信息系统项目管理师考点分析-上.docx

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1、信息系统项目管理师考点分析信息系统项目管理师考点分析之十六：项目管理框架一、 知识点归纳Chapter 1：项目管理概述1、 项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。（临时、独特、渐进明细）。2、 项目与日常运作：同人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异临时独特终结VS连续重复持续。他们的目标是不同的。3、 项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。l 项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。4、 项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。5、 项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利

2、益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。干系人意见冲突，一般应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构l 项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。l 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。优 点缺 点职能型1. 每个雇员都有一个明确的上级2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高；4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。1. 部门职能利益高于项目

3、利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标；2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中；3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动；矩阵型1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源；2. 利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷）；3. 改善了跨职能部门的协调4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。成员有家1. 项目成员面对双重/多头领导；2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突；3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢；4. 矩阵型组织的运

4、营成本大，需要大量的程序。项目型1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职；2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快；3. . 熟练的人员可以派到类似的项目中。1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉；2. 项目管理成本高，资源配置效率低；3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。l MBO，量化目标实现个体管理职责定期评审高层支持；l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。l 项目经理负责实现项目目标。l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。项目各项

5、活动的责任部门/人整体1、谁负责制定项目计划？由项目团队制定，项目经理进行综合集成整体2、谁负责项目章程的批准？项目以外的，级别与项目需要相称的发起人整体3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？变更控制委员会（CCB），CCB是各方管理层组成范围4、谁制定WBS？项目团队范围5、谁是项目可交付成果的主要负责人？项目团队成员（deliverables）项目经理（deliverable）范围6、谁负责核实项目范围？所有关键干系人（发起人、客户、顾客等）进度7、谁负责活动持续时间估算？团队中最熟悉具体计划活动内容性质的人或集体费用8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策？项目经理费用9、谁负责确定

6、项目成本偏差可接受范围？项目经理人力10、谁负责项目团队的绩效评估？项目管理团队沟通11、谁负责利害关系者管理？项目经理质量12、谁负责实施质量控制？质量控制部门或类似部门组织质量13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？质量控制部门或类似部门组织质量14、谁负责缺陷补救审查？质量控制部门或类似部门组织质量15、谁负责设计与规范的基本责任？项目工程师质量16、谁负责质量和等级的确定及交付？项目经理和项目管理团队质量17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？组织中每个成员质量18、谁负责实施质量保证？质量保证部门或类似部门组织质量19、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？质量经理风险20、谁承担

7、项目风险和风险管理中的主要风险？项目发起人风险21、谁对项目中部门的风险负责？职能经理风险22、谁对项目的风险负责？项目经理采购23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？合同管理负责人采购24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？项目管理团队6、 PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别组织战略需求，整体控制，etc。职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。l PMO与PM的目标与驱动是不同的7、 PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）

8、。8、 项目群VS组合l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。l 项目组合（portfolio）高层管理负责，为实现组织战略目标便于有效管理而组合的项目、项目群及其他工作。Chapter 2：项目生命周期1、 项目生命周期的属性定义： （1）、阶段任务； （2）、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认； （3）、参与人员； （4）、如何控制及批准每个阶段。2、 项目生命周期的特征：包括启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目四个阶段。初始阶段不确定性因素最多，因而风险最高，同时项目干系人影响项目成果及费用的力度越大，但干系人随

9、时间推进对项目影响减少路径依赖，变更成本。3、 项目阶段：至少包括启动、中间、收尾3个阶段，每个阶段以完成的工作和可交付物的评审为标志。项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )；（2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)；（3）经验教训( Lessons Learned )。l 阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。4、 项目生

10、命周期和产品生命周期的关系：为联系组织的持续运营，项目生命周期中明确了移交或不移交的行为；项目生命周期可能是产品生命周期的一部分。可能的一种情形是，项目最终阶段移交为产品，从而项目的结束成为某个（产品）领域持续运营的开始。5、 项目生命周期模型：（1）、瀑布模型：线性顺序，阶段：可行性分析（计划）、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行维护；上一阶段的输出是下一阶段的输入、对阶段成果评审，不合格返回；（2）、螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序中的控制结合起来，使增量版本的快速开发成为可能；阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估；螺旋模型强调了风险

