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1、建立战略管理运行体系战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。 对企业发展战略及战略规划的重视，也是近两年企业界的趋势，无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力，还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展，如何增强企业适应环境的能力已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理
2、者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的
3、连续性及目标一致性。 可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？ 要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算
4、，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！ 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。 而企业一旦不清楚自身的战略竞
5、争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。 在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。 战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的
6、，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。 二、战略管理建设与实施过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择战略制定、评价和选择； 战略实施采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估
7、的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥
8、以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战
9、略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为
10、了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企
11、业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。 三、战略管理体系的构建与职能 首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。 由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经
12、营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。 战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。 （一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。 战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确
13、，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。 （二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化
14、，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。 市场信息常常只是战略情报的一个参考。 战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。 （三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。 目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参
15、与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。 （四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。 规划控制是由战略部署和战略规划制约的。 组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。 战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权
16、的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。 战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。 四、战略管理提升竞争力 如果企业要定战略，首先必须要有目标，没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个
17、方面：一是做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；二是为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；三是到哪里去做，在亚洲金融风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；四是何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；五是谁去做，就是到底该由谁去执行任务；六是怎么做，这是完成目标的最后一步。电信运营商决胜市场的利器2004年，中国电信市场的竞争进入了史无前例的焦灼期，移动通信市场双寡头的降价拼杀使双方的
18、竞争成为旷日持久的拉锯战，小灵通分流话务量的同时，也切走了移动、联通的收入奶酪；即将出台的电信法让人们看到了政府放开电信市场的态度，但204号文件的出台又让人觉得国家管制风雨欲来；3G牌照发放的时间表一拖再拖进一步表明了中国政府力推TD-SCDMA的决心，无论是德意志，还是美利坚，在我的地盘，就要听我的；网通上市，一波三折，各路人马的重新洗牌并没有影响“中国网、宽天下”的梦想；中国电信中原北望气如山，经历精益管理历炼的中国电信正加快其向北扩张步伐。 竞争使运营商们再一次关注运营，并开始思考用户、市场与运营的关系。移动的双领先策略，联通从创新、超越到精益营销，网通的天天在线及电信互联星空，被尊崇
19、为上帝的用户一时成为“最远的你是我最近的爱”！客户关怀、体验营销、流程再造、客户经理运营商们开始揣摩用户，开始完善自我。然而电信市场的竞争并非只有价格战；精益管理并不只是开源节流、节约每一张纸、节省每一度电；顾客至上也不是要解决所有用户的所有抱怨；移动增值业务的促销也并非只有群发与广告电信运营商的竞争实际上已经变为对运营商运营各环节所有关键因素的挑战。由于电信产品提供的特殊性，前后台整合一致、并同步提升成为运营商未来能否获得市场优势的关键因素。电信运营商未来的发展趋势必然是实现精益运营。这里所提出的精益运营和国内运营商所提出的精益管理、精益营销又有本质区别，我们认为，精益运营商的企业组织必然是
20、客户导向的，流程高度自动化；他们的产品元素是标准化的，能够提供低价、灵活和高质量的产品，同时满足客户的自助服务需求；他们可以靠提供不同特性的产品做差异化竞争，他们可以根据市场的变化情况完成自身的进化。所有的这一切，必将高度依赖于运营水平与运营各关键因素的整体提高，单一环节的改进，对于庞大、复杂的运营系统来讲，并不能起到预期的效果。运营商缺乏系统的理论来支持实际的运营操作，基于传统理论或泛行业的操作经验不符合行业特点、难以实施。Frost & Sullivan基于对中国电信运营市场的多年研究，并总结国际一流运营商的成功经验，建立了一套指导电信运营的完整体系。并将于2004年9月23日在北京保利大
21、厦召开“面向3G时代的电信运营体系Frost & Sullivan国际最新运营研究成果发布会”将此体系与业内人士共享。该体系立足于中国电信运营商的实际操作，在提出理论框架的基础上，逐渐完善了相关研究方法和分析工具，可以为运营商提供丰富的实践指导，并帮助运营商完善自我，实现精益运营之路。电信运营体系请参见下图。 整个运营研究框架的核心可分为三个体系：营销体系：包括用户特征分析，用户需求分析，根据用户需求决定业务策略，产品设计，业务平台搭建与管理，营销方法，销售方法，渠道管理方法，用户体验环境的营造等。涉及了图中用户需求、业务模式、应用组合、市场营销4大模块。运营体系：基于端到端的流程拥有权(Pr
