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1、战略管理第一讲 重点： 1、战略和战略管理的概念 2、战略管理的过程 难点：战略管理的几个层次的区别（1）明确战略体系的架构与内涵 战略体系因其制定者和实施者的不同分为三层次，即公司层战略（集团公司）业务层战略（子公司或事业部) 职能战略（具体职能单元的战略）。 单一产品前两战略合 （2）规划战略管理过程与模式 战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。规范的战略管理过程包括6个步骤， 确定企业的愿景、使命和目标； 企业外部环境和内部条件分析； 确定战略目标和战略部署； 制定并实施和执行战略； 评估、控制、调整和反馈； 实现战略目标。 战略含义是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与
2、威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。 战略管理含义就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。 与经营管理、生产管理的区别战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。 提高效益作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入未来的投入图1-1 战略管理与经营管理和生产管理的区别企业战略管理的必要性企业发展的特征： 企业的规
3、模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了 企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化战略管理的层次（公司战略 业务战略 职能战略 ） 公司战略A、决定企业整体的业务组合和核心业务；B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序；C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。业务层战略 A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系；B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价
4、值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势；C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法；D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。职能层战略 重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。公司战略（管理一家多元化公司的行动计划）进行什么样的多元化(相关,非相关,还是兼而有之)是进行狭窄的多元化经营,即进入少数几个行业，还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业。努力将多元化同那种能够创造强大公司认知的主题联系起来。建立各项业务间的协同作用，从而建立竞争优势。采取一定的行动来加强公司现有各项业务
5、的竞争地位和盈利水平。采取措施将新的业务加进业务组合中去，在有吸引力的行业中建立新的地位。采取措施，分离衰弱或者没有吸引力的业务单元。各个业务单元之间投资资本的分配方式（公司是如何分配其资本资源）。多元化公司战略的确认公司战略（管理一家单业务公司的行动计划） 基本的竞争策略：4 低成本/低价格？4 差别化（哪一种？）4 聚集于特定的市场点采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应采取行动以确保获取竞争优势（加速研究开发，改善产品设计，增加新的特色，推出新技术，提高质量和服务，以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手。地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部、部分）。制定关
