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1、 亚太博宇财经顾问 APPTDC Management 亚太博宇财经顾问 决策咨询系统之APPTDC 管理战略研究报告 2004年 11月 17日 电子版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 重要知会尊敬的客户：您好！衷心感谢您对亚博事业发展的长期关注和对亚博研究的长期支持。在多年成功地向市场推出大型系列年度研究报告的基础上，从今年开始，为了更好地为广大客户提供高价值服务，亚博联合咨询决定对主要行业进行季度乃至月度层面的深化研究。从即日起，我公司将向市场隆重推出金融运行月度监测报告（10月期）和多份第三季度行业经济研究报告。我们衷心希望以下报告能够对您把握宏观和行业经济运行总体态势，以及国
2、家宏观调控政策变化趋势有所帮助。1、金融运行月度监测报告（10月期）。本报告主要包括宏观经济篇、金融运行篇、金融市场篇、专题研究篇等四大模块。报告内容涵盖宏观经济热点、货币信贷运行、货币政策、金融监管、银行改革、债券市场、股票市场、资金拆借与回购市场、票据市场、汇率趋势等方面。而从制作理念看，该报告中既有对国家宏观经济形势的分析，又有对金融信贷形势的跟踪；既有对同业拆借市场、债券回购市场、股票市场、保险市场等金融市场的监测，又有对当月金融事件、热点问题的深入分析与研究。2、2004年三季度旅游行业运行监测报告。本报告重点是为客户全面、客观的描绘中国旅游市场、旅游产业运行态势。报告分为四章，首章
3、以宏观视角开篇，从国民经济运行情况及其对旅游业的影响的分析入手，全面论述国家宏观调控可能给旅游行业的未来发展所带来的几个值得重点关注的问题。第二章从研究旅游市场的运行状况入手，分别论述入境游、出境游、国内游以及黄金周的新特点和未来发展趋势。在前两章的基础上，第三章转入微观层面，具体观察政府部门、相关子行业在这个时间段的相关动向，并分析出政策导向，企业竞争格局所带来的深远影响。总体看来，该报告从国内国际环境分析，到三大市场走势跟踪，又与政府主管部门的政策导向及旅游行业内部竞争格局相结合，对外资旅行社强敌压境形势下国内旅游业的应对策略，提出了极具建设性的应对策略。3、2004年三季度汽车行业运行监
4、测报告。本报告共分为四大部分。第一部分是外部环境因素分析，重点论述了和汽车产业密切相关的宏观环境走势。第二部分是行业运行分析，这是本报告的核心部分，涉及对汽车行业几个重要产业环节的论述和分析。第三部分是微观主体决策分析，根据有关汽车企业的运行情况，并从国内重点汽车企业的产销状况、投融资动态及重点案例等角度进行了分析。第四部分是汽车产业走势及相关热点分析，作为本报告的结论部分重点就未来涉及汽车产业走势的几个方面进行了分析预测，政策、投资、产销量等等。总体来看，本报告既站在了全局的高度上，又深入到微观层次，运用多种分析工具对中国汽车产业的运行进行了有重点有突破的研究，对于汽车行业的企业、事业、研究
5、等各种客户都具有很高的研究价值和实用价值。4、2004年三季度石化行业运行监测报告。本报告主要是以我国石化行业为主要重点研究对象，宏观与微观相结合，对国内宏观经济发展方向和石化行业运行脉络进行全面跟踪分析。报告结合大量详实的行业图表、数据和事件，将一段时间内石化行业发展的基本概况、发展特点、发展趋势、投资状况、热点问题等等，各方面各层次的问题解析出来，结合大量的定性分析和定量工具的应用，使客户能够更容易地把握市场的走势，明确未来石油石化市场的发展方向。从框架结构上看，报告分为宏观运行状况篇、产业运行趋势篇、市场价格分析篇、热点问题对策篇、竞争合作策略篇、投资机会预测篇等几大部分。5、2004年
6、三季度物流行业运行监测报告。本报告对物流业以及与物流业相关的热点问题，从政策热点、物流运输环境关注热点、物流业聚焦事件等问题的分析有一定深度，这对客户准确把握当前物流业的政策形势、整个物流市场的走势都有一定帮助。更重要的是，由于亚博研究员中站在完全独立和客观的立场上，以亚博特有的专业分析方法，对相关的资料进行了整理和加工，从而为客户理解和把握物流业的发展提供了一种新的思考角度。上述行业季度报告各个篇章之间有着承上启下的联系，前面的数据和分析为后面章节的分析建立基础。每一份报告都以对行业的深入研究为重点，所反映的视野是全方位的，弥补了各个行业类似资料产品因所掌握信息的全面程度不够或研究领域狭隘而