22、ocess Ownership)的内部流程设计，客户导向的企业管理架构，前后台关系，总分公司关系，供应商与合作伙伴管理，业务平台管理与资源整合等。涉及了图中流程架构模块与平台管理2个模块。评价与支撑体系：基于用户终生体验的电信服务水平评估，BI/CI支撑体系的建立与完善，客户价值流失管理等。涉及了图中效果评测、支持系统2个模块。电信运营体系同时考虑了前后台的整合，将前台的营销操作，业务模式设计，产品设计与后台的流程支持，业务平台的管理有机的统一起来。根据电信业务的特点，既吸收了近年来相关领域在国际上的最新研究成果，又根据Frost & Sullivan在中国市场独创的理论与分析工具，如影响力模
23、型、裂谷理论、标准人模型、用户印记模型等，借助相关研究手段，分析其本土化的可能性及改进要点。在用户需求研究方面，通过用户心理学与行为学的核心研究技术，定期开展探索性和追踪性的研究，深入挖掘细分人群的消费需求，并促使更广泛人群的消费购买行为；在应用组合研究方面，针对目前电信运营商普遍没有产品的现象，提出了产品与产品包设计的理论框架与方法，并根据客户终身体验的模型，建立了产品(包)业务推广的评价模式和可行性分析办法，为市场推广提供依据；在运营评估与评价方面，建立了基于用户终身体验的满意度评价体系和增值业务评价体系，用来监控和评估整个运营过程，使整个运营过程成为一个良性的闭环自励系统，根据评估的效果
24、可以及时有效的对运营各环节进行修正和改进；在业务支撑方面，根据完整的运营过程，对各环节中的KPI与KQI进行量化控制，由于整个研究体系是以用户体验为基础的，因此根据对运营各环节的有效把握，并结合整合营销与精益运营的需求，支撑系统的建设将成为整个完善系统的一部分，使运营商的支撑体系真正成为电信运营的法宝利器。今天，中国已成为一个名副其实的电信大国，但距离电信强国的标准，还有很长的一段路要走，世界可以给我们的参照越来越少，做大做强的梦想只有依赖于兢兢业业的将基础工作做好；中国电信业更加呼唤提升企业核心竞争力、提升整体电信运营水平的“良药”，而不是在短期市场行为中迅速获取胜利的“猛药”。面对更加激烈
25、的市场竞争与国际化的商业环境，中国的电信运营，你们准备好了吗？中国移动运营策略评析在过去的几年中，中国的电信市场经厉了几次重组和洗礼，初步实现了从垄断向市场竞争的转变。在市场竞争逐渐走向复杂的年代，中国移动作为中国电信运营企业的一员，一直保持着快速发展的步伐，企业实力不断增强，社会影响力不断加大，已经成为了中国国企改革的一面旗帜。近几年来，中国移动连续几年被国际著名商业杂志 福布斯 评选为全球400家A级最佳大公司；2004年上半年中国移动进入商业周刊评选的“全球1000家最佳具价值公司”排行榜，并成为榜上排名最高的中国公司；在财富杂志“世界500强”的排行榜上，中国移动自2000年来也一直是
26、我国上榜的企业之一，且排名一直呈上升之势。这些荣誉的获得充分说明，中国移动已经开始从国内企业向大型跨国企业迈进。虽然有些专家指出，中国移动目前取得的成绩在一定程度上要归功于过去几年中国电信市场提供的良好机遇，但是对于一个在市场上拼杀的企业来说，如果没有真正的本领，也无法抓住机遇，求得发展。所以，中国移动自身成功的运营策略才是中国移动成功的关键。本文希望从企业发展战略、市场发展策略、网络发展和内部管理等几个角度来分析一下中国移动近几年的主要运营策略，总结其发展的经验，分析发展过程中的不足，供大家借鉴和改进。 中国移动的发展战略分析 有个比喻说的好，企业就像是在凶险的大海上航行的巨轮，为了保证巨轮
27、能够安全抵达目的地，船长必须掌好舵，为全体船员明确前进的目的地，指明前进的道路。这项工作，就是战略。没有战略，企业会很容易在激烈的市场竞争中迷失方向；没有战略，企业将很难完成从“大”企业向“强”企业的成功转变。 中国移动一直将战略管理工作放在了很重要的位置。2002年，中国移动提出了“创世界一流通信企业”的战略目标，明确要求中国移动必须在运行效率、业绩和服务水平等方面持续保持世界领先水平；企业规模进入世界同业先进行列；具备多项核心竞争优势；具有一流的管理水平和优秀的企业文化, 并能成为承担社会责任和推动人类文明进步的典范。为了实现这一战略目标，中国移动确定了“十五”期间的“核心能力战略”，并将
28、“服务与业务领先”作为了近期的战略重点。 战略明确了，如何落实？世界上2/3公司的失败不是因为没有战略，而是因为战略不能执行。为了保证企业战略的落实，中国移动集团公司率先建立了集团公司层面的战略管理体系，明确了战略管理工作的责任部门，并从目标设计、方案制定、 措施规划、控制与评估、环境预警等几个层面明确了战略管理工作的工作内容、工作流程及工作职责。此外，为了促进集团公司战略在各省公司及地市公司的落实，中国移动各省公司也纷纷开始建立具有自身特色的战略管理体系，并力求将战略管理工作与企业的各方面运营活动、预算编制、绩效考核等工作结合起来，形成闭环，保证战略能够落实到位。 中国移动的战略管理工作，对