6、键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟单业务公司战略的确认制造及运作市场营销、促销及分销财务策略研究与开发/技术人力资源劳工关系战略管理的过程使命、愿景外部环境分析建立长期目标内部条件分析件分析战略选择战略执行战略评价与控制第二讲 外部环境分析外部分析通过分析组织的外部环境识别出：机会：有利于提高利润的环境条件威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件PEST政治、法律因素经济因素社会、文化因素技术因素竞争者供应商分销商顾客员工社区股东工会政府特殊利益集团企业的机会与威胁政治因素： 国家的政治形势、产业政策、政策和法规等； 法律因素：
7、中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等各项法律。经济 三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。 社会文化 家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人口生活方式的差异等。人口问题技术因素电脑、互联网、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等 产业分析工具五种竞争力量模型产业演变战略组群产业的定义产
8、业(与行业不加区分)：提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司竞争对手：满足与本公司基本顾客同样需求的企业 部门：是由一组密切相关的产业所组成的 细分市场：根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体 驱动产业竞争的力量潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手新加入者的威胁替代品的威胁供方议价能力买方议价能力竞争分析模型的基本内容波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量；（5）供应者讨价还价的力量。波特认为
9、：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。潜在竞争对手进入的风险（风险大小取决于进入壁垒和现有企业的预期报复程度）一、进入壁垒1规模经济大规模制造标准化产品所带来的成本节约大宗购买投入品的价格折扣大规模制造摊薄固定成本大规模制造摊薄营销与广告费用存在整合成本2品牌：产品信誉和顾客忠诚度上的优势3资本需求：产业进入需要巨额资金（钢铁、汽车、机械制造、石油化工）4顾客转移成本 买方由原供应商处采购产品转换到另一供应商时所需要的一次性成本。包括雇员培训成本、新的辅助设备成本、检测考核新资源所需的时间及成本、心理成本等。5绝对成本优势（与规模无关）卓越制造管理与工艺
10、对制造所需特殊投入品的控制政府补贴学习或经验曲线经验曲线经验曲线是用于描述企业生产某种产品随着累计产量的增加，由于经验不断积累，单位产品成本呈现某种下降规律的效应曲线。(累计产量增加一倍时，单位产品成本下降的比例）经验曲线效应产生的原因 重复生产，熟练程度提高，生产率提高 专业化和标准化成为可能，生产率提高 产品、工艺、设备的改进 管理合理化 规模经济的影响（自行车30万辆，轿车3万台） 专门技术随经验的积累而提高 应用1用于行业成本分析 在同一行业中，正常情况下所有企业都适用于同一条经验曲线，若有不同则应考察其创新技术或价值链的差异。2.用于匡算企业成本的发展趋势 根据未来累计量匡算产品成本
11、，如考虑投标或承接一笔较大的订货报价时，需要从经验曲线上进行成本匡算3用于分析竞争对手的成本，以便进行战略选择。 一个新进入的企业，要想在成本上胜过老企业，必须进行技术创新。 图4-2中，B为老企业的经验曲线，新企业A由于没有进行技术创新，对老企业B来说没有成本优势。而C企业由于采取了技术创新，成本下降比B企业快得多，即使累计产量虽然不如A企业，但成本下降快，也会有成本优势。(元)单位产品成本(双对数坐标) 累计产量（件）ABC6政府政策 政府对某产业的限制甚至封锁二、现有企业的预期报复程度1可能报复的信号 2进入遏制价格现有企业之间的竞争 产业竞争结构 零散型产业（许多企业竞争，没有企业占有
12、显著的市场分额，也没有企业能对整个产业的发展具有重大影响） 合并型产业（寡头与垄断） 退出壁垒 无法出售、几乎没有转用价值的资产投资 退出产业高昂的固定成本 经济依赖性 对所从事的产业的情感退出壁垒 为了在某一产业中有效运营所积累的一系列昂贵的资产低高高低回报高，有风险回报高，稳定回报低，有风险回报低，稳定 政府及社会约束进入壁垒壁垒与赢利性替代性产品1替代性产品众多 对于产业内的企业构成价格威胁与限制，压制产业内企业的盈利能力2缺乏相近的替代品或替代性不强 产业内企业有机会提高价格或赚取额外利润购买者讨价还价的力量 在下列情况下，购买者讨价还价的力量最大 提供产品或服务的产业由许多小企业组成
