如何进行项目管理(1).docx

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1、一个好的项目，往往会给企业带来丰厚的利润，而一个优秀的项目管理者，则是整个项目获得成功的重要保证。本书从项目管理职能的角度，全面系统地为读者展示了项目管理核心知识和实用技巧，全书共分为九章，分别针对项目标和范围，项目组织、项目人力资源、进度、采购、质量、沟通和项目风险的管理，进行了详细地介绍。第一章 项目目标和范围管理技能点1 如何定义客户的需求 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理客户需求定义适用情景 当想准确把握客户的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。7 技能描述客户需求定义是项目启动阶段首要的工作，也是定义项目目标的基础，是项目产生的基本前提。它始于客户的需求，结束于需求建议书的发

2、布。定义客户需求是为了使客户所期望的目标能以更好的方式实现，只有需求清晰明了，承约商才能准确把握客户意图，规划出好的项目。然而，恰当地定义需求并不容易，下面将探讨一些能够促使项目人员有效定义客户需求的方法。? 全面理解项目的处境和现行系统了解客户的需求，就必须要对客户需求的项目进行分析。建议项目分析员采取的第一步是研究项目的现行系统。所谓现行系统是指项目的相关环境：项目运行的组织环境怎样？相关成员是谁？政治环境怎样？潜在的议程是什么？对系统的研究包括获得对现行系统功能运作的详细理解、识别系统内信息流、列出系统输入与输出等等。需求分析员必须跳出对问题做纯粹技术研究的框框。他们应尽力理解现行系统。

3、如果不能很好地了解项目环境，对于满足客户的真正需要，需求分析员就只能有一种近视的观点。? 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求在充分理解了现行系统和项目环境后，需求分析员应该清楚地知道受项目影响的是哪些人，以及谁会关心项目结果这是最广泛意义上的客户，他们包括客户组织中不同的参加者以及项目组织中的成员。由于总是具有多元客户，需求分析员应制定一份多个成员的名单并列出表格，如果仅仅是作为外围人员参与项目，就可以将其从列表中划去。留下与项目有密切关系的人员，他们的行为（即使不采取任何行动）对项目及其运作都具有显而易见的影响力，明确相互之间可能会产生冲突的相关人员的不同利益，并大体上制定出如何按优先顺序

4、排列他们。? 组织一个需求定义任务小组需求信息可通过采访、观察以及查阅组织章程获得，但有效的需求分析应由一个代表不同客户的需求定义任务小组来完成。需求任务小组的成员由客户方代表、项目执行方代表（需求分析员）和有关专家组成。由于任务小组是由代表不同利益方面的代表组成，这使得各种观点能够相互交叉，并且任务小组使得不同客户群可以通过沟通进行协商，使一些困难的决策从需求分析员转移到客户身上，加上相关客户方的代表在定义其需求时能较早与项目组合作，这样，就能便于更好地理解项目。因此，任务小组对于客户需求的最终建议会比仅由一两个人确认的需求更具生命力，更为合理。? 帮助客户了解相关项目知识客户一般并不明白他

5、们确实需要什么，需求分析员的主要作用是同客户紧密合作并帮助他们找出其需求的明确要求，这可通过培训客户来实施。即让客户对所涉及的技术问题有所理解，包括项目中的技术问题是什么，可交付何种产品来体现这些技术，交付产品的功能如何，有何局限性。另外，对客户进行项目管理基础教育也很有用，以便他们可以更好地理解如何来说明需求，并要使客户认识到需求变化是很自然的，这些变化会增加项目正常管理的成本。这样，通过进一步了解项目实施中产生的问题，客户会明白自己在定义需求时的责任是什么，从而可以配合需求分析员的工作。帮助客户定义并识别需求是项目管理者在项目启动阶段要做的第一件大事，因此作为项目管理者要慎重对待。9 牢记

6、要点定义客户需求的方法：_ 全面理解项目的处境和现行系统_ 识别多元客户以优先顺序排列他们的需求_ 组织一个需求定义任务小组_ 帮助客户了解相关项目管理知识如果某一客户感到居住多年的房子已显陈旧，一般都有将房子重新装修一番的想法，此时客户的需求便产生了：需要将其重新装修。但是，此时的需求尚处于一种“朦胧”的状态，因为能满足他这一愿望的还是一个较大的范围，装修的风格有多种多样，所需花费也大相径庭。为此，客户要同有关的装修公司接触，征询他们的意见。假如当装修公司询问客户需要什么样的布局和风格时，客户说：“你知道我是一个知识分子，房间的布局、风格应充满书香气，具有古典之美才对！”这时装修公司就可以按