7、造成片面性的缺陷。亚博联合咨询一直希望能和广大客户共同成长，而我们所有服务也都是为了满足客户需求。我们相信，上述报告将对广大客户的经营决策起到非常重要的参考作用，欢迎垂询。l理论篇 企业如何从容应对跳槽现象：每年到了年初年末，都是人才流动的高峰期一些企业经常为人才的流动而感到困惑，其实人才的流失或者是跳槽并不可怕，只要掌握了其中的规律，就能从容应对（P3）认识顾客关系营销的策略和战术：从战略上来讲，“发现需求满足需求并保证顾客满意营造顾客忠诚”是关系营销的三步曲。在第二步和第三步的策略上，比较有代表性的研究是马丁克里斯托弗等在关系营销一书中提出了关系营销来源于服务、质量、营销三者的整合（P6）
8、l案例篇 跨国公司如何克服人员外派失败: 跨国公司甚至是国内的集团公司，由于业务的拓展，经常需要外派人员，但是在执行过程中，很难把握外派人员的具体情况，许多企业人员外派工作并没有达到预期目标（P8）解读凯迪拉克的兴衰: 1950年代，凯迪拉克（cadillac）汽车代表的是身分、地位、尊崇和美国的希望，许多企业家和各人如猫王、玛丽莲梦露等都以开凯迪拉克为荣。但是昔日的光环早已褪色，凯迪拉克在高级车的销售排名现已屈居在第4名（P12）l操作篇 如何建立关键绩效管理指标？由于经常和公司的一些银行类的客户聊天，他们经常人问我，银行改造最困难的部分在哪里？（P12）如何做好客户关系管理？：建立良好客户
9、关系，进而善用客户情报，已成为企业经营致胜之关键武器。这些道理听起来都易懂，但做起来不易，本公司在这方面己投入不少资金来提升客户良好关系，只是至今功效不彰。请问要如何做好客户满意的工作（P13）l点评篇 透过宏基理解企业永续经营的成功之论：宏基创立至今经历了多次营运危难，透过团队的努力合作经常能化险为夷获得重生，甚至还能在挫败中汲取教训可更上一层楼，主要是因为宏基团队都能秉持永续经营理念（P15） 学会建立智慧资本的配套机制：将智慧财产权的智慧具体资本化，将有助于正确评价无形财产。在知识经济时代，“财产”的概念和范围，已从有形财产扩张到无形财产，而且无形财产在财产内所占比例，越来越多（P16）
10、【理论篇】企业如何从容应对跳槽现象每年到了年初年末，都是人才流动的高峰期一些企业经常为人才的流动而感到困惑，其实人才的流失或者是跳槽并不可怕，只要掌握了其中的规律，就能从容应对。离职和跳槽是市场经济下的正常现象，是劳动合同双方重新选择的结果。企业人力资源管理的目标，不是刻意降低或增加离职率和跳槽率，而是保持人员流动处于有序状态，并且在有序流动中，使人力资源的质量稳步增长。一、跳槽可能给企业造成的危害1、企业为培养一名合格的员工所付出的投入付之东流。这些投入包括招聘费用，培训所花费的时间、精力和培训费，为员工支付的与业绩不相称的报酬。员工进入企业6个月以内，企业对员工的投入通常高于员工为企业带来
11、的效益，这一阶段是企业的投入期。如果员工在投入期跳槽，意味着培训投入的完全丧失。2、员工跳槽后将产生岗位空缺，为寻找合格的替代者，又需要一定的投入。3、 跳槽者离职后，继任者从进入新岗位直至达到正常状态，要经过一段时间的磨合。在渡过磨合期前，将产生一定的机会损失。3、若员工跳槽带走客户，将对销售额产生直接影响，为寻找替代客户还将花费一定时间和费用。4、员工跳槽时如不认真履行正常的交接手续，将产生管理混乱，如账目不清、凭证不全、客户档案不全等。5、员工跳槽有可能带走对企业竞争至关重要的资料和信息。如果跳槽者为竞争对手所聘用，对企业的影响将更大。6、一些员工跳槽可能带走现金和货物。如果依法追查，将
12、付出宝贵的时间、精力和人力费用；如果不予追查，又将造成直接损失。二、跳槽者分类1、自命不凡的“企业精英”们跳槽。在人力资源市场上，活跃着一批所谓的“企业精英”，他们通常自命不凡，自视甚高，也很容易博得招聘主考官们的好感。“企业精英”们的特点是，他们是部下时，所有上司都是笨蛋；他们是上司时，所有部下都是笨蛋。这类人也许有一定的工作能力，但通常难以与团队合作。这类人跳槽极为频繁，招聘时要极为注意。2、“跳槽专业户”们跳槽。凡是在两年内跳槽达三次以上者，都可以称为跳槽专业户。这些人应聘经验极为丰富，有很大的欺骗性。跳槽频率太高，不管是企业原因还是个人原因，都只能说明他们根本不适合做员工。如果是企业方