13、，购买者数量少、规模大 购买者采购量巨大 购买者的采购份额在供应产业的订单总额中占很大比例 顾客转换成本低 顾客赢利低 购买者能够以自行生产产品相威胁 产品对买方产品的质量及服务无重大影响 购买者掌握充分的信息供应商讨价还价的力量（在下列情况下，供应商讨价还价的力量最大）供方产业集中化程度比买方产业高替代产品很少该产业并非供应商的主要顾客供方产品是买方业务的主要投入品寻求其他供应商的转移成本很高供应商可以威胁进入购买者的产业进行竞争购买者无法威胁进入供应商的产业劳动力供方第六种力量:互补者 当互补者非常重要并且越来越多时，产业需求与利润都会大幅增长 当互补者力量较弱时，产业增长缓慢、利润空间受
14、压制政府作用力直接作为买方、卖方政府规定限制买方或卖方行为通过法规、补贴或其他方法影响进入者或替代品处境等，对产业成长速度和产业成本结构施加影响。产业演变产业生命周期分析在产业生命周期的不同阶段，五种竞争力量的强度和性质会呈现不同。战略经理必须预测在生命周期的不同阶段中五种竞争力量的变化并且采取适当的战略。产业的初始结构：是由产业的基本经济和技术特征、小产业规模的初始约束以及早期进入公司的技能和资源相结合而形成的；产业的演变过程：产业是由于某些运动中的力量产生变化的诱因和压力而发生演变，这些可成为演变过程。导致产业演变的原因1、增长的长期变化人口因素需求趋势替代品相对地位的变化互补品地位的变化
15、顾客群的渗透2、所服务细分客户群的变化3、买主的学习4、不确定性的减少5、专有知识的扩散6、经验的积累7、规模的扩大8、成本的变化工资率（包括全部劳动力成本）原材料成本资金成本通讯成本（包括媒介）运输成本汇率9、产品、营销和过程等的创新10、相邻产业的结构变化11、政府政策的变化12、进入和退出.战略组群 在同一产业内的一些公司采用基本类似的产品定位战略，而这一战略又是同其他的公司群组不同的 。 表现在分销渠道、细分市场、产品品质、技术领先、顾客服务、定价政策、广告政策和促销等方面 。战略群组概念的含义 企业最密切的竞争对手来自企业所在的战略群组内部 不同的战略群组面临着不同的机会和威胁 外部
16、环境分析的层次行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略组群潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律 第三讲 内部环境分析1、对企业的各职能应从哪些方面进行分析2、什么是价值链,如何对价值链进行优化3、核心竞争力及其特征内部条件分析 （为什么有了外部条件分析还要内部条件分析？） 在一个顾客偏好极易变化的世界里，顾客群不断变化，满足顾客需求的相关技术也在不断演化，外部因素导向并不能为制定长期战略提供牢靠的基础。当外部环境处于复杂多变的时期时，公司自身的资源和能力可能是决定企业特质更为稳定的基础。因此，用企业的能力而不是需求来定义企业的思想更适于做战略的持久的基础。通过从职能分
17、析法（重在职能）和价值链分析法（重在活动）分析企业的内部条件识别出优、劣势，从而发现企业的核心竞争力。一、职能分析方法从企业各职能的以下5个方面分析：1管理2营销3财务4生产/作业5研发、计算机系统形成竞争优势的关键战略要素 对形成企业竞争优势影响最大的因素称关键战略要素。 不同行业的关键战略要素是不同的， 产品的不同生命周期阶段，其关键战略要素也是不同的。二、价值链 价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动 价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。 主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动 支持活动指帮助主要活动的其他活动。价值链优化企业产品与竞
18、争对手的差异，实际是价值链的差异，通过价值链的优化设计 可提高竞争力1各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。2各价值活动之间的协作配合。1）基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等。2）基本价值活动与辅助价值活动之间的关系 ：人力资源的合理分配，计划的周密性、 控制的有效性，质量保证等。3企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。 与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等价值链分析：从企业的价值创造活动角度对企业的优劣势进行分析.三、核心竞争力 核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达