7、照客户的想法，定义他的需求并提出多种方案供客户选择，以下是装修公司需要做的工作：一、征询房主的意见和喜欢的风格；二、了解房主为装修所做的预算；三、按照房主的需求设计几种装修方案供房主参考。以上的过程就是定义客户需求的过程。. 实践练习请您做下面的实践练习题：下表中那些是定义客户需求的行为，请判断。定义客户需求 1对现行系统功能运作进行详细了解 是 否 2了解谁会关心项目结果 是 否 3制作多个成员的名单列表 是 否 4由客户组织需求定义任务小组 是 否 5给客户培训项目管理知识 是 否 6同装修房子的客户接触了解其喜欢的风格 是 否参考答案：1.是；2.是；3.是；4.否；5.是；6.是。技能

8、点2 如保做好项目可行性研究 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理项目可行性研究适用情景 当论证一个项目是否可行并给投资者的最终决策提供依据时，查看此技能。7 技能描述在启动项目之前，必须对项目建议做可行性研究。可行性研究要考察多种可能的方案并识别潜在问题。一般来说，做好可行性研究要做好以下三个方面的工作：1了解可行性研究的目标可行性研究需要时间和金钱的投入，对它进行有效的管理非常必要，如果能够理解可行性研究的目的和项目成功的评价指标，就可以集中精力做好工作。各个项目的可行性研究内容不尽相同，但是以下几点是基本的、重要的：（1）考察备选方案。考察尽可能多的方案，对每一种方案都要分析一下，看看

9、在市场和技术条件的限制之下，这个方案是否可以改进一下。（2）对重要问题做出明确回答。可行性研究必须对一些重要问题做出明确的回答，特别是在考察备选方案时。这些重要问题包括：对项目成本和收入的估算，对项目参与各方各自目的的理解，确认项目在技术和财务方面的可行性，估算出可能得到的经济、金融回报。（3）评价各个方案。可行性研究要能够得到足够的信息用于评价各个方案。这些评价指标要考虑项目目的和项目出资人的利益。（4）提供项目实施方案。可行性研究的结果要能够提供未来项目方案实施的思路。我们可以把可行性研究看做是一个过滤器，它滤去了那些不能满足项目目标的方案。可行性研究最终要为下一个阶段（设计和评估阶段）提

10、供一个更新过的项目产品规范和该阶段的工作计划，它同时可以为项目实施阶段提供计划草案。2启动可行性研究启动可行性研究需要经过以下5个步骤：（1）组建管理团队。为项目的可行性研究组建一个管理团队，由经验丰富的管理者和团队成员组成。团队的组合根据项目的性质而决定。一般来讲，这个团队应该包括技术、金融、营销方面的专家对于大的项目，团队还会包括经济学家、法律和环境方面的专家以及人力资源专家等。可行性研究的组织管理者不一定是随后进行的规划、组织、实施、控制项目的项目经理，但是最好能够让项目经理成为项目可行性研究团队的成员之一，这样，项目经理才能够对项目有更深刻的理解，对项目产生更强的主人翁意识，对项目成功

11、做出更大的承诺。（2）确定研究的范围。确定可行性研究的范围，要明确研究所要做的工作和对研究工作的一些约束条件（质量、成本、时间等等）。管理者必须明确为方案决策者提供什么样的信息，以便于他们对各个备选方案进行评选。（3）引入外部专家。邀请外部专家参与并加入到可行性研究的核心团队，如果仅仅是临时调用，需要得到有关方面的许可。（4）为可行性研究做出计划。所制定的计划包括里程碑计划和职责表。里程碑计划应该划分出可行性研究的关键阶段，定义中间报告和最终报告，计划还应该包括会议和数据收集等等。计划应该突出强调那些后备考察项和它们之间的相互关系，确保从不同角度的调研能够综合突出强调那些后备考察项和它们之间的