13、面的原因，说明他们不善识别企业；如果是个人的过错，总是出现过错的人当然更不能用了。3、带客户进企业的员工跳槽。有些企业爱招聘带客户进公司的员工，有些企业甚至特意在招聘广告上注明“有现存客户者优先”。殊不知这类员工的跳槽率极高，很不可靠。凡是能被员工带过来的客户，不是忠诚的客户，应该弃之不用；凡是带客户进来的员工，不是忠诚的员工，也应该弃之不用。4、职业道德较差的员工损害企业利益后跳槽。5、由于无法进入正常工作状态而跳槽。当员工由于无法适应企业的要求或业绩较差时，害怕被公司“炒鱿鱼”，先主动炒公司的“鱿鱼”，这种现象也很普遍。6、初次入职的员工跳槽。大中专毕业生就业前，与社会处于隔绝或半隔绝状态
14、，他们带着较高的期望投入社会，但应对困难的准备不足。他们就职的第一个企业，不管多么优秀，离他们的期望总是有较大的差距，因此，他们很容易从就职的第一个企业跳槽。只有经过不同企业的比较后，他们才会相对现实一些。7、由于对公司失去信心而跳槽。员工进入一个企业，不仅希望通过销售工作业绩获得收入，还希望与企业共同成长。如果员工在一定时期内看不到希望，即使优厚的待遇也不一定能留得住。因此，对那些陷入困境的企业和中小企业来说，一定要通过某种方式让员工们看到希望，看到出路。8、不认同企业文化和经营理念而跳槽。大多数企业招聘的员工，经过短暂培训后即被派到各个工作岗位，他们与公司其他部门、其他人员的接触很少，对企
15、业的了解也很少。他们与企业之间没有情感纽带和文化纽带，仅存的只有利益纽带。因此，当存在外部利益诱惑时，极容易跳槽。9、由于竞争对手“挖墙角”而跳槽。竞争对手“挖墙角”的现象已经很普遍。如果优秀的员工没有被发掘出来，或者他们的能力没有被充分利用，就有可能被竞争对手所用。三、跳槽的原因分析（一）企业方面的原因1、管理者缺乏“人力资源市场”概念，在确定薪酬时只注重企业内部的比较与“平衡”，没有进行跨企业、跨行业的横向分析比较。在这种情况下，如果所定的薪酬偏低于人力资源市场的“通行”价格，就会导致人员的流失，特别是那些已在企业中得到一定的实践锻炼与提升，“身价”已经提高的营销“老手”就更容易流失。2、
16、 缺乏有效的激励机制，员工的业绩得不到公正评价，付出与获得不相符。也有些企业员工的底薪偏低，甚至没有底薪，员工缺乏安全感与归属感。如果企业把员工当作是“在企业办公的经销商”，那么员工必然会以自身收益最大化作为行动准则，发生跳槽也就不足为怪了。3、 企业没能营造出一种“留人”的人文环境，福利、生活、工作条件差；因为少数员工的品德问题而全盘否定了整个营销队伍，对员工持不信任的态度。4、企业缺乏对员工的职业规划与从业引导，从而使员工看不到自身在企业的发展前景，或者不能专一、安心地从事本职工作，总是幻想找到更精彩的世界。5、企业缺乏有效的培训与人才储备机制，满足不了员工的求知欲与上进心。6、企业缺乏战
17、略规划与文化建设，员工看不到企业的前景，也没能形成具有强大号召力与凝聚力的核心理念与共有价值观。（二）员工自身方面的原因1、待遇问题。感到自己的付出和收入不成正比，同时又有另一个“较好”的机会在招手。更为严重的是有的员工从业态度不端正，过分追求短期利益，谁给的钱多就为谁“打工”，一年吃掉几年的饭，不知爱惜名声、前途与个人品牌，甚至还有极少数人员置道德与法律于不顾，发生诸如携款潜逃之类的恶性事件。2、 发展问题。对公司的发展前景产生忧虑，感到没有安全感。对自己在公司的职位发展前景不乐观，短期内看不到发展机会，又不愿意耗时间“用青春等明天”。感到自己不适应在这个行业里发展，另觅机会发挥自己的强势技
18、能。自我“估价”过高，不知天外有天，总是觉得自己“屈才”。没能认真衡量眼前利益与个人长远发展的关系，轻率离开有难得的培训锻炼机会的企业或稳定、熟悉的职位去谋求暂时的高薪、高职位。3、环境问题。!认为自己的很多建议、想法不被重视，认为公司的运作机制有问题又无力改善，感到自己的才能在这里无法施展。无法忍受公司复杂的人事关系。#对自己定位不准，总想另立山头做老板。四、应对策略（一）对于企业而言1、树立人力资源市场观念，向员工提供有吸引力的薪酬，不要一味凭主观意愿定薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。企业可以凭借人才优势构筑自己的竞争壁垒。2、确定部分人员薪酬中底薪与浮动部分的合理比例，让这部分人员