19、到竞争领域一流水平的能力。 主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力以及一线工作人员的工作质量。 特征：价值优越性、异质性、不易模仿性、不可交易性、难替代性。第四章 使命1什么是企业的使命、愿景和目标？2良好的企业使命一般包括哪些内容？3什么是目标管理？4良好的目标应符合哪些条件一、企业使命的内涵 是企业之所以存在的理由与所追求的价值，也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值贡献。回答“我们的业务是什么”，揭示企业想成为什么样的组织以及企业服务的对象与经营范围的界定等基本问题。二、企业使命的重要性1、指出共同的努力方向2、避免内部冲突和分歧3、提供资源分
20、配的准则4、提供工作上的广泛指导原则5、作为发展企业后续目标的基础6、塑造内部统一的工作氛围7、是与关系人进行沟通的有效工具。举例 IBM就是服务IBM 无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步IBM 我们出售的产品是进步GE 塑造未来CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下 诚、和、开拓者精神日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦 万能的服务ATT 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士 让我们做的更好菲力普 决不扼杀一个主意，只能加以开导3M三、企业使命陈述的特点1、是有关态度和展望的宣言。通常较为笼统。2、以顾客为导向，体现顾客的期望。
21、3、涉及到社会责任问题。四、企业使命的内容1、顾客2、产品或服务3、市场4、核心技术5、关注生存发展与盈利能力的目标6、经营哲学7、自我认知8、公共形象9、关注员工10、激励愿景含义：反映对于企业的期望，描述未来往何处去的全面景象。回答的问题是“我们想成为什么”一般简明扼要，最好以一句话来表述愿景与使命有重叠，也有侧重。企业的目标一、企业目标的意义1是企业所期望达到的成果与变成的状态，在本质上反映一种落差，是一种现实和期望的落差；2战略性目标 一般性目标3功能：界定地位；协调决策以及减少冲突；帮助评估；激励员工、有助于资源配置和工作设计二、企业目标的种类1、德鲁克的观点 2、企业常用目标三、目
22、标层级1、企业各个层级的目标需要互相呼应和支持。2、 企业目标一般可分为三个层级：总体目标、业务层目标和职能部门目标。3、 目标管理（）：通过上下级的参与、沟通和讨论，来制定共同接受的目标，企业会对目标的达成度定期加以评估，并反馈给相关的人员，最后依目标达成度来给予奖惩。目标体系公司长期目标通过实施市场开发和市场渗透战略，使公司收入在未来两年内翻一番（基年收入为200万美圆）业务1部年度目标本年度收入增加40%第二年收入再增加40%业务2部年度目标本年度收入增加40%第二年收入再增加40%业务3部年度目标本年度收入增加50%第二年收入再增加50%研发年度目标本年度开发两种成功进入市场的新产品生
23、产年度目标本年度将生产能力提高30%营销年度目标本年度将销售队伍扩大40%财务年度目标在未来六个月内完成40万美圆的长期资金融通人员年度目标将冗员比例从10%减少到5%采购运输质量控制广告促销营销研究公共关系审计会计投资集资流动资金四、良好目标的衡量1、确定性 2、挑战性 3、可达成性 4、弹性 5、可衡量性 6、一致性五、制定目标的影响因素1、环境中的关系人力量2、内部资源与权力关系3、高层管理当局的价值观4、企业过去的发展经验第五讲 总体战略1、一体化战略包括的种类及其各战略适用条件2、多元化战略包括的种类及其各战略适用条件3、如何区分企业多元化的程度4、企业进行多元化的动机一般包括哪些5
24、、强化战略包括的种类及其各战略适用条件6、防御战略包括的种类及其各战略适用条件7、战略联盟的定义及发展趋势总体战略包括： 一体化战略（整合战略） 多元化战略（多角化战略） 强化战略（密集成长战略） 防御战略 战略联盟(含合资战略一体化战略种类 纵向一体化战略 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略前向一体化概念：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。典型的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。 前向一体化趋势：1、网上直销.2、特许经营：指特许人将自己拥有的