12、相互关系，确保从不同角度的调研能够综合在一起，所做的计划既要保持相对稳定，也要有一定的灵活性来应对没有预见到的变化。（5）为可行性研究做出预算和进度安排。为可行性研究制定时间表和安排预算。时间和预算要计划充分，要能够对备选方案做出有深度的研究，否则将影响项目整体的可行性。此外，需要注意的是，预算是为了做好适度的可行性研究，而不是要做类似在设计和评估阶段的更深层次调研。3管理好可行性研究一旦制定了可行性研究的计划，就要对它进行管理，下面是管理可行性研究的3个主要内容：（1）明确组织职责。要明确组织的职责，首先需要采取一种基于里程碑式的、有针对性的、灵活的团队组织结构。团队成员要清楚期望得到什么、

13、什么时候得到。他们也同时理解如何能够使自己的工作与可行性研究的框架一致，要能知道该向谁汇报。这就要求角色和责任定义清晰，使用职责表是一个非常有效的工具。（2）做好内部沟通。可行性研究的实施要求团队成员之间充分的沟通。管理者应该保持与项目出资方的频繁沟通，确保研究目标符合出资方的要求，确保任何需求的变更都能被识别出来。同时，团队也应保持良好的内部沟通，沟通体系要能够保证所收集的信息对于团队成员是容易查询和获得的。（3）协调控制。管理者承担对可行性研究进行控制的责任。必须确保项目的各个里程碑能够按时完成，并确保所有里程碑的完成能够及时地得到最终的研究报告。作为一名项目经理，在决策之前一定要做好可行

14、性研究，盲目地乱上项目会铸成大错。9 牢记要点做好可行性研究需要做好如下工作：_ 了解可行性研究的目标_ 考察备选方案_ 要有足够的信息用于评价各个方案_ 组建经验丰富的管理团队_ 引入外部专家_ 为可行性研究做出计划_ 明确组织职责_ 做好协调沟通. 实践练习请您做下面的实践练习题：通过了解做好可行性研究的技能描述，请您归纳出在做可行性研究的各个工作阶段所需要做的大致工作：做好可行性研究的各工作阶段 您需要做的工作了解可行性研究的目标 （续表）启动可行性研究 管理可行性研究 参考答案：了解可行性研究的目标：考察备选方案，对重要问题做出清晰理解，评价各个方案，提供项目实施方案。启动可行性研究：

15、组建管理团队，确定研究的范围，引入外部专家，为可行性研究做出计划、预算和进度安排。管理好可行性研究：明确组织职责，做好内部沟通，做好协调控制。技能点3 如何进行项目构思 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理项目构思适用情景 当为项目做前期构思时，查看此技能。7 技能描述一个成功的、令客户满意的项目构思不是一蹴而就的，它需要一个逐渐发展的递进过程。项目构思一般分为三个阶段，即准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。1准备阶段：研究整理获取相关信息项目构思的准备阶段即进行项目构思的各种准备工作，它一般包括如下一些具体工作和内容：（1）明确拟订构思项目的性质和范围。只有对项目的性质和范围明确了，才知道需

16、要什么样的人参与到项目中来。（2）调查研究、收集资料和信息。收集项目的相关信息可以帮助您更好地了解项目的背景和环境，以便做出更合适的项目构思来。（3）进行资料、信息的初步整理。所收集的信息不是都适合于项目的，要对其进行甄别，去粗取精。（4）研究资料和信息。通过分类、组合、演绎、归纳、分析等多种方法，从所获取的资料和信息中挖掘出有用的信息或资源。2酝酿阶段：比较分析产生创意酝酿阶段一般包括比较分析、创意出现、构思诞生三个过程。（1）比较分析。本过程就是把所拥有的资料和信息与所需构思的项目联系起来，经过反复、全面、系统的思考，进行比较分析，从而得出对项目构思有用的信息。（2）创意出现。创意的出现就

17、是在大量思维过程中所出现的与项目有关的具有一定新意、但又不完全成熟的某些想法或构思。这事实上也可以看做是以人大脑中的信息、知识和智力为基础，通过综合、类比、借鉴、推理而得出某些想法和构思的逻辑思维过程。只不过在这一逻辑思维中，有关项目构思的某些细节，某些方面还不十分清晰，有时有关项目的一些想法或构思只是一闪即逝，往往不能被人的意识所捕捉。因此，创意的出现是项目构思者大脑有意识活动中逻辑思维和非逻辑思维的一种结果。（3）构思诞生。构思诞生是指通过多次多方面的创意出现和反复思考，形成了项目的初步轮廓，并用语言、文字、图形等可记录的方式明确地表现出来。项目构思的酝酿阶段是整个项目规划的基础，也是项目