19、有安全感和归属感。在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动员工的积极性。3、注重企业的战略规划，让员工看到企业远大的目标与美好的前景，吸引员工主动放弃个人短期利益，与企业共同发展。4、注重企业文化建设，塑造宽松的人文环境。要用制度管理人、监督人，而不要“以人疑人”；要鼓励员工创新和主动承担责任，变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。5、实施员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为员工设置更高的奋斗目标。建议对员工实行“职称制”，让有发展前景的员工在个人成就、经济收入方面有更高的奋斗目标。6、加强培训工作，满足员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的员工。针
20、对性的培训能很好地满足员工的需要，从而可以起到对团队的稳定作用，如果能让他们感到在企业可以不断地学到很多东西，那么即使其他条件( 如薪水) 差一点，他们也是愿意长期留在企业的。再者，企业如果平时不注重培训和人才储备，在用人时就会感到无人可用，就被迫临时去高价“购买”。而高价“买来”的人才一般缺乏对企业的认同感与归属感，稍不留意他们又会以更高价格“卖掉”自己，或者因为“适应不良”而被迫离开企业。因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。7、加强对员工的职业道德教育，要让员工懂得，名声是职业经理人“个人品牌”的重要组成部分，是个人在职业领域不断迈向更高境界的重要资本，
21、而频繁跳槽将会对“个人品牌”造成极大损害。8、帮助员工对自己进行准确定位，要通过分析让他们判断自己是更适合做一个“老板”还是做一个“职业人”。如果员工放弃他所驾轻就熟的职业而去从事一个并没有把握的新职业( 老板) ，意味着巨大的风险与高额的机会成本。9、不要永远把优秀的员工放在“打工者”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀员工的身份。如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。另外以下对策可以不妨加以考虑与采纳，以降低跳槽率：（1）尽可能少聘用或不聘用“高危跳槽群体”，这些人的跳槽，企业太难控制。（2）建立员工跳槽预防机制。跳槽总有
22、先兆，总会有一个从产生跳槽想法，坚定跳槽决心，再到实施跳槽行为的过程。管理人员在管理过程中，要注意及时发现跳槽的迹象，采取措施防止跳槽行为；或者当跳槽不可避免时，尽可能降低跳槽所产生的负面影响。（3）培养员工的“一次性忠诚”。跳槽现象就像吸毒一样，很容易上瘾。跳槽超过两次后，很容易产生惯性化的跳槽行为。因此，要培养员工的“一次性忠诚”，或者招聘“一次性忠诚”的员工。（4）要特别注意从生产一线招聘员工。从生产一线招聘的员工，熟悉产品知识和生产工艺过程，认同企业文化，在生产一线已经对他们进行过较长时间的考察，其跳槽率通常远远低于外聘员工。（5）加强与员工的沟通。有些员工跳槽，是因为管理人员与员工互
23、不理解、互不信任，相互间缺乏交流和沟通，员工的不满无处发泄。（6）严格避免员工集体跳槽。员工集体跳槽通常有两大诱因，一是员工们对公司政策极度不满，产生严重失望；二是竞争对手的诱惑。员工集体跳槽不仅对正常的营销工作影响极大，更重要的是在行业内产生很大的负面影响，对公司的信誉和形象的影响尤甚。(7) 加倍关注跳槽高峰期。跳槽现象有其规律性，每年都有几个跳槽高峰期。成功地控制了跳槽高峰期的跳槽现象，其他时期零星的跳槽将比较容易控制。（二）对员工而言1、要树立良好的职业道德，不要频繁地跳槽把生命和精力过多地浪费在重复适应、重复熟悉等方面，否则很可能断送自己的前程。应当明白，没有哪一家企业会放心重用频繁
24、跳槽的人，哪怕他的能力再强。2、要经常对自己进行反省、剖析，不要盲目“改行”去做老板。除了要分析自己的能力、特长、个性与所拥有的社会资源外，还要考虑做老板巨大的风险、付出与辛苦。3、要做好充分的心理准备，在个人的职业生涯中注定了要碰到种种逆境，如业绩压力、人事关系的困境、上级的工作方法不得当、对薪水和职位的失望等等。成熟的员工会尽力去化解矛盾、适应压力，找可以着力的地方做改善，不仅能在工作中尽快提高自己的业务水准，更能尽快适应打工的游戏规则学会建议胜过意见，学会用恰当的方式说服上级采纳自己的建议，学会合作精神，学会和尽量多的人友好相处，使自己的工作阻力更少，学会忍耐今天的种种艰辛和拮据，为明天
