是：物品摆

31、放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错。物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。物品摆放目视化。定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。（二）清扫、清洁1、清扫 清扫就是使工作现场没有垃圾，没有污脏，经过整理、整顿，需要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要能正常使用才行。地面的脏污有以下几种情况:堆积了垃圾、有漏水和漏油、印上了轮胎痕迹以及切削粉末七零八落等。用扫把、抹布或者墩布清扫地面时，同时要调查脏污产生的原因，从根本上

32、加以处理。例如，作为通道地面脏污的原因，有叉车轮胎的痕迹。其中叉车司机紧急启动、紧急刹车时磨出的痕迹是最大的原因。于是，把写有“紧急启动、紧急刹车是脏污之源”的标语牌悬挂到叉车上，就成为了对司机的要求，这时就需要给叉车配备洗净轮胎的刷子。清除切削屑的对策是在容易进切削屑的设备底座处加盖子、或是安装罩板使切削屑进不去。通过这些办法可以使扫除变得轻松而且能够在短时间内完成。但是为了使维修或检查设备内部时便利，这些罩板必须能够简单地拆装。在进行设备的日常保全活动时，操作人员手拿着白布把设备擦得闪闪发亮，进行清扫的同时，也检查了设备。 为了清扫工作的正常化，确定员工的日常清洁区，或者在工作之余进行扫除

33、，或者星期六工作结束后全员一齐进行，这些都是必要的。清扫的推行要领是：（1）建立清扫责任区（室内、外）；（2）开始一次全公司的大清扫；（3）每个地方清洗干净；（4）调查污染源，予以杜绝或隔离；（5）建立清扫基准，作为规范。2、清洁通过制度化，可以使整理、整顿、清扫工作自始至终、持之以恒。通过定期检查，可以发现存在的问题，实现持续改善。5S活动一旦开始，决不可半途而废。如果不能贯彻到底，就会在企业内部形成一种“5S不可能成功实施的氛围”，再次实施的成功可能性就非常小了。清洁的推行要领是：（1）落实前3S工作； （2）制订目视管理的基准； （3）制订5S实施办法； （4）制订稽核方法； （5）制订

34、奖惩制度，加强执行；（6）高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。 （三）素养素养在5S中最重要但也最难实现。素养的关键是员工“自我管理”，这时管理人员的主要任务是告知部下的工作目的，之后，具体工作就委托给部下了。这样作业人员就不仅只是单纯地制造产品，对高质量的要求也应负起责任来。每一个部下都进行“自我管理”，通过上进心和竞争意识使他们产生了对改善活动的强烈的积极性。 素养的推行要领如下：（1）制订服装、臂章、工作帽等识别标准；（2）制订公司有关规则、规定； （3）制订礼仪守则； （4）教育训练；（5）推动各种激励活动； （6）遵守规章制度； （7）例行打招呼、礼貌运动。第三节 目视板管理

35、精益质量管理中人员的无价值活动首先表现为不按项目的规程操作。如果员工是符合要求的，之所以出现以上问题，关键是员工对该项目的一些要求不知晓、不明白、不熟悉。如何让员工对该项目的操作规程知晓、明白、熟悉，考虑到精益质量管理中人员的文化程度普遍较低，文字的东西他们不容易懂，因此可采用在工棚、在现场制作一些目视板，将有关项目的要求用图、文字的形式进行说明，以便他们知晓、明白、熟悉项目的具体操作要求。一、目视管理的含义与要求目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。通俗地说，就是“用眼睛管理”，看企业的工作流、工作状况、问题和提高的机会。

36、目视管理以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。目视管理是员工得到授权的关键所在。目视管理的要求是：从远处就能看得很清楚；标示想要管理的事项；“好”或 “不好”立即可分晓，谁都能指出；谁都能遵守，并能立刻矫正；谁都能使用，并且使用方便；使用工具使工作场所变得明朗而舒畅。二、目视管理的方法目视管理的种类繁多，必须依据其用途分别使用，表10.1 目视管理一览表中集合了目视管理几种代表性的做法。(一)红牌 指5S的红牌作战(整理)时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。(二)看板 指在5S的看