11、分析，适用于大型、复杂、高风险系统。（3）、迭代模型：迭代模型的每个阶段均包含不同比例的序列化行为，阶段：初始、细化、构造、移交。Cycle、Phase、Iteration。6、 项目生命周期和产品生命周期的定义与区别概念开发执行结束运营、维护升级.报废-项目生命周期-运营期 ( Operation Life Cycle )-产品生命周期 ( Product Life Cycle ) -7、 项目干系人 ( Stakeholder )定义：积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。项目干系人对项目及其结果也会施加影响。项目团队必须弄清谁是干系人，确定他们的要求，

12、然后对这些要求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。每个项目都包括的关键项目干系人有：项目经理（PM） 顾客（Customer） 项目实施组织 (Organization)项目班子成员 (Project Team) 赞助人 (Sponsor)管理项目干系人的期望是件困难的事，因为干系人的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。通常，解决干系人之间的不同意见应该服从客户的需求为主。但是这并不等于可以或者应该不考虑其它干系人的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。8、 组织过程资产包括任何或全部与过程有关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用户帮助项目成功。

13、1） 包括正式或非正式的计划、政策、程序和指南；2） 包括组织的知识库，如经验教训和历史信息；3） 还可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。二、 历年试题分析 项目干系人管理的主要目的是（26） （2005年上）（26）A识别项目的所有潜在用户来确保完成需求分析B通过制定对已知的项目干系人反应列表来关注对项目的批评C避免项目干系人在项目管理中的严重分歧D在进度和成本超越限度的情况下建立良好的客户关系答案：C 某个新的信息系统项目由三个分系统组成。管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益。虽然项目经理想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但在项目实施过程中，分系统的项目经理

14、们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一般地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该（43）。(2007年下)（43）A. 将项目干系人分组以便于辨认 B. 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动 C. 注意到项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化 D. 认识到角色和责任可能重叠答案：C (如题分析知管理层和分系统项目经理的目标不一致。) 项目管理中，保证客户和干系人满意的最重要的活动是(34) 。 （2008年上）(34)A. 绩效测评存档 B. 变更汇报和项目计划更新以及其他适当的项目文件 C. 及时且有规律地汇报项目绩效 D. 将需求记

15、录下来整理为文件答案：D 为了成功管理一个项目，项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。作为管理者的角色，下面的选项中，除(47)外，都是项目经理应重点关注的。 （2008年上）A.制定流程 B.团结人员 C.为项目干系人提供所需要的成果 D.关注组织及其机构答案：B 以下关于项目干系人管理的叙述中，（55）的表述是不正确的。（2008年下）A对项目干系人的管理，由项目团队每个成员分别负责B项目干系人管理提高了干系人的满意度C项目干系人管理帮助解决与干系人相关的事宜D项目干系人管理加强了人员的协调行动能力试题（55）分析项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干

16、系人之间的问题。积极地管理项目干系人，提高了使项目不至于因为项目干系人之间存在未解决的问题而偏离的可能性，提高了项目团队人员和相关干系人的能力，避免他们在项目实施期间分崩离析。项目经理通常负责项目干系人的管理。答案：A 项目发生变更在所难免。项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到_(31)_。（2005年下）（31）A.在项目策划阶段，变更成本较高B.在项目策划阶段，变更成本较低C.在项目策划阶段，变更带来的附加值较低D.在项目执行阶段，变更成本较低答案：B 关于项目管理办公室(PMO)的描述中，不正确的是（27）。（2006年下）（27）APMO在组织内部承担起了将组织战略目标通过一个个

17、的项目执行加以实现的职能 BPMO建立组织内项目管理的支撑环境 CPMO负责组织内多项目的管理和监控 DPMO和项目经理追求相同的任务目标，并受相同的需求驱动答案：D 关于项目生命周期和产品生命周期的叙述，错误的是(31) 。 （2008年上）A. 产品生命周期开始于商业计划，经过产品构思、产品研发、产品的日常运营直到产品不再被使用 B. 为了将项目与项目实施组织的日常运营联系起来，项目生命周期也会确定项目结束时的移交安排 C. 一般来说，产品生命周期包含在项目生命周期内 D. 每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成和正式批准为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作产物 答案：C