18、构思进一步深入的切入点。在这一阶段中，项目构思者能否捕捉到思维过程中随机出现的“一闪即逝”非常重要，许多成功项目的构思者在后来的回忆中说，有时正是因为这一瞬间的灵感火花，往往决定着整个项目的蓝图，或为整个项目的构思指明了方向。3调整完善阶段：甄选归纳补充完善项目构思的调整完善阶段，就是从项目初步构思的诞生到项目构思完善的整个过程，它包含发展、评估、定形三个具体阶段。（1）发展。所谓项目构思的发展，就是将诞生的构思进行进一步的分析和设计，去除构思中不切实际、不完善的地方，同时在外延和内涵上对其做进一步补充，使整个构思趋于完善。（2）评估。评估就是对已形成的项目构思进行分析评价，或是对形成的多个构

19、思方案进行评价筛选。在这一过程中需要从项目组织中，甚至需要从外部聘请一些有关方面的技术专家、顾问参加，进行集体的会商和研究，力求使已形成的项目构思尽可能地完善或符合客观实际条件。（3）定型。对已通过发展和评估的项目构思，做进一步的调查分析。调查分析的内容有：是否能达到客户满意，是否适合实际环境，资源是否充足，成本是否合理，实施后的项目能否取得预定的经济效益等。在此基础上，将项目的构思细化成具体可操作的项目方案。在细化过程中，如发现有不完善或不合理之处，应立即进行改进、修正和完善，至此，整个项目构思或项目方案得以定型。如上三个阶段及若干个步骤，体现了项目构思的渐进发展过程，只有每一个阶段、每一个

20、步骤的工作都做扎实了，才能达到理想的目标。9 牢记要点进行项目构思的三个阶段要做的工作：_ 准备阶段：研究整理获取相关信息_ 酝酿阶段：比较分析产生创意_ 调整完善阶段：甄选归纳补充完善. 实践练习请您做下面的实践练习题：如果您正在为一家公司做洗发水的广告宣传策划，您需要制定出合理的宣传策划文案，您该如何完善您的构思？1.准备阶段：2.酝酿阶段：3.调整完善阶段：参考答案：准备阶段：1.研究调查市场上的洗发水产品；2.找出本产品的市场卖点。酝酿阶段：比较分析同类产品与本产品的区别，找出本产品的特点，然后构思多个新颖的宣传创意文案。调整完善阶段：从构思的众多方案中挑选创意最好和最有价值的方案，然

21、后进行归纳整理、补充完善。关于这方面的学习资源有很多，例如:?如何做好项目管理，美斯坦利波特尼著，宁俊、韩燕等翻译，企业管理出版社，2001年。技能点4 如何灵活运用构思方法 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理项目构思方法适用情景 当想制定一份合理的项目构思方案时，查看此技能。7 技能描述项目构思是一种创造性活动，无固定模式或现成的方法可循，需要对具体情况进行具体分析。尽管如此，仍有一些常用的分析构思方法可以借鉴、参考。以下介绍的是项目构思中常用的几种方法：1项目混合构思法简单地说，项目混合法，就是把两个或两个以上项目相加，形成新项目，这是项目构思时常采用的最简单的方法。投资者（或客户）为

22、适应市场需要，提高项目的整体效益和市场竞争力，依据项目特征和自身条件，往往将企业自有或社会现有的几个相关项目联合相加形成一个新项目。此种构思方法适用于在市场上已经取得了很好效果的项目，因而不需要做太多的市场调查。另外实施该项目的企业是规模和实力相对较大的企业。2比较分析法这种项目构思方法是指项目策划者通过对自己所掌握或熟悉的某个或多个特定的项目，既可以是典型的成功项目也可以是不成功的项目，进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现项目投资的新机会。这种方法是将现在项目从内涵和外延上进行研究和反复思考，因而比混合法要复杂些，而且要求项目策划者具有一定的思维深度和掌握了大量有价值的信息。3集体创造

23、法一个成功的项目构思所涉及的问题和因素很多，需要广阔的知识面、大量的商业信息以及多方向、多层次的思维。单靠投资者本人或某些项目构思者，往往很难顺利地完成项目构思。因此，发挥集体的力量，依靠多方智慧进行项目构思是十分重要的。集体共同创造，可以取长补短；不同思维观点相互交织碰撞，可以相互启发，从而得到成功完善的项目构思方案。集体创造法通常有如下几种：（1）头脑风暴法。头脑风暴法又称脑力刺激法、智力激励法。创造过程的中心是“发现设想，提出新构思”。开展这种集体创造活动时，需要召集较多的人，一般612人为最好，共同畅谈讨论。畅谈会需要遵循两个原则四条规定。两个原则是：一是讨论者应自由表达自己的想法，任