29、于中国移动近几年的快速发展起到了非常积极的作用。然而，在工作中，也仍然存在一些问题，这些问题如果不能得到改进，战略制定和执行的效果也会大打折扣。首先，从集团公司到各个省公司，战略的制定和管理工作很多还是一种部门行为，没有做到全员参与。我们知道，战略工作是一项全局性、持久性的工作，关系公司发展的方方面面，如果得不到其他部门的支持，不能将各部门真正的意图综合到战略中来，在实际的运作中，各个部门还是会按照自己的想法进行工作，无法发挥战略的统一指导作用；第二，很多省公司的战略、计划、预算、考核工作仍然因为部门的归属问题而分开进行，彼此之间的衔接性很差，没有形成闭环，甚至互相矛盾，直接导致了企业执行层面
30、不知道该以哪种要求为准，造成工作的混乱，导致了战略的执行不力；第三，一些省公司的战略仍然做的比较宏观，不能有效的分解到各职能部门和地市公司的实际工作，对公司实际运营的指导作用有限，难以发挥战略的作用；第四，一些地市公司在制定战略的时候过分的强调量化分析方法的作用，孰不知很多时候，战略的决策是很难用一系列的数学模型来解决的，它更多会体现在战略决策的艺术性上。过分的使用量化分析模型，只能导致简单问题复杂化，最终导致战略的执行力很差，甚至做出完全错误的判断。市场发展策略分析 根据中国移动2004年年报显示，截止2004年底，中国移动共有用户2.0429亿，市场占有率64.3，收入比2003年增长21
31、.3，利润上涨18.1，新业务收入占总收入的比例也上升为15.5。总之，对比几个主要的竞争对手，中国移动的市场发展在过去的几年中是非常出色的。那么，在市场发展中，中国移动使用了什么样的策略呢？ 首先，我认为，中国移动在品牌的打造方面下了非常大的力气。现在，中国移动的品牌管理已经从初期的品牌塑造混沌期向品牌规划的理性期转移，已经建立起了“全球通”、“动感地带”、“神州行”和“神州行大众卡”四大品牌。在“全球通”与“动感地带”两个品牌的建设上，中国移动投入了巨大的资源，以支撑品牌形象的打造。全国各地的“全球通俱乐部”建设，机场的“易登机”服务，央视黄金时段的“全球通”宣传广告，无不张显出“全球通”
32、这一品牌的大气、尊贵；而请周杰伦作“动感地带”的形象代言人，举办充满时尚气息的“动感地带”街舞大赛，邀请“动感地带”会员与时尚明星进行面对面的Party，与NBA签署合作协议，也处处体现出了“动感地带”品牌的时尚、前卫的感觉。但是，与目前的客户品牌导向不相符合的是，中国移动各省公司大都还拥有种类繁多的地方品牌，多的时候甚至达到几千种。这些地方品牌，大部分是过去价格战的产物，是以资费作为划分标准的。这些品牌定位不清，品牌区隔不明，除了依靠低廉的价格吸引用户以外，对于公司市场发展没有任何作用。而且，如果这些地方品牌不能得到很好的归整，那么集团公司在四大品牌上面投入的资源就会陷入无的放矢的境地，花出
33、去的钱看不到最终的效果。所以，对于中国移动来说，如何寻求更好的办法对目前的品牌体系进行归整，将地方子品牌科学的归整到公司的四大品牌体系中去，更有效的塑造鲜明的四大品牌形象，是非常重要的。 从业务的发展策略方面看，中国移动注意紧密跟踪国际先进运营公司的业务发展趋势，并结合自身的特点对重点业务进行推广。最近几年，短信、彩信、彩铃、手机证券、随E行、手机邮箱、手机银行、手机上网等业务层出不穷，在业务的推出速度方面表现出了一定的优势。但是，与主要竞争对手中国联通相比，中国移动在业务的领先性方面表现并不突出，甚至因为自身GPRS网络的先天局限性，象随E行这类对网络速度要求较高的业务的质量明显要落后于中国
34、联通。和很多中国移动省公司的大客户经理聊天时，他们经常抱怨说，根本不敢去推广这类业务，因为一旦用户不满意，那用户通常的反应不只是放弃这个业务不用，而是会放弃中国移动的所有业务。所以，中国移动在未来的业务设计中，必须充分考虑自己本身的能力和资源限制，在可行的范围内进行业务的设计工作。而且，从目前的情况来看，为了更好的做好业务设计工作，中国移动还需要考虑以下几点：真正从客户感知出发，优化现有业务管理流程；充分分析利用客户满意度的调查结果，找到阻碍客户感知提升的瓶颈，着力改善；理顺新业务开发与实现流程，建立高效完善的业务开发与实现机制；加强业务研发部门、市场营销策划部门、服务部门、计费部门和网络规划
35、建设部门之间的项目协作，以新业务开发推广为一个整体项目，按照效益导向和客户需求满足原则进行项目管理，建立项目管理型的工作流程，以破除部门职能制的弊端。综上所述，业务设计对中国移动的重要性不言而喻，毕竟有需求的业务才有市场，有市场的业务才有利润。 从客户服务的角度来说，中国移动在过去几年也做了很多的努力，服务水平得到了很大的提高。无论是大客户代表的上门服务，营业厅的业务受理，还是网上营业厅的自助服务，以及新建的体验厅和体验店的服务，都体现出了较高的服务水平。在未来的发展中，中国移动除了进一步提升目前的服务水平之外，还要注意提升目前的社会代理渠道的服务水平。毕竟社会代理渠道现在承担的服务量正变得越