18、 在项目的一个阶段末，开始下一阶段之前，应该确保(32) 。 （2008年上） (32)A. 下个阶段的资源能得到 B. 进程达到它的基准 C. 采取纠正措施获得项目结果 D. 达到阶段的目标以及正式接受项目阶段成果答案：D 项目经理的一个重要的任务是确认每个项目的相关目标，帮助管理者建立并达到那些目标的方式是目标管理。(43)不属于目标管理强调的内容。 （2008年上）(43)A.建立明确的和现实的目标 B.阶段性评估项目目标是否达到 C.提高对于项目的参与合作，团队建设和对于项目的承诺 D.分析并减少风险，当风险发生时决定如何解决答案：D (D选项属于风险管理)（49） 不是项目目标特性。

19、（2008年下）（49）A多目标性 B优先性 C临时性 D层次性试题（49）分析项目目标就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。项目目标特性是多目标性、优先性和层次性。C临时性是项目的特点，不是项目目标的特性。答案：C（39）属于组织过程资产。 （2009年上）（39）A基础设施 B组织的经验学习系统 C组织劳务关系标准 D招聘、培养、使用和解聘的指导方针 分析：组织过程资产分为组织中指导工作的过程和规程及组织级数据库。组织的经验学习系统属于组织级数据库中的内容 答案：B2009年集成项目管理工程师考题 在（18）中，项目经理的权力最小。 （18）A. 强矩阵型组织 B.

20、平衡矩阵组织 C. 弱矩阵型组织 D. 项目型组织答案：C 矩阵型组织的缺点不包括（19） 。 （19）A. 管理成本增加 B. 员工缺乏事业上的连续性和保障 C. 多头领导 D. 资源分配与项目优先的问题产生冲突答案：B 定义清晰的项目目标将最有利于（20） 。A. 提供一个开放的工作环境 B. 及时解决问题 C. 提供项目数据以利决策 D. 提供定义项目成功与否的标准答案：D信息系统项目管理师考点分析之十七：项目管理过程和整体管理项目的管理过程和整体管理在历年考试中题量在2-3道左右，考题一般比较简单，建议掌握基本概念即可。一、 知识点归纳Chapter 3：项目管理过程1、 项目过程组：

21、启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。5个过程组与PDCA的映射：启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。5大过程可能是交互运行而相互作用的。2、 过程定义、活动及输入输出关系：（1）、启动过程组定义并批准项目 【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等；【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组）；（2）、计划过程组定义及细化目标，规划行动方案 【输入】from 启动过程组；【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活

22、动资源与估时）进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。（to 执行过程组、监控过程组）；l 计划过程一般都是贯穿于项目始终的。（3）、执行过程组整合资源完成计划的工作的过程集合【输入】from 计划过程组；【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息）【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。（4）、监督与控制过程组测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项

23、目执行的过程【输入】from 计划过程组、执行过程组【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）；【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同管理；（5）、收尾过程组正式终结项目活动，移交结果【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物；【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果；【活动】项目收尾、合同收尾；l 并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。3、 5大过程与9大知识领

24、域的映射（1）、整体涵盖所有过程：章程与范围初步说明（启动）、项目管理计划（计划）、指导和管理项目执行（执行）、监督和综合控制（监控）、项目收尾（收尾）；（2）、范围管理涵盖计划与监控：范围与WBS（计划）、范围核实与控制（监控）；（3）、时间管理涵盖计划与监控：活动定义与排序及资源历时计算、计划进度（计划）、进度控制（监控）；（4）、成本管理涵盖计划与监控：成本估算与预算（计划）、成本控制（监控）；（5）、质量管理涵盖计划、执行与监控，分别为编制质量计划、执行质量保证、执行质量控制；（6）、项目人力资源管理同上；（7）、项目沟通管理，包括沟通计划（计划）、信息发布（执行）、绩效报告与项目干系