24、何人暂时不要对每个人的想法做任何评价，以使发言者畅所欲言。二是大量的想法中必定包含有价值的内容，畅谈会后要进行全面综合的评析，认真归纳总结，从中找出有价值和新颖的设想。四条规定是：一是不许对他人的想法做出批评或表示吃惊；二是鼓励与会者畅所欲言；三是鼓励多提设想和看法；四是追求综合改进。这种方法既可用来对整个项目方案进行构思，也可以用来解决项目中的某个具体问题或改进某个局部方案。（2）集体问卷法。给每位参加集体构思创造的人一份罗列与项目构思相关的主要问题的问卷，要求每个人在一定的时间内将问题的解决办法以及对项目投资的某些设想和看法记录在问卷上，然后将问卷收回，将内容汇集整理，并加以总结，再提交集

25、体讨论，做进一步地研究、比较和筛选，最后形成一致的方案。这种方法将意见调查法和头脑风暴法结合进行，效果较好，常被采用。（3）逆向头脑风暴法。此方法只适用于认为已构思的项目初步方案不太完善，尚存在这样或那样的缺陷，应该加以改进和完善时。具体操作方法是召集所有参加项目构思的人集中研究讨论项目构思中的不足，并寻求最佳的解决方案。它不是进行新的项目构思，而是对原有构思进行修改、补充和完善。以上三类方法并不是相互孤立的，在恰当的时候并用，会产生更好的效果，获得意想不到的好处。9 牢记要点您可以运用的构思方法有：_ 项目混合构思法_ 比较分析法_ 集体创造法. 实践练习请您做下面的实践练习题：根据技能点中

26、描述的技能和方法，将下面的各种构思方法与和它右边的技能描述相一致的用线连接：1项目混合法 A将两个以上的项目根据市场需要组合成一 个新项目2比较分析法 B不许对他人的想法做出批评或表示吃惊； 鼓励畅所欲言；鼓励多提设想和看法；追 求综合改进。3头脑风暴法 C要求每个人在一定的时间内将问题的解决 办法以及对项目投资的某些设想、看法， 记录下来并提交。4集体问卷法 D常常用于对已构思出的项目方案进行调整、 修正和完善。5逆向头脑风暴法 E将现在项目从内涵和外延上进行研究和反 复思考，同时进行分析和横向联系比较。参考答案：1A；2E；3B；4C；5D。技能点5 如何编制里程碑计划 主 题 词 项目管

27、理项目目标和范围管理里程碑计划适用情景 当想编制一份好的里程碑计划时，查看此技能。7 技能描述里程碑是项目中的重大事件，通常指一个可支付成果的完成。编制里程碑计划对项目的目标和范围的管理很重要，好的里程碑计划就像一张地图指导您该怎么走。编制里程碑计划最好是由项目的关键管理者和关键人员召开项目启动专题会议共同讨论和制定。通过这种集体参与的方式比项目经理独自制定里程碑计划并强行要求项目组执行要好得多，它可以使里程碑计划获得更大范围的支持。一般启动专题会议参会人数不应超过6人。编制里程碑计划的具体步骤如下：? 步骤1：认可最终的里程碑要求参会人员一致认可最终的里程碑，并取得共识。这项工作在准备项目定

28、义报告时就应完成。? 步骤2：集体讨论所有可能的里程碑集体讨论所有可能的里程碑，与会成员通过头脑风暴法，把这些观点一一记录在活动挂图上。? 步骤3：审核备选里程碑审核步骤2得到的所有备选里程碑，它们中有的是另一个里程碑的一部分；有的则是活动，不能算是里程碑，但这些活动可以帮助我们明确认识一些里程碑。当整理这些里程碑之间的关系时，应该记录下您的判断，尤其是判定那些具有包含关系的里程碑时。? 步骤4：对各结果路径进行实验把结果路径写在白板上，把每个里程碑各写在一片“便事贴”上，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。? 步骤5：用连线表示里程碑之间的逻辑关系用连线表示里程碑之间的逻辑关系是从项目最