25、的发展奠定基础。 返回认识顾客关系营销的策略和战术从战略上来讲，“发现需求满足需求并保证顾客满意营造顾客忠诚”是关系营销的三步曲。发现顾客需求的方法已有较多的研究，这里不再赘述。在第二步和第三步的策略上，比较有代表性的研究是马丁克里斯托弗等在关系营销一书中提出了关系营销来源于服务、质量、营销三者的整合，如图 所示。服务营销质量关系营销他们认为客户服务是一种为客户提供时间便利和空间便利的过程，它牵涉到对这一过程相关的交易前期准备、交易本身、交易之后的工作等诸多方面的考虑。要提供高质量的客户服务，就得了解客户需要买到的是什么，并决定怎样在你向客户奉献的东西上增添附加的价值。质量这一概念应理解为客户
26、所能感知到的全面质量。此外，从战略层次上看，要实施关系营销必须从公司理念、组织结构和流程等多方面进行调整。公司必须树立“顾客第一”和“顾客满意”等理念，同时在组织结构和业务流程方面要以顾客为中心实施BPR 工程(Business Process Reengineering ，业务流程再造) 。所谓BPR 就是以流程为导向，以提高企业竞争力为目的的彻底变革，对于突出流程则意味着突出顾客，突出企业的产出效果。要实施关系营销，就必须调整企业的流程，让企业的一切活动和流程都能以顾客为本，把构建与顾客的长期信赖关系作为企业赢利的重要手段。因此，实施关系营销理念要更新，业务流程和组织结构要调整(即实施BP
27、R 工程) 。从战术上讲，笔者认为要实施关系营销必须以CRM (客户关系管理， Customer Relationship Management) 为基础，因为关系的建立与维护、保持等离不开对客户的了解，尤其是对客户信息的掌握，而这些信息又得借助CRM 来获得，故而关系营销和CRM 是相互交织、不可分割的。所谓CRM ，也就是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，对业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组，它首先是一项通过分析客户、了解客户、提高客户满意度来增加收入以及优化赢利的商业模式，技术与解决方案只是实现这个商业模式的手段；它也是企业不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终
28、实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进的信息技术、软硬件的优化管理方法、解决方案的总和。从BPR 和CRM 的内涵不难看出它们与关系营销是相互交织、紧密结合的，因此，要实施关系营销，就必须借助BPR 和CRM 这两大手段，让它们密切配合，发挥整合效应。在关系营销实务中，以下技术对建立与顾客真正的关系营销能够起到举足轻重的作用:(1) 设立顾客关系管理机构。建立专门从事顾客关系管理机构，选派业务能力强的人任该部门总经理，下设若干关系经理。关系经理要经过专业训练，具有专业水准，对客户负责，其职责是制定长期和年度的客户关系营销计划，制定沟通策略，定期提交报告，落实公司向客户提供的各项
29、利益，处理可能发生的问题，维持同客户的良好业务关系。(2) 建立顾客数据库。企业在每位顾客初次购买产品或服务时，通过数据库，建立起详细的顾客档案。企业借此可准确找到目标顾客群，降低营销成本，提高营销效率。另外，数据库营销能经常保持与消费者沟通和联系，强化消费者与企业的密切关系，这是实施关系营销的基础。(3) 制定接触计划。企业各部门与顾客的每次接触都有可能帮助企业发现潜在的机会。如果每一次接触都有好的沟通和交流，企业可能发现顾客的潜在需求，可以提高顾客满意度，从而与顾客建立和维持良好的关系。(4) 频繁市场营销。频繁市场营销是指给予多次重复购买的顾客予以奖励。其基本原理正是体现了关系营销的核心