25、人管理（监控）；（8）、风险管理主要表现在计划（风险管理计划，风险定义识别分析与应对）和监控（风险监控）；（9）、项目采购管理表现在：计划（采购计划与合同计划）、执行（选择、请求供方响应）、监控（合同监督管理）、收尾（合同收尾）。Chapter 4：可行性研究与评估1、 可行性研究内容：技术、经济（支出收益与敏感性）、环境、其他；2、 可行性研究的一般步骤：确定项目规模与目标研究现行系统建立新系统逻辑模型导出和评价方案推荐可行性方案编写、递交可行性报告；3、 详细可行性研究的原则与过程：原则科学、客观、公正；一般过程立项设立目标（多方面分析）方案比较最优方案论证可行性报告信息化影响报告、筹资计

26、划、采购规划与招投标申请报告等；4、 详细可行性研究方法：【投资估算法】a) 指数估算： 投资估算数K=老项目投资数（新项目能力/老项目能力）0.6次方价格调整系数；b) 因子估算： 基础因子a1为1，投资为N（单位能力投资额），推断其他部分因子ai，K=N*Sum(a)【增量净效益法】有无比较，比较有项目与无项目的成本效益差额，包括了动态趋势因素。5、 项目论证的阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究；Chapter 5：项目整体管理1、 项目整体管理包括的过程有：制定项目章程、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目执行、整体变更控制、项目收尾。2、

27、 项目章程的输入：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产；l 项目章程内容包括：项目的目标、愿景、理由、产品要求、环境、约束与假设、里程碑、干系人、合理性与效益、总预算等。项目章程：委派授权PM、商务需要、项目及产品要求、目的及论证、干系人、概要里程碑与预算、约束与假设.。【输入】合同、SOW、EEF、PAL【工具】项目选择方法、PM方法论、PMIS、专家判断。3、 初步范围说明书：项目、产品、服务的特征与边界，验收与控制方法。利用sponsor提供的信息编制。【输入】charter、SOW、EEF、PAL【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断4、 项目目标的特性：多样性（成本、时间、

28、性能质量）、优先性、层次性（抽象到具体，递阶层级结构）；5、 项目管理计划的特性：目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能行。6、 项目管理计划的输入与输出：【输入】项目章程、初步范围说明、项目管理过程、预测、环境组织因素、组织过程资产、绩效信息；【输出】项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统；【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断；l PM越早进入项目越有效。l 范围基准是计划的目标和产出物。l 结构管理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更控制）。l 多个项目的管理可能需要用到工作授权系统。l 综合变更控制需要保持绩效评审标准的完整性，还要保证产品范围的变更

29、在项目范围定义出来。初始定义的项目范围和综合绩效标准，必须要通过不断管理变更中的基准来维持，这可以通过拒绝新的变更来做到，也可以通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。7、 变更控制系统：关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。l 说明了变更需要在哪个层次审批，以及何种情况下可不审批（预授权）；l 紧急情况下可不审批（PM权变）；l 说明了CCB的组成、角色、权力、责任等；l 可细分为整体、范围、进度、费用、合同变更控制。【变更的来源】初次评估出错(范围变更)、有了关于可交付成果的新信息、新的要求出现【变更的程序】对可能引起变更的因素影响（防止不必要变更）

30、、了解变更、评估变更、寻求备选方案、征求干系人意见、变更申请、批准或拒绝变更、基准及计划更新、通知干系人影响、跟踪实施。二、历年试题分析2005年上半年 项目整体管理的主要过程是（29） （29）A制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制B制定项目管理计划、知道和管理项目执行、项目整体变更控制C项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统D制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制答案：B 某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组。根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，该项目经理决定请求单位制定

31、（27）。在项目执行过程中，有时需要对项目的范围进行变更，（28）属于项目范围变更。 （27）A项目计划B项目章程C项目范围说明书D人力资源管理计划（28）A修改所有项目基线B在甲乙双方同意的基础上，修改WBS中规定的项目范围C需要调整成本、完工时间、质量和其他项目目标D对项目管理的内容进行修改分析：项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。 范围变更是对达成一致的，WBS定义的项目范围的修改。答案：B B2005年下半年 项目经理在项目管理过程中需要收集多种工作信息，例如完成了多少工作，花费了多少时间，发生什么样的成本，以及存在什么突出问题等等，以便_(26)_。（26）A.执行