29、终产品开始，用倒推法画出它们的逻辑关系。这个步骤有可能会促使您重新考虑里程碑的定义，也有可能是添加新的里程碑、合并里程碑，甚至会改变结果路径的定义。? 步骤6：确定最终的里程碑计划经过以上的5个步骤，您可以确定最终的里程碑了。将它挑选出来并纳入计划，您的里程碑计划编制工作就完成了。以上是编制里程碑计划常用的步骤，在实践中不要拘泥于形式，灵活运用即可。9 牢记要点编制里程碑计划的步骤是：_ 认可最终的里程碑_ 集体讨论所有可能的里程碑_ 审核备选里程碑_ 对各结果路径进行实验_ 用连线表示里程碑之间的逻辑关系_ 确定最终的里程碑计划一个研究机构进行一项特别庞大的实验，为了能够存储实验所得到的数据

30、，他们正在安装一台更大容量的计算机。项目计划含有3个结果路径：1硬件与软件2数据库3安装在第1个结果路径下有许多里程碑：? 硬件与软件选择? 硬件安装? 操作系统安装? 数据软件安装? 系统测试在第3个结果路径下也有差不多数量的里程碑：? 安装设备的计算机室的准备? 设备采购? 操作程序编写? 操作人员招聘? 操作人员培训在第2个结果路径下只有两个里程碑：? 数据转换? 系统试运行里程碑计划清楚地摆在我们的面前，其中一位同事发现了问题：“等等！我们这个项目的目的不是采购新的硬件与新的软件，更不是要建一个新系统，主要是因为原有的数据对于原有的计算机来说处理和存储能力跟不上了，这个里程碑计划主要是

31、考虑要增加计算机系统的性能，但我们也应该重视对数据的优化。”因此他们在第2个结果路径下多加入了两个里程碑：（1）数据清理工作，即删除不正确的、不完整的和冗余的数据；（2）数据重新结构化，以适应将来的需求，而不是满足过去的需求。有些人认为，这些工作如果做到位，以上所列的里程碑有些可能就没有必要再去做了。. 实践练习请您做下面的实践练习题：1.回想您在制定里程碑计划时是怎样准备第一步的：2.在编制里程碑计划期间，您用了编制里程碑步骤的哪几步？（1）有什么效果？（2）在其中，哪一种步骤是您最常用的？（3）您觉得它对您的工作有帮助吗？3.哪一种或哪几种是您最不经常使用的？为什么？4.您是否能够总结出您

32、喜欢使用的编制里程碑计划的步骤和方法？技能点6 如何选择里程碑 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理里程碑选择适用情景 当想使里程碑计划能准确把握客户对项目的需求并达到所希望的目标时，查看此技能。7 技能描述一个好的里程碑计划对项目的最终完成是有很大作用的，那么，如何选择好的里程碑呢？下面是选择里程碑时应该注意的几个方面的内容：? 选择易于理解的里程碑里程碑计划作为一种工具，它建立了在一个共同远景目标之下的合作关系与约束关系。因此，它必须是被所有参与项目的人所理解的。这就要求里程碑计划要用通用的语言来表达，而不是用仅能被少数人理解的专业技术术语。? 选择在定量与定性方面是可控制的里程碑里程碑

33、计划也是一种控制工具，所以它的描述必须是精确的，这样才能使您确认何时是达到里程碑的时候。技术性的里程碑应给予定量描述，其他的里程碑必须给予定性描述，描述中应含有一些关于里程碑完成质量的量度标准。? 选择关注决策的里程碑这些里程碑代表了在通向最终项目产品的途径中的各个状态。项目管理者感兴趣的状态往往不是设计方案或者报告的产生，项目工作的目的在于帮助项目管理者为下一步做出决策，因此，项目管理者感兴趣的里程碑是那些需要做出决策的点，当然做决策是要以设计方案或者项目报告为基础的，决策确定了进一步要做的工作，并且要考虑项目需要交付的成果，而且保证整个过程是可控的。? 选择在恰当的层次上做出整体概括的里程

34、碑单面概述的目标就是能够只在一张纸上表述一个计划，它清晰地表述出这个项目的策略。只有当里程碑的数量与工作区域是有限的时候，才能使用单页记录，所以最理想的里程碑的数量应是十几个。里程碑数量太少，编制出的计划就无法提供一个有用的网络结构；如果里程碑数量太多，计划又会变得杂乱不清。里程碑数量的限定决定了工作包的大小，而不是通过工作包的大小来决定里程碑数量。项目规模小的时候，只需编制里程碑计划；项目规模大的时候，里程碑计划是整体计划的第一个层次，需要进一步细化。掌握了以上选择里程碑应该注意的事项后，您就可以选择合适的里程碑了。相信它会为您的工作带来方便。9 牢记要点选择里程碑时应该关注的是：_ 选择易