37、板作战(目视管理)中所使用的看板。是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。(三)警示灯 在现场第一线的管理者随时都必须了解作业人员及机械目前是否在正常的运转中。警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。(四)标准作业表 这是将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般都是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。(5)错误示范板 有时用图将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然

38、弄不清楚。这时就要把不良品直接展现出来。(五)错误防止板 由自行注意并消除错误的自主管理板，一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。 以一小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上“、”等符号。 “目视管理”方式虽然对实现自化有效果，但是和其他的质量管理方式一样，只不过单纯地起着查明异常情况的作用。对不合适以及异常情况的修正还要靠监督人员及其部下的一般作业人员来进行。监督人员和作业人员必须经常按照既定的顺序办事。这就是所说的作业的标准化；异常情况的检出、原因的查明、通过QC小组进行的改善活动，修订作业标准化的顺序。表10.1 目视管理一览表三、实施目视管理的意义通过各种目视管理手段

39、，使生产中的问题都显现出来，其作用是非常重要的。第一，目视管理透明度高，其他人都可通过诸如红牌、警示灯等看出作业问题及工作水准，这样会给作业人员造成强大的压力，使其在工作中不敢有丝毫的懈怠，发挥激励作用，保证作业的高质量进行。第二，比非目视管理工具（如数值管理、计算机管理）更直观、更有效，作业人员一看即明白，即使低知识员工亦能迅速抓住工作的要害，解决问题，提高班组长和工人现场改进的能力。第三，可以有效的防止错误的发生，比如通过颜色区分物料的放置区域，如果物料放置错误，通过颜色即可显现出来，可立即纠正，防止事后错误使用造成损失。第四，目视管理以最快的速度光速传递信息，而且信息大脑可直接理解、不需

40、过多思考和转换，这样大大提高了工作效率。第四节 系统自律控制系统自律控制就是设备或生产线在出现生产错误时会自动的停下来，让人将其恢复到正常状态的功能，防止错误生产所带来的无价值活动。尤其是高效率设备如果错误发生后不立刻停下来会生产出大量的不良品，带来大量的无价值活动。自律控制的思想源于丰田生产方式的“自働化”。“自働化”是与“及时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。丰田生产方式中的“自働化” ，不是一般意义上的自动化(automation)，丰田人把它称之为“带人字旁的自动化”，它有两个方面的含义，一是传统意义的“自动化”，即机器、设备和仪器能全部自动的按规定的要求和既定的程序进行生产，

41、人只需要确定控制的要求和程序，不用直接操作。第二个含义就是指生产系统的自律控制， 自働化的思想源于丰田公司创始人丰田佐吉的赋予设备以类似人的“智能”的思路。他要使设备具有“如果出现异常，就立即自动地停止工作，让人将其恢复到原来的正常状态的功能。”基于这种思路，丰田佐吉早在1926年就研制成功了具有类似人的“智能”的自动织机，开创了自働化的先河。大野耐一等丰田公司的管理者们按照丰田佐吉的思路，实现了在全公司范围内保证产品高质量的控制手段自働化。在丰田公司的任何一座工厂，无论是新设备还是旧设备，都装有自动停车装置。例如:“固定位置停止方式”、“充满工作方式”、“防止错误操作系统”等等，设置着各种各

42、样的自律控制系统。一、设备的自律控制设备的自律控制是通过防错装置化来实现的。防错装置化即让错误不发生或即使发生了也能防止不良品流入下一工序的方法。防错装置化对精益生产是十分重要的。试验证明，当正确的操作方法比错误的操作方法容易做的时候，人们总是选择正确的操作方法。防错装置化的实质就是要使正确的操作容易做，而错误的操作难以做或者不能做。例如，设计一种工艺设备，当它安装得不正确时，它会使机器不能运转。这就保证工装的安装错误不致影响加工品质。防错装置化不仅可用于生产品质控制，而且可用于检查和产品设计。在质量管理中，防错装置化与统计过程控制方法同样重要。防错装置化对错误的防止有3种方式。分别是“停止”