32、项目计划B.进行变更控制C.报告工作绩效D.确认项目范围答案：C 变更控制是对_(28)_的变更进行标识、文档化、批准或拒绝，并控制。（28）A.详细的WBS计划 B.项目基线C.项目预算 D.明确的项目组织结构答案：B2006年下半年 为了制定项目管理计划，“假设”是在没有证据或证明的情况下被认为是（28）因素。（28）A真实、实际或确定的 B确定的或可验证的 C容易使用的 D经历史验证的答案：A 如果产品范围做了变更，下一步应该调整（29）。（29）A项目范围 B进度表 CSOW D质量基准分析：产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先影响到的是项目范围。答案：

33、A 项目范围说明书（初步）列出了项目及其相关产品、服务的特性和（30）以及范围控制和接受的方法。（30）A章程 B高层范围控制过程 C质量控制方法 D项目边界答案：D2007年下半年 项目的管理过程用于描述、组织并完成项目工作，而以产品为导向的技术过程则创造项目的产品。因此，项目的管理过程和以产品为导向的技术过程（41）。（41）A. 在整个项目过程中相互重叠和相互作用 B. 在项目的生命周期中是两个平行的流程 C. 与描述和组织项目工作有关 D. 对每个应用领域都是相似的答案：A 某项目经理负责管理公司的第一个复杂的网站开发项目，项目进度安排十分紧张。项目有一个高层发起人，并且项目章程和项目

34、计划都已经获得批准和签字；通过定期会议和报告，向客户人员提供了项目进展的全面情况；项目在预算之内并且符合进度计划要求。项目经理突然得知项目有可能被取消，因为开发的产品完全无法接受。发生这种情况最可能的原因是（42）。（42）A. 一个关键干系人没有充分参与项目 B. 没有充分地向客户介绍项目章程和项目计划或客户没有充分的审核项目章程和计划 C. 沟通安排不充分，没有向有关方提供需要的信息 D. 高级发起人没有向项目提供充足的支持答案：A 某个新的信息系统项目由三个分系统组成。管理层希望该项目以较低的成本带来较高效益。虽然项目经理想花时间和金钱来整合一些可以为公司带来长远利益的问题，但在项目实施

35、过程中，分系统的项目经理们聘用了一些比团队成员平均工资高得多的高级职员。一般地，当与项目干系人一起工作时，项目经理应该（43）。（43）A. 将项目干系人分组以便于辨认 B. 尽量预测并减少可能会对项目产生不良影响的项目干系人的活动 C. 注意到项目的干系人经常有着截然不同的目标，这就使项目干系人管理复杂化 D. 认识到角色和责任可能重叠答案：C2008年上半年 一般说来变更控制流程的作用不包括(28) 。 (28)A.列出要求变更的手续 B.记录要求变更的事项 C.描述管理层对变更的影响 D.确定要批准还是否决变更请求 答案：D 某海港咨询公司的一名项目经理遵照合同实施某项目，为 236 台

36、服务器的操作系统进行升级。项目经理在执行合同的收尾过程中，应该(29)。 (29)A.合同付款 B.进行绩效测量 C.正式验收 D.进行产品验证答案：C (A、B、D属于合同管理过程) 以下关于项目绩效评估的表述，不正确的是(30) 。 (30)A.项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估 B.项目经理必须评估每一个团队成员 C.作为绩效评估的结果，一些团队成员在 RAM(责任分配矩阵)中的角色将被调整 D.即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中答案：A （项目经理需执行绩效评估工作，而不是收集） 制订项目管理计划的输入包含(33) 。 (33)A.