35、于理解的里程碑_ 选择在定量与定性方面是可控制的里程碑_ 选择关注决策的里程碑_ 选择在恰当的层次上做出整体概括的里程碑一位工程师准备设计一种设备，他最初估计4个月就能完工。他于年初接到任务时，上面明确规定在4月底必须交出设计成果以及他的工作范围（具体的里程碑）。第一个月末，他想：既然整个工作预计需要4个月，那他大概也该完成1/4的任务。他的月份进度报告如下所示：1月完成25%设计任务；2月完成50%设计任务；3月完成75%设计任务；4月完成90%设计任务；5月全部完成设计任务。设计工作也许最终完成了！这个案例的关键在于此工程师没有设计和选择定量的里程碑计划，判断某项工作何时完成了25%或者5

36、0%是非常困难的。只有在各个层次上做出合适的工作完成概括和描述，计划才有可行性。如果将此项工作分为几个阶段，各阶段具体做哪些工作，或许更为可取。事实上，此例中这位工程师的估计实际上是无效的。. 实践练习请您根据自己的理解判断下列说法的正误，正确的请打“”，错误的请打“”：1里程碑必须是被所有参与项目的人所理解的。 （ ） 2里程碑的的描述不一定是精确的。 （ ） 3技术性的里程碑应给予定性的描述，其他的里程碑必须给予定量描述。 （ ）4里程碑是一张网络图，描述了如何通过中间产品形成项目的最终产品的策略方案。 （ ）5里程碑的数量是越多越好。 （ ）6定义一个里程碑完成不能简单地说：“当报告完成

37、的时候”， 还需要说明这份报告能够达到什么质量要求。 （ ）参考答案：1.；2.；3.；4.；5.；6.。技能点7 如何制定工作分解结构 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理工作分解结构适用情景 当想建立有效的工作分解结构时，查看此技能。7 技能描述如何制定工作分解结构取决于您和您的工作组成员对项目的熟悉程度、过去是否成功地做过相类似的项目以及使用过多少种新的方法和手段。根据您的项目的特点，选择下面两种方法将有助于您制定工作分解结构：1自上而下法制定工作分解结构自上而下法是从最高层次开始并且系统地为所有作业制定不断增加的层次细节，对熟悉的项目最好使用此种方法，其步骤是：（1）详细说明将要完成

38、的整个项目所有的工作任务。（2）确定完成每一个工作任务所需的所有任务。（3）详细说明完成每一个任务所需的子任务。这一点要看是否有必要，也就是看它下面是否还有子任务。（4）继续上面的方法，直到您已经足够详细地描述了您的整个项目。2集思广益法制定工作分解结构集思广益法适合于您和您的工作组成员以前没有做过的不熟悉的项目。您可以记录您能够想像的所有必须做的作业，然后将它们分类。其步骤是：（1）在一个单独的清单上记下您认为必须要对您的项目做的所有工作。在记录时不要担心重叠或者某些细节的层次，不要讨论工作的措辞或其他的细节，不要对工作的适当性做任何评判，要把每件事都记下来。（2）研究清单。把工作分成具有共

39、同特征的几个主要类别，并注意在每一类里面必须是按照同一个标准划分的。（3）把一个特定工作任务中的工作分成一些小任务。（4）使用自上而下法来确定可能遗漏的、任何需要追加的工作。以上两种方法是制定工作分解结构的基本方法，相信能给您在制定工作分解结构时提供一点帮助。9 牢记要点制定工作分解结构的方法有：_ 自上而下法制定工作分解结构_ 集思广益法制定工作分解结构. 实践练习请您做下面的实践练习题：下面是一份报告的若干个工作分解结构图，每个分解结构图只列出其中的部分，请对照工作分解结构的要求，然后回答问题:上面A、B、C三个工作分解结构图例哪些是对的？哪些是错的？为什么？参考答案：A、B是对的，C是错