43、、“防备”、“警报”。“不良品”的状态分为“即将出现不良”与“已出现不良” 2种。“即将出现不良”称为“预知”，“已出现不良”称为“检知”(检查后知道之意)。防错装置化常用的5种手法如图10.6 安装防错导销、图10.7 遗漏检知、图10.8 防错工装夹具、图10.9 数控装置、图10.10 检查表，图10.11是防错装置化的一个案例。 图10.6 安装防错导销 图10.7遗漏检知 图10.8防错工装夹具、 图10.9数控装置图10.10 检查表图10.11 防错装置化案例。 如果能达到图中之要求，就能实现“让错误不发生或即使发生了也能防止不良品流入下一工序下去”之目标。设备的自律控制使质量管

44、理工作从事后把关变成事前预防。要使生产过程得到控制，需要做好两件事:一是操作人员的参与，二是要有解决问题的正确方法。操作人员的参与对于工序质量控制至关重要。工人在操作过程中要收集必要的数据，发现问题，实行自检。解决问题要采取正确的方法，正确的方法要求采用必要的诊断方法找出影响质量的根本原因。二、生产线的自律控制生产线的自律控制是指生产线若出现了异常，就要通过一套自律机制，立刻让它停下来。一发生什么异常情况，生产线就停下来，所以就不能不立即关注问题、查明原因并采取不再发生同样异常情况的修正措施。异常情况发生的时候，停止生产线可通过人的判断停止和通过自动装置停止两种方法。（一）通过人的判断停止通过

45、人的判断防止发生不正常情况的关键是每个作业人员都有停止生产线的权限。在整个作业没有按照标准作业组合进行，或者不能进行的时候，可通过“固定位置停止方式”把生产线停下来。如图10.12所示，在丰田公司的装配线上，每个作业人员在节拍时间内的作业范围在流水线旁边的地板上用白线画了记号。更进一步，诸如走到这里为止安装完反光镜，走到这个地方为止安装方向盘等，在界线处的地板上写上“反光镜”和“方向盘”之类的文字。图10.12 固定位置停止方式比如，如果到了地方还没有安装完方向盘的话，这个作业人员要是一拽从顶棚上挂下来的拉线(被叫做拉线开关)，传送带就会停下来。但是，因为安装方向盘的时间处在循环时间当中，所以

46、如果传送带在循环时间中间突然停下来的话，正伏在这条生产线上干活的其他所有的人也在中途中断了作业。例如，另外一个作业人员必须上紧五个螺丝，如果正在拧第三个螺丝的当儿传送带停了的话，当传送带再次起动、作业重新开始的时候，说不定就会忘上一个螺丝。因此，在循环时间中途的时点，即使某个作业人员发现了车的异常或者没有装完所规定的零部件，也不要中途拽拉线，要在一个及循环时间结束的地方拽拉线开关让生产线停下来。所以要在生产线旁边的地板上循环时间结束的位置画上“固定位置停止线”。在车到达这里的时点拽拉线开关。这样就可以避免因为一个人的麻烦给其他所有人的标准作业在中途造成混乱。还有，如果一拽拉线开关，由于顶棚上的

47、黄色指示灯点亮，监督人员就立即赶来。但是不管怎样，如果在循环时间中间发生了必须停车的事态的话，就要按紧急按钮。（二）通过自动装置停止（安装防错装置）通过自动装置停止生产线的装置被称位“防止错误操作系统”，由检出装置、限制装置和信号装置构成。检出装置探测加工品或者工序的异常或差异，限制装置停止生产线，信号装置为了提醒作业人员注意，或鸣响蜂音器，或点亮信号灯。“防止错误操作系统”是专门为了排除由于作业人员的不注意产生的不正常情况而使用的。不能应用于在所规定的循环时间里时间不够用或是作业人员本身不愿意停止生产线等理由引发的不正常情况。 例如，在某一条生产线上，作业人员们在头上的传送带下面边走边进行作业。在这里，如果用脚一踏，门就自动地打开，像超级市场和机场大楼那样的垫子就铺在工序中。如果作业人员越过了分配给自己作为作业场所的区域，就踩上了垫块，生产线就停下来。还有，在同样的作业中，安装侧面带耳朵的螺母时使用的工具在头上方的轨道上挂着，和与生产线同步行走的作业人员一起移动。如果工具的吊带超过了轨道的一