30、思想之一，即留住老顾客比争取新顾客更为容易与划算。通过重复购买，顾客对产品、用法及其竞争品牌产品的特点都积累了一定的知识。企业只需要较少的关注就可以再次赢得顾客。频繁市场营销计划的成功来源于产品和服务的有价值，企业必须给顾客以足够的理由再次选择你的产品。(5) 顾客组织化。成立顾客俱乐部，其成员主要是企业的现有顾客和潜在顾客，俱乐部为其会员提供各种特制服务。顾客俱乐部的形成可以加强企业与顾客之间的相互了解，培养顾客对企业的忠诚；通过顾客的信息反馈系统，了解顾客需求；通过其会员宣传企业的产品和服务。(6) 顾客化营销。即定制营销，企业根据每位顾客的不同要求而生产出不同的产品，满足顾客的特殊需求。
31、顾客化营销有利于企业与顾客建立并发展长期关系，顾客能在一系列合适的营销组合中进行选择，如送货条件、培训计划、付款方式和技术服务等。这是一种最高层次的伙伴式的关系营销。(7) 退出管理。“退出”指顾客不再购买企业的产品或服务，终止与企业的业务关系。退出管理指分析顾客退出原因，相应改进产品和服务以减少顾客退出。返回【案例篇】跨国公司如何克服人员外派失败一些跨国公司甚至是一些集团公司，由于业务的拓展，经常需要外派人员，但是在执行过程中，很难把握外派人员的具体情况，许多企业人员外派工作并没有达到预期目标。因此，企业人员外派问题不容忽视。如果您的公司也正面临这样的问题，从下面的案例分析中应该能得到一些方
32、法。案例1迪斯尼公司曾于1993年从几名候选人中选拔出副总裁Stephen Burker 到法国发展主题公园。Burker 过去一直在迪斯尼服务，且由于工作努力和业绩突出，短短几年内就从一线人员被迅速提升为公司副总裁，其配偶则在另外一家公司拥有一份比较满意的工作，但他们都没有国外工作的经历。Burker 接受外派任务后，与家人来到法国。他凭借其在母国企业形成的心智“地图”开始雄心勃勃地构造新业务和制定规章制度。比如，规定主题公园内禁止卖酒，游人也不能携带酒进入园内；不办理游园预定服务；不设立游园导游等。然而，主题公园自营业以来，实践效果并不理想，游客人数远远没有达到预设目标，当地居民甚至对欧洲
33、迪斯尼主题公园的诸多规章制度表示出公然对抗. 致使公司处于亏损状态。过去一直表现出色的Burker 此时一筹莫展。与此同时Burker 的配偶对当地文化、习俗等新环境也表现出较大的不适应。一年后，Burker才逐渐明白，其所制定的一系列在美国本土运行有效的规定，比如禁止在主题公园内卖酒及游客不得携带酒进入主题公园等，之所以遭遇到东道国国民的强烈反感，主要是由母国与东道国文化和生活习俗方面的差异造成的。此外，法国人比北美人更加偏好一揽子式度假服务方式，而缺乏包价旅游承办商将给法国人休闲度假带来了极大的不方便。案例2美国某家汽车制造企业在韩国的子公司与当地钢铁供应商发生纠纷。于是，企业总部外派了一
34、位非常擅长在母国企业与钢铁供应商进行谈判的资深管理人员赴韩国处理纠纷。由于这位“谈判高手”仍然运用其在母国形成的个性张扬、强悍风格来处理发生在韩国的类似纠纷，结果导致韩国供应商甚至不愿意直接与他对话。而更为严重的是，这位外派人员竟不愿也不能改变其固有的做事风格。最终，这位资深人士被公司总部提前遣返回国。案例3欧洲某家电子公司一位资深工程师被总部外派到沙特阿拉伯工作4年。其间，他掌握了流利的阿拉伯语，获得了新的技术能力，并在当地结交了重要的业务伙伴。但是，当他完成任务返回母国企业后，感觉非常震惊，因为经常受到诸如“在沙特阿拉伯的做事方式在总部是不一样的，是行不通的”这样的责备。更为严重的是，他在
35、将近9个月后才被安排到一个相对固定的岗位，且比在外派期间权力小得多。结果，他离开这家公司并在几个月后加入公司竞争对手企业中。上述三则案例就是典型的公司人员外派失败问题。在企业国际化战略过程中，实施人员外派对其持续发展具有十分重要的意义，但实践中，国际企业人员外派的效果却不十分理想，许多企业人员外派工作并没有达到预期目标。因此，企业人员外派问题不容忽视。人员外派失败的表现，一是外派人员无法在当地开展工作而被提前遣返。二是尽管外派人员没有被提前遣返，但效率低下或几乎没有效率。母国企业人员外派最终目的是为了提升综合竞争力水平，因此，此种情况同样是人员外派失败的表现。三是外派人员圆满完成外派任务回国后
36、，由于没有得到妥善再安排而导致离职。人员外派的失败不仅对企业造成消极影响，对外派人员本身及其家庭同样可能产生负面影响。对于企业的消极影响主要表现在业绩水平下降、市场份额的损失、管理成本的上升、与东道国客户和政府官员等其他利益相关者关系的破坏。而对外派人员及其家庭的负面影响则主要表现为在同行中自尊心、自信心和声誉的受损，在企业中地位的降低，在劳动力市场中声誉度的下降，不愿对其他外派人员提供支持（例如顾问、培训者和社会支持者）等。案例分析：一、人员外派失败的成因结合上述案例及其他实证研究，导致母国企业人员外派失败的成因不仅有业务技术方面的因素，还包括文化和人际关系等其他非技术性因素。综合起来， 人