36、来越大，而中国移动对它们的约束力量却没有相应的增强。但是，对于老百姓来说，他们不会去刻意区别社会代理渠道和移动的关系，而会把对社会代理渠道服务的不满意都转移到中国移动的头上来。所以，客户服务水平的提升，是以中国移动所有实体服务水平的共同提升为保障的。在这些方面，中国移动还需要进一步增强自己的力量。网络运营策略分析 作为从传统通信企业发展而来的现代电信运营企业，网络可以说就是中国移动的生命线。没有先进可靠的网络，中国移动就失去了发展的根基。我们的调查显示，目前多数用户选择使用中国移动提供服务的原因，还是因为它提供的网络信号稳定、高质，网络覆盖范围广阔，可漫游的国家和地区数量多。 中国移动也一直将
37、建成世界一流通信网络作为了自己的一项战略举措。通过近几年的不断努力，在用户数超常规发展的前提下，网络容量也保持了适度超前的增长速度，保证了网络各项指标处于领先地位。现在，中国移动的网络质量仍呈改善趋势，网间互联互通有明显改善，国际漫游区域进一步扩大，GSM网络的整体规模和覆盖均处于国际领先地位。中国移动的工程建设管理水平也比主要竞争对手要优秀，管理严格，制度完备，流程规范。在3G网络的预先准备工作上，中国移动也一直在进行着积极的准备，在广东、北京等地建设了试验网络，积极迎接3G时代的到来。 在业务支撑网络的建设上，中国移动也投入了巨大的精力。公司新任老总王建宙还将先进的业务支撑网络描述成了未来
38、中国移动的核心竞争力之一。从2000年各省的计费中心纷纷建成，到2001年的支撑系统的集中化改造，再到2002年的BOSS系统集中化改造，以及2003年的集团一级业务运营支撑系统的启用。在过去的几年中，中国移动的业务支撑网络建设一年一个台阶，每年都有新跨越。但是，在3G牌照发放之后，移动的新业务，特别是集团和行业解决方案的数量会大幅增加，这为业务支撑网络的建设提出了新的挑战，如何应对和解决这些问题对于中国移动来说是一个比较棘手的重要问题。 内部管理策略分析 企业要发展，除了要在外部市场打拼外，更重要的是要提高内部管理的水平，提升管理素质，向内部管理要效益。过去的几年中，中国移动在人力资源管理、
39、财务管理、企业文化建设等方面引入了非常先进的理念和工具，取得了一定的效果。但是，作为一个从传统国有企业转型过来的新型企业，老国企中的很多老的行为习惯、思想习惯也一直在阻碍现代管理理念的实现，仍然有很多问题需要中国移动注意。 中国移动一直强调提升企业的核心竞争力，人力资源是企业最重要的核心竞争力这一观点在中国移动已经形成共识。在过去的几年中，中国移动严把企业的进人关，招聘了大批高素质的人才，并为这些人才提供了良好的学习与工作环境，促进了人才从高素质向高能力、高绩效的转变。通过人力资源提升计划和岗位竞聘措施的实施，中国移动在一定程度上保证了人员与岗位的合理搭配，给大部分员工提供了能施展拳脚的舞台。
40、当然，中国移动目前的人力资源管理在一些方面也存在着问题。比如，过于严格的绩效考核体系导致员工工作的绩效导向问题突出，这在一定程度加剧了公司部门间各自为政、沟通不畅的大企业病；集团公司、省公司、地市公司的人员难以垂直流动，直接造成了集团公司或者省公司制定的方针政策很难与实际的执行情况相匹配，甚至造成执行上的困难；某些公司同岗不同酬（特别是在高级员工层面），直接打击了部分领导干部工作的积极性和热情；人才结构的不合理（领导层与普通员工的年龄差距较小），直接造成了新员工看不到未来职业发展的希望，造成工作热情的降低；社会用工的待遇较低，直接造成基层员工队伍的忠诚度降低，等等。这些问题虽然看起来不大，但是
41、，如果不能得到有效的解决，将直接影响企业未来的发展。 在财务管理方面，中国移动从2001年开始实行收支两条线管理，加强了资金的集中管理，提高了资金的使用效率。2003年开始，中国移动全面引入全面预算管理制度，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致。而且，中国移动目前还在尝试将全面预算管理与战略管理及绩效管理工作结合起来进行，以战略管理指导全面预算管理的编制和绩效考核指标的设计，以全面预算管理和绩效管理工作促进公司战略的落实。 中国移动通过近几年的努力发展，已经成为了一个优秀的企业。但是，如果想做百年老店，实现从优秀走向卓越的梦想，还需要在很多方面做出更大的努力，