25、商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。前向一体化适用条件： 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。企业当前的分销商或零售商获利丰厚。后向一体化概念：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略. 典型例子是中钢集团
26、收购澳大利亚中西部公司、兖州煤业收购澳Felix，（资源型的企业随着规模扩大，其上游资源对企业的钳制就愈显有力，此类企业产业链延长成为必然。）后向一体化发展趋势：1、某些产业如果采用有效的后向一体化，可以大大节约成本。例如，摩托罗拉公司曾有10000家供应商，现在只有3000家。这也是一体化的重要表现。 2、某些产业如汽车和制铝业，正在减少采用后向一体化战略，而实行外包。后向一体化适用条件： 企业当前的供应商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业对零部件、原材料等的要求。供应商非常有限，竞争者数量却很多。企业当前参与竞争的产业增长迅速。企业拥有开展独自从事生产自身需要的原材料这一新业务所
27、需的资金和人力资源。后向一体化能让企业获得保持价格稳定的优势。企业当前的供应商获利丰厚。水平一体化概念：指企业获得对竞争者的所有权或控制力的战略水平一体化发展趋势 ：增长迅速(全球范围内） 水平一体化适用条件： 企业可以在特定的地区或领域获得垄断企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。可以由此借助规模经济效应的提高为企业带来较大的竞争优势。企业拥有成功管理业务规模得到扩大的企业所需要的资金和人力资源。竞争者是因缺乏管理人才，或者因为需要获得其他企业拥有的某中特殊资源而陷入了经营困境之中。超越单一产业的扩张在单一产业中经营有利于企业：1集中资源 2 发挥所长 但是企业的命运可能受
28、到所在产业赢利能力的左右: 如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险 可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会 可能满足于获得的成就而不再持续学习为了保持企业的敏捷性，必须在新市场和新产业中找出新的能够利用独特竞争力和核心商业模式的方法多元化关注两个关键问题1. 公司应该进入哪些业务？2. 公司应如何管理这些业务？公司层战略研究的重点：多元化战略 一家公司在多个产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。 一、公司业务的层次和类型从单业务到低层次多元化从单业务到低层次多元化极高层次的多元化 相关型 95% 的收入来自于某一项业务A主导业务型 70% 95% 的收入来自于某一项业
29、务BA 70%的收入来自于主导业务，所有业务共享产品、技术、分销渠道相关约束型ABC两种可选择的多元化战略相关多元化战略共享活动转移核心竞争力不相关多元化战略有效的内部资本配置重组1、相关多元化战略及其竞争优势 实际运作中的相关多元化： 开发紧密相关的技术 将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务 将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务 进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务相关多元化带来的战略协同产生 竞争优势 相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配多元化与战略协同 范围经济主要来自资源共享、能
30、力共享；所谓共享，就是不同的经营单位共同使用一种资源或能力。 假设一个公司同时生产电冰箱、洗衣机、空调和计算机，每类产品由一个经营单位（事业部）负责，哪些资源或能力可能共享呢？经营单位之间的联系1）有形联系 概念；两个经营单位的价值链上存在着相同的活动。 三条宽广的多元化道路市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。2）无形联系 两个经营单位的价值链上存在着可以共享的经验。协同效应与折衷成本概念：协同效应来自共同参与一项活动，而两个单位共同参加一项活动又会引起一 些损失，即折中成本。内容 ：1协调成本 2妥协成本 3无弹性成本同心多元化战略：指企业增加新的、相关的产品或服务的战略。即企业利用原