37、员外派失败的成因主要表现在以下几方面：（一）企业总部人员外派战略思想上的偏狭许多企业总部想当然地认为，做生意的规则世界上都是一样的。因而只要外派人员过去在母国企业中表现出色，则在东道国企业也一定同样表现出色，因而没有必要为外派人员额外做专门的工作。这种思想对企业发展是很危险的。在此思想的指导下，企业在挑选外派人员过程中往往仅考虑候选人过去在母国企业中所表现出来的业务技术能力，而对其文化适应性、人际关系技能和配偶等其他因素关注不充分，甚至有时完全忽略。如案例1 中，迪斯尼公司总部在选拔外派管理人员时，只考虑Burker过去的业绩表现，而没有对如Burker进行除业务技术能力和管理能力以外其他方面
38、的综合评价，致使选拔了一位不甚理想的外派人员去开拓新业务，从而给整个公司及外派人员自身都造成了巨大损失。此外，还有些企业尽管对人员外派工作比较重视，但没有将这一重要工作放在应有的战略高度，往往将外派人员的挑选、培训和支持等工作全部委派给人力资源部门。而根据Black和Gregersen（1999）的研究结果，仅有11%左右的人力资源经理曾有过国外工作经历，大多数人力资源经理对国外工作独特的人际关系和专业技能等缺乏足够理解。结果，他们往往容易陷入外派人员管理工作的细节之中，而不是去捕捉战略机会。（二)企业外派人员管理系统的不健全或缺失首先，外派人员衡量标准不科学。许多企业在制定外派人员衡量标准时
39、，过于注重外派人员的业务技术能力。由上述案例可知，有时决定外派人员成功与否的因素往往不是其业务技术能力，而是除此以外的其他方面的因素。比如，对环境的适应能力、配偶的支持程度和子女就学情况等。其次，外派人员招募过程不尽科学。案例1中，迪斯尼公司总部在决定外派管理人员时，没有设计一整套科学的流程，而仅以候选人过去业绩作为决策依据。科学的外派人员招募过程应该按照事先设定的科学流程进行，应该尽量消除招募人员的主观随意性干扰，从而尽可能地全面反映候选人素质。再次，外派人员被派遣到东道国企业工作后，母国企业没有进行动态的后续服务。东道国企业所处环境可能是复杂的和动态的，这样，即使按事先确定的科学标准选拔出
40、合适的外派人员也可能由于外部环境的变化而在以后逐渐变得不合适。最后，外派人员的薪酬机制设计不尽合理。与人员外派相关的成本可以分为直接成本和间接成本。其中，直接成本包括重新安置费、飞机票、外派人员薪水和外派人员培训费等，而间接成本则包括市场份额的损失、与东道国政府官员的公关费、生产率的降低、晋升机会的缺乏、外派人员家庭成员关系可能遭受的威胁，以及外派人员自尊、自信心及在同行中声望的丧失等。案例3中的欧洲这家电子公司外派工程师回国后不久离职便是明证。（三）外派人员自身能力结构不完善外派人员离开自己熟悉的母国企业环境，走向陌生的国外环境，是一项严峻的考验，需要外派人员具备较为完善的能力结构。一般说来
41、，外派成功除了要求外派人员具备相应的业务技术能力外，下面一些独特能力的缺失可能也会造成不良效果：（1）自信心不足。指外派人员是否能够有效地对陌生的、甚至是巨大不确定性的国外环境做出有效适应性调整缺乏应有的信心。（2） 逻辑推理能力和认知能力不足。一般说来，外派人员的逻辑推理能力越强，就越容易与东道国国民相处。同时，外派人员的认知能力越强，就越容易正确理解、解释和决定在东道国文化中什么是恰当的， 什么是不恰当的，从而可以减少不确定性。（3）以前的国外工作经验。如果外派人员曾有过类似的工作经历，则能够对外派工作有更好的认识，能更好地对自己及其家庭做出调整，减少不确定性。（4）语言熟练程度。长期以来
42、，语言技能的缺失被认为是跨文化交流有效进行的主要障碍。二、人员外派问题的克服由于国际企业人员外派存在的问题以及导致人员外派失败的成因是多面的，因此企业相应地也应采取综合措施。（一）确定科学的外派人员战略思想企业制定外派人员选择标准时，应该科学、全面和系统，不要顾此失彼。换言之，企业在挑选外派人员时，应该进行综合衡量，既要考虑外派人员的业务技术能力，同时也要考虑外派人员的文化适应能力、语言技能、人际交往能力和家庭情况等诸多方面因素。以韩国LG公司为例，LG公司对国外业务制定了长期发展计划，对各位潜在候选人进行长期考察。考察形式包括设计一份有100多个问题的问卷，考察内容涉及外派人员自身业务技术能