40、的：因为C图里面的“写草稿”可以包含在“第一章”、“第二章”两个目录里的任何一个，它和第一章、第二章不具有共同特征，不能并列，这种分法导致混乱。技能点8 如何制定并完善工作分解结构样板 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理工作分解结构样板适用情景 当想提高工作分解结构的准确性时，查看此技能。7 技能描述一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构，它包含了您的项目中的典型工作。要做好项目，在使用中不断完善工作分解结构样板很有必要。完善工作分解结构样板需要做好以下工作：? 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板为经常的任务制定样板，这有助于以后的工作分解，对一个完整的项目来说，各项

41、任务可融入到一个更大的工作分解结构中。? 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板您常常在项目的开始时就制定了一个详细的工作分解结构，但在实际工作的时候对于增加了一些在您最初计划中所忽略的、而您却没有及时修改的工作，往往会使您措手不及。因而，在您的项目开始时如果您仅根据准备好的工作分解结构更新您的工作分解结构样板的话，就不能反映实际过程中的情况。因此，要根据以前做过的项目的经验来制定您的工作分解结构，而不是根据看起来很完美的计划来制定它。? 严格验证工作，分解结构样板工作分解结构样板只是项目工作分解结构的雏形，而不是最终的版本。每个项目和以前的项目即使相似，也都有不同之处，如果样板没有经过

42、严格验证，您就会遗漏一些以前虽然没有做过而这个项目却包含的工作。? 在以前项目的经验上不断更新样板对过去项目的评估是检验和鉴定您的项目工作分解结构的好机会。因此不可忽视以前的工作，要经常反思，找出工作中的一些不足和原因，从而改善您为现在的项目所做的工作分解结构样板。以上是完善工作分解结构样板的一些常用的方法和技巧，如果您能合理运用到工作中去，一定会使您的工作效率得到提高。9 牢记要点制定工作分解结构样板的方法：_ 为经常执行的任务制定样板也为整个项目制定样板_ 根据以前做过的项目制定和修改工作分解结构样板_ 严格验证工作分解结构样板_ 在以前项目的经验上不断更新样板假设每季度您都为您的部门准备

43、预算。做过一些预算之后，您就知道大部分工作需要什么样的元素，起草预算、请求批准以及打印最终的文件。每一次完成另一预算后，您就会修改您的工作分解结构样板，添加您从最近完成的项目中收集来的新信息。下一次您再开始制定预算时，您就可以在您以前制定的工作分解结构样板基础上开始您的工作分解结构。然后再以适当的形式给这项预算准备做一些添加和删除。. 实践练习请根据您对制定工作分解结构样板的理解判断下列说法的正误，正确的请打“”，错误的请打“”：1利用以前的经验来制定样板可以节省时间，提高准确性。 （ ）2根据计划来制定和修改工作分解结构。 （ ）3一个工作分解结构样板就是一个预先设计的工作分解结构。 （ ）

44、4在项目结束时使用样板。 （ ）参考答案：1.；2.；3.；4.。关于这方面的学习资源有很多，例如:? 第一次做项目经理，曾昊等著，中国经济出版社，2002年。? 项目管理全攻略，陆海、许保山编著，世界图书出版公司，2002年。技能点9 如何做出合理的项目变更 主 题 词 项目管理项目目标和范围管理项目变更适用情景 当项目的目标、范围等发生变化而需要做出合理的变更时，查看此技能。7 技能描述为了做出合理正确的项目变更，同项目团队交流、协商是行之有效的方法。当项目发生变化时，同团队队员交流，向他们询问变更的方案，能避免决策时的盲目性，同时也可以避免团队队员的敌对情绪。在同团队队员协商做出变更决策

45、之后，采取如下方法，以确保项目变更达到既定效果：? 明确界定项目变更的目标项目变更并非轻松随便之举，变更的真实目的是为了解决问题、更好地满足客户的要求。如果变更后项目的目标模糊不清，团队队员在实现中就难以确定努力的方向，即使项目团队完成了项目，也难以确定实现的目标是否真能满足客户的要求。? 把项目变化融入项目计划中把项目变化融入项目计划中，这是一个新的项目规划过程，只不过这一规划过程是以原来的项目计划为框架，在考察项目变化的基础上完成的。通过新旧计划的对比，项目管理者可以清楚地看到项目变化对项目预算进度以及资源配置的影响和冲击。? 选择冲击量小的方案项目的目标、预算、团队队员以及项目的进度是决定项目计划的主要因素，做出项目变更时，力求在尽可能小的变动幅度内对这些主要因素进行微