37、范围说明书(初步) B.工作分解结构 C.风险管理计划 D.质量计划答案：A（PMBOK第三版）2008年下半年 项目范围变更控制，包括（34）。（34）A一系列正规的证明文件，用于定义正规项目文件的变更步骤B一系列文档程序，用于实施技术和管理的指导和监督，以确定和记录项目 条款的功能和物理特征、记录和报告变更、控制变更、审核条款和系统，由此来检验其与要求的一致性C审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别D用于项目需求获取的一些措施，如果没有执行这些措施就不能被变更试题（34）分析范围变更控制过程影响引起范围变更的因素，范围控制应与其他控制过程完全结合，确

38、保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，范围变更发生时管理实际的变更。未控制的变更经常被看作范围溢出。变更应当被视作不可避免的，因此要颁布一些类型的变更控制过程。在项目范围管理计划文档中描述的范围变更控制方法是定义项目范围变更的有关流程。它包括必要的书面文件（如变更申请单）、跟踪系统和授权变更的批准等级。变更控制系统与其他系统相结合，如配置管理系统，控制项目范围。当项目受合同约束时，变更控制系统应当符合所有相关合同条款。综上分析，可知C审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别为正确选项。参考答案（34）C 在管理信息系统项目的实施过程中，不仅需要管理过

39、程，也需要技术过程、支持过程、过程改进和商务过程等，它们分别来自项目管理知识、项目环境知识、通用的管理知识和技能、软技能或人际关系技能以及（41）。（41）A软件开发方法体系的知识、标准和规定B软件工具和软件工程环境的知识、标准和规定C用户或客户业务领域的知识、标准和规定D信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定试题（41）分析许多管理项目的技术和工具对于项目管理来说是独特的，例如工作分解结构（WBS），关键路径分析和挣值管理。然而对于管好一个具体的项目来说，单纯具有这些项目管理专有的知识是不够的。有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识：（1）项目管理知识体系。（2

40、）项目应用领域的知识、标准和规定。（3）项目环境知识。（4）通用的管理知识和技能。（5）软技能或人际关系技能。（6）经验、知识、工具和技术。上述的第2项项目应用领域的知识、标准和规定，对信息系统项目来说，就是D信息技术及客户业务领域的知识、标准和规定。参考答案（41）D2009年上半年（18）不属于项目章程的组成内容。 （18）A工作说明书 B指定项目经理并授权 C项目概算 D项目需求答案：A 下面针对项目整体变更控制过程的叙述不正确的是（19） 。 （19）A配置管理的相关活动贯穿整体变更控制始终 B整体变更控制过程主要体现在确定项目交付成果阶段 C整体变更控制过程贯穿于项目的始终 D整体变

41、更控制的结果可能引起项目范围、项目管理计划、项目交付成果的调整分析：整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。提出的变更可能需要重新进行成本估算、活动排序、进度安排、资源需求、风险应对分析 ，或对项目管理计划、项目范围说明书、项目可交付物进行调整，或对这些内容进行修订。带有变更控制系统的配置管理系统为在项目中集中管理变更提供了一个标准、有效和高效的过程。 答案：B 在项目中实施变更应以（20）为依据。 （20）A项目干系人的要求 B项目管理团队的要求 C批准的变更请求 D公司制度 答案：C2009年上半年 集成项目管理工程师 制定项目计划时，首先应关注的是项目（23）

42、 。（23）A范围说明书 B工作分解结构 C风险管理计划 D质量计划参考答案：A 项目绩效评审的主要目标是（32） 。 （32）A根据项目的基准计划来决定完成该项目需要多少资源 B根据过去的绩效调整进度和成本基准 C得到客户对项目绩效认同D决定项目是否应该进入下一个阶段参考答案：D信息系统项目管理师考点分析之十八：项目范围管理项目的范围管理在历年考试中题量在2-4道左右，考题一般比较简单但容易混淆，认真掌握基本概念即可。一、 知识点归纳1、 主要过程：（from 组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）范围计划编制（范围管理计划）范围定义（详细范围说明书）创建工作分

43、解结构（WBS及其字典）范围确认（范围及WBS的更新）范围控制（to 综合管理控制）2、 范围计划编制【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划；【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程WBS创建过程交付物确认过程控制需求变更的落实）；【工具】专家判断、模板表格和标准；3、 范围定义：制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from 项目工作）【工具】产品分析(SA/VE/SE/VA/FA/PD)、其他方案识别(头脑风暴/横向思维非常道)、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation 转化为 requerment，排序、量化、文件化）【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。4、 详细范围说明书之【内容】：项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做什么不做什么）、可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说