43、力、跨文化交流能力、国外工作意愿和环境敏感性等，以及外派人员家庭对东道国环境的适应性及跨文化交流能力等。此外，45 公司雇员还与管理人员讨论特定的训练项目或帮助其在未来的工作中怎样提升优势和克服不足之处。通过这种互动式交流，制定出一份个性化的发展规划和时间表。由于LG公司对潜在外派人员给予了充分时间来培训其在国外工作所需的技能，因此，约97%的外派人员工作业绩达到了预期目标。再比如，日本本田汽车公司在启动外派业务之前，首先制定明确的战略目标（如发展一种新款的汽车或改善供应商关系等），然后通过调查表及面试等形式来考察、识别各候选人与外派业务相关的综合能力。在外派人员外派任务完成前6个月，公司总部
44、即开始考虑外派人员的再安排问题，以寻求与外派人员能力相匹配的职位。同时，还为外派任务完成后回国的人员举行欢迎会暨报告会，一方面对外派人员工作成绩表示尊重和肯定，另一方面则期望从外派工作中获取经验或教训。由于本田公司制定了一体化的外派人员发展战略，几乎所有外派人员工作业绩均达到或超过总部预期，而且外派任务完成后回国人员的离职率低于5%，每位外派人员都实现了公司总部事先设定的关键战略目标。（二）事先确定科学的外派人员选拔标准科学的外派人员选拔标准有助于识别最合适的外派人员。选拔标准的内容应该反映外派人员自身综合能力及其家庭情况。其中，外派人员自身综合素质主要包括以下几方面：（1）业务技术能力；（2
45、）跨文化适应能力和敏感性；（3）语言技巧；（4）海外工作愿望；（5）人际关系技能；（6）体能上的适应等。当企业选择外派人员，外派人员家庭的角色决不应该被低估。研究表明，当配偶不满意时，将极大地影响外派人员的工作业绩。还有一些研究甚至表明，在导致外派人员失败的诸多因素中，配偶不能对国外企业环境做出适当调节是最为常见的因素之一。对于有孩子的外派人员，对孩子就学或休闲活动的忧虑也可能增加其压力感。如果这些压力不能得到妥善释放，外派工作最终可能以失败而告终。（三）制定系统科学的外派人员招募方法系统科学的招募方法应该能对外派人员及其家庭状况做出较为全面的评价，从而最终选拔出合适的外派人员。Ronend在
46、总结+Tung,Mengdenhall和oddou研究成果的基础上，提出了选拔与招聘的5个标准：工作因素、社会交往能力、国际工作动机、家族状况和语言能力。跨国公司在招募过程中通常使用面试、标准化测试、评估中心、简历、工作试用和推荐等方法。其中，面试是应用最为广泛的一种方面。（四）确定系统的、动态的外派人员培训系统严格按照选拔标准和程序选拔出外派人员以后，并不意味着企业从此就可以高枕无忧。相反，外派人员的挑选是一项十分复杂而又很敏感的工作，需要企业进行系统和动态的培训。首先，企业应该在外派人员动身去东道国企业之前对其进行集中培训。培训内容主要包括东道国语言交流技能、东道国民族和文化取向等。培训目
47、的在于，通过提高外派人员及其家庭对东道国的了解程度，以减少他们将来可能遇到的文化冲击；提升外派人员对母国企业的忠诚度，最终目的是为了提升企业业绩水平。其次，外派人员到东道国正式工作以后进行的培训。培训内容包括语言技能、寻找有经验的顾问、文化等方面。最后，当外派人员完成任务准备返回时，也应该进行必要的培训。培训内容涉及财务管理、返回母国企业可能遭遇的冲击及其以后的职业发展等。对于第三阶段的培训，企业不容忽视。因为Black和Gregersen（1999）的研究结果发现，大约有1/3圆满完成外派任务的人员回国后3个多月仍然没有妥善安置，只在临时性岗位工作；超过75%的外派人员认为回国后所安置的岗位相比外派职位降低了；61%的外派人员则认为他们的国外工作经验缺乏在母国企业继续运用的机会；外派任务完成后回国的人员平均离职率高达25%。（五）制定合理的外派人员薪酬机制和绩效考评机制合理的外派人员薪酬机制应该物质与非物质两方面都给予充分考虑。首先，就物质方面来说，由于不同国家经济发展水平不同，物质环境、生活水平等自然也就有所不同，有时甚至存在巨大差别，这必然会对企业人员外派产生影响。相对来说，人们更加倾向于被派往经济发达国家，而对自然环境恶劣的国家则可能退避三舍。显然，为了充分发挥各类被外派人员的工作积极性，以满足企业业务发展之需要，企业在制定外派人员薪酬计划时，既应该考虑外派人员不同职位性