31、有的 技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围 。生产、技术相关 例如，汽车制造厂增加拖拉机生产。 同心多元化战略适用条件：1企业在零增长或缓慢增长的产业中竞争2增加新的、显著相关的产品，能够促进现有产品的销售3企业能够以富有竞争力的价格水平提供新的、相关的产品4新的、相关的产品的销售具有季节性波动的特征，这一波动正好可以弥补企业现有产品的波动5企业现有产品处于其生命周期的衰退阶段6企业拥有强有力的管理团队水平多元化战略：指企业为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业利用现有市场（市场相关），采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 例如，原来生
32、产化肥的企业又投资农药项目。水平多元化战略适用条件：1增加新的、不相关的产品，会带来企业现有产品或服务收入的显著提高2企业所在产业高度竞争或不再增长，产业的利润率和投资收益率很低3企业当前的分销渠道可以用来向现有顾客推销新产品4和企业现有产品相比较，新产品的销售波动能够产生一定的互补效应不相关多元化战略对于相关多元化的战略驱动方式而言，不相关关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。 分散风险的能力可能会更强 公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业 可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。 主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势不相关多
33、元化战略含义：指企业增加新的、不相关的产品或服务的战略。即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。也就是说，企业既不以原有技术也不以现有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。不相关多元化战略适用条件：企业主营业务所在产业正经受着年销售额和利润下降的冲击企业拥有在新的产业中成功开展竞争所需的资金和管理人才企业拥有收购一个不相关、但却投资机会诱人的企业的机会在收购与被收购企业之间，存在着资金上的协同性企业现有产品所在的市场已经饱和对于历史上一度在某个单一产业中经营的企业来说，需要避免受到
34、反垄断法案的指控企业多元化的战略选择战略选择取决于每种战略的成本与收益的对比: 相关多元化的条件 企业的竞争力可以跨产业应用 企业控制官僚主义成本的能力很强 不相关多元化 职能竞争力很难跨产业应用 企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力 公司层战略的网络结构 可以同时实行相关多元化和不相关多元化 企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力多元化的动机战略管理领域对多元化动因的解释，其理论渊源大都来自于传统的微观经济学和产业经济学，但战略管理学家往往将多元化的动因分为三类：内部动因（基于资源、能力和核心能力理论）、外部诱因（基于产业经济学理论）和管理者动机（基于委托代理理论）。 战略
35、管理理论更多的强调通过多元化追求范围经济、协同效应和提升核心能力。 资源(提高战略竞争优势的动机)1范围经济2市场影响力3财务经济刺激因素(对战略竞争优势有中度影响力的动力和因素1反垄断条例2税务法规3经营业绩不佳4不确定的未来现金流5公司风险的降低管理者动机（价值降低）1分散管理层就业风险2增加管理者报酬三、多元化和经营状况的曲线关系(课件39)多元化的风险 通过多元化分散风险 股东可以通过分散投资轻易消除持有个股的风险，并且成本更低。 本来可以以股利的形式返还给股东的利润被不恰当地使用。 研究表明公司多元化并不能有效地分散风险。 通过多元化实现更大的增长 增长本身并不是创造价值 不同产业的
36、商业周期很难预料大量的学术研究也表明:过于激烈的多元化往往破坏了、而不是改善了企业的赢利能力四、多元化战略的实施1、多元化的时机2、目标业务的选择 吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验3、进入新业务途径的选择 购并、新建、合资4、 多元化的程度应与公司资源相匹配5、建立与多元化相适应的管理架构6、多元化之后的业务重组 五、学术探讨：目前深化多元化理论研究的两个方向1、以核心能力为基础的有限相关多元化（归核化）理论的深化研究 从20世纪90年代以后,随着核心能力理论的提出并广泛传播,以核心能力（动态能力、知识）为基础的有限相关多元化逐渐成为理论界对多元化研究的主流。 其理论局限在于：对普遍缺乏