42、企业文化就是其中最为关键的一点。企业文化重点解决的是员工思想方面的问题，能够通过公司的使命、愿景、核心价值观、经营理念等各个层面的灌输，统一公司上下的共识，引导公司员工的行为，促进公司战略目标的实现。而且，企业文化的建设，对于提升企业的核心竞争力、企业的凝聚力、企业的社会影响力，都会起到非常重要的作用。正是因为企业文化如此重要，中国移动对于企业文化的建设工作一直非常重视。目前，中国移动已经在集团公司层面建立了比较完备的企业文化体系，一些先进的省公司（如广东移动、北京移动、江西移动等）在企业文化建设方面也已经先行一步，建立起了具有地方特色的企业文化。在未来实现新跨越的时期，中国移动更应该做好企业
43、文化建设工作。作者认为，中国移动的企业文化建设工作应该重点在以下三方面做好改进。第一，从内容、制定流程、实施操作等层面促进企业文化与企业战略的衔接与融合，让企业发展战略指导企业文化的建设，企业文化促进发展战略的执行，同步提升企业文化与发展战略的执行性；第二，充分吸取各省公司企业文化建设的闪光点，并结合公司发展战略的调整，完善中国移动整体的企业文化，而且还要做好企业文化在全集团的宣贯与实施工作；第三，做好企业文化的对外宣传工作，进一步提升企业形象，增强中国移动的社会影响力以及对优秀人才的吸引力。 总之，通过过去几年的不懈努力，中国移动在竞争愈发激烈和复杂的电信市场拼杀出了一条血路，取得了不错的市
44、场业绩。本文希望通过前面对中国移动的一些重点运营策略的分析，既为中国移动未来的发展提供一些意见和建议，也能供同业者了解中国移动在发展中经历的经验和教训，取长补短，共同促进。战略规划谈应对3G战略转型，提升战略规划执行力随着3G牌照发放日益临近，电信产业无论是在竞争格局、管制政策、外资进入还是在产业生态系统的整合、区域经济和社会信息化的发展，都在发生着深刻变化。环境影响战略，战略匹配环境，各大运营商都在这一时期加紧谋划，为新一轮的“战略创业”积极准备。在环境突变的时期，企业面临的头等大事是进行有效的战略变革。因此，制定和实施正确的新战略就显得特别重要，而战略规划就是完成这一任务的关键环节。那么，
45、目前在运营商制定和实施战略规划过程中到底存在哪些问题，企业又该如何解决这些问题以提高战略管理的能力呢？在本文中，笔者将围绕以上问题，并结合近几年来为运营商做战略规划项目的体会，提出自己的一些看法供业界参考。一、问题频现，战略规划亟待提升执行力 目前，大多数电信运营商都已经认识到了战略规划的重要性，但是在实际的操作过程中，却从规划内容、组织运作、项目管理、管理体系等方面存在着问题，从而影响了规划的质量和实施效果，并使得战略规划更多地流于形式，方案不能落地执行。这样，战略规划对企业发展的指导作用就无法得以完整彻底的体现。目前运营商在战略规划执行性不强方面存在的具体问题有： 首先，从规划内容来看：
46、内容框架不具备可操作性。目前大多数公司的战略规划在资源配置方面，以固定资产的投资计划安排为主要内容，而没有考虑到企业经营过程中的其他重要资源，如人才、信息、外部关系、集团公司和产业合作伙伴等。另外，很多公司的战略规划没有考虑行动计划，也就是没有把策略转化为分年度的工作内容，这样就使得战略规划无法落到执行层面上。 战略方案缺乏问题导向和说服力。战略规划要以竞争和绩效为导向，能够抓住规划期内企业发展的瓶颈，围绕绩效考核指标的完成，以制定有效的市场竞争 战略创业学说是目前西方战略管理理论研究的最前沿话题，其主要内容是研究占据市场主导地位的公司如何在快速多变的环境中寻求二次创业，获得新一轮持续成长的动
47、力。战略创业学说是战略管理理论在信息经济时代探求大型多元化企业化繁为简，破除核心刚性以提高市场应变力的一个延续。 策略和内部管理改进建议为主，能够切实帮助老总解决企业经营中的重大问题。但是，目前很多公司的战略规划预测时间过长，对形势的把握不准，而且没有对环境的变化做出基本假设和相应的战略议题，使得战略规划的前提不明确，思路不集中，出来的结果难以服人。在环境分析部分，编制者多是罗列事实，缺乏决策因素之间的相关性和系统性分析。企业内部资源和能力评估的分析范围狭窄，缺少以竞争力研究为基础的指标体系，对问题的判断没有比较的标准，只是照搬企业工作报告上的总结，没有客观地给出诊断建议。企业未来三年的发展目标没有结合集团的战略考核指标，使得借鉴性不强，指标的设立偏重财务，没有构建以平衡计分卡为基础的完整框架。而且目标没有通过KPI的分解下放到执行层面。总体经营策略不是依据客户和竞争对手来提出，与前面的分析脱节，只是公司老总和各部门工作思路的汇总，这样即不能支撑目标的实现，也不能指导战略的选择，更谈不上经受市场的检验了。另外，很多公司的战略规划中没有考虑内部管理的改进，不能成为一个完整的运作体系。 策略与行动计划与企业实际情况不符。很多公司在战略规划中没有从换位思考的角度设计经营和管理策略，没有考虑执行者的权责范围和考核目标，没有考虑策略实施的成本和资源的保证水平，有些