37、核心技术等知识体系的发展中国家企业的多元化行为，缺乏更合理的解释。2、转型经济下基于制度基础的企业多元化理论的深化研究 已有的大量关于企业多元化的研究成果，都是基于西方成熟的市场经济环境背景，所得出的结论是否适用于解释其他制度背景或市场环境（如新兴市场或转型经济）下的企业战略行为却很少被加以验证。值得注意的是，与20世纪80年代后西方企业的归核化运动不同，中国企业更喜欢多元化扩张。要对此现象做出合理的解释，除了强调产业结构、企业资源条件的重要性之外，就不得不考虑转型经济中企业战略的特定制度背景，用一种新的以制度为基础的战略观点来解释中国企业多元化经营的特质讨论：中国企业多元化的特点第一， 中国
38、企业的多元化以国内市场为基点。由于行业与地方保护主义盛行，条块分割，并没有形成完整或统一的国内市场，限制了单个企业面对的市场空间，这在一定程度上促进了企业多元化经营； 第二， 中国企业多元化具有技术不相关而经营相关的特点。而国际学术界流行的“相关”概念适应于拥有专有技术的领先企业； 第三，中国企业在多元化过程中通常具有进入优势而缺乏竞争优势； 第三， 中国企业的多元化具有机会导向的特点。中国企业的多元化战略，既带有新兴市场和制度转型期典型特征的深深烙印，同时又有体现现代企业发展成长进程中一般规律和共性的一面。战略管理的学科特性决定了它必然是问题导向和实践导向的，我们不能因此将中国企业发展以及相
39、应的战略问题所处的特定制度转型背景简单地舍弃掉，但西方战略理论和研究方法上的长期科学积累和在此基础上所形成的先进性，将继续为我们的理论分析和解释提供强大的工具性支撑。只有在这一背景下来考察，我们才能真正认识和理解中国企业的多元化战略行动，使理论本身发挥出更大的解释力量。炼钢 A 炼钢B炼铝厂炼铁轧钢 电子设备非相关多样化水平一体化纵向一体化相关多样化采矿强化战略1市场渗透战2略市场开发战略3产品开发战略产品市场组合 产品和市场是企业战略管理的核心 安索夫提出产品-市场战略，即企业战略由产品和市场组合而成 产品和市场包括 ：现有产品、未来产品、现有市场、未来市场 产品市场战略矩阵 （课件45）市
40、场渗透战略：谋求提高现有产品或服务在现有市场分额的战略。包括：增加销售人员、增加广告费用、推出强有力的促销项目、加强攻关工作等具体措施。 主要是： 1.向潜在的顾客推销产品 2.从竞争对手那里吸引顾客 3.使顾客增加产品使用量 4.增加产品新用途市场渗透战略适用条件：1特定的产品与服务在当前市场中尚未达到饱和状态2当前顾客对产品或服务的使用率有可能获得显著提高3整个产业的销售总额在持续增长，而主要竞争对手的市场分额则处于下降中4从历史数据看，该产品或服务的销售额同营销费用高度相关5可以借助规模经济效应的提高获得较大的竞争优势市场开发战略：将现有产品或服务导入新的经营领域的战略。如某公司的清洗剂
41、，原用于机械行业作工业清洗用，根据分析，还可用于汽车摩托车油箱成型加工后的试压防锈剂。 主要是： 1.用现有产品进入相关市场2.用现有产品进入其他行业市场3.用现有产品去开发新市场市场开发战略适用条件：存在着新的、企业可以获得的、可靠的、要价不高的、高质量的分销渠道企业在其经营的业务领域非常成功存在着新的、未开发或未饱和的市场企业拥有管理扩大的业务所需的资金和人力资源企业生产能力过剩企业的主营业务处于迅速全球化的产业之中产品开发战略：企业通过改进现有产品或服务谋求增加销售额的战略。如在好富顿公司的摩托车生产厂的用户中，除了用好富顿的切削液、清洗剂、淬火油外，还用得上成型油、脱模剂等，则好富顿公
42、司就可以利用与原有用户的良好合作关系，开发一些能满足汽车摩托车厂需要的成型油和脱模剂。 主要是： 1.向目标市场提供相关产品 2.向目标市场提供其他行业已有的产品 3.向目标市场提供全新产品 （1）一品多牌策略。一个品种用多个牌子。 宝洁的洗发液：有去头屑的海飞丝、含维他命B5的潘婷、柔顺的飘柔、保湿的沙宣。（2）一牌多品。一个牌子用于多种产品。娃哈哈：红豆沙、绿豆沙、八宝粥、纯净水 海尔：空调、冰箱、洗衣机、电脑 （3）选择品牌战略应考虑的因素企业所在行业特点。消费开支大、忠诚度高的行业用单一品牌。企业的战略及目标定位。如果定位在一个档次，用单一品牌，否则用多品牌。 产品开发战略适用条件：企业拥有的产品非常成功，但处于生命周期的成熟阶段企业所在的产业技术进步迅速主要竞争对手以适当的价格提供质量更优的产品企业在高速增长的产业中参与竞争企业具有很强的研发能力例子：星巴克咖啡（课件58）防御战略 当企业经营不善时，可能会采取较为保守的防御战略。 常见的包括：收缩战略、剥离战略和清算战略三种。1收缩战略 收缩战略是指企业通过成本和资产的减少对企业进行重组以扭转销售额和利润下降局面的战略。
