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1、战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制
2、定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。第一章 战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。在实际工作中，人们总是要不断提出问题
3、，不断寻求解决问题的答案。然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。在年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。只是在战略这个军事概念被引入管理领域后，特别是在年代中期美国学者安索夫所著的企业战略一书出版并广为流传后，人们才开始认识到这些决策有着种种特殊的
4、性质，如果不注意这些性质而仅凭直觉和经验作出抉择，就难免铸成大错。于是人们开始从军事科学理论中，从系统科学理论中，从无数企业的成功经验及失败教训中，发掘所有那些有助于提高决策成功率的思想和方法。正是这种积极的探索，最终促动了管理科学的一个新分支战略管理理论的迅速发展。 1.两种类型的决策如果对一个企业在一年中作出的各种决策进行一次完整统计，统计的内容一定会十分丰富。在成百上千条的记录中，或许将包括以下一些事项，如财务部门购买了一套办公设备，采购部门更换了一个零件供应商，企业领导决定表彰某位工作出色的员工，重新调整了产品价格，与另一家企业签定了联合开发产品协议，即将兼并某个亏损企业，等等。实际上
5、，这些需要有人作出决定的活动涉及到了每个管理人员的工作。企业是一个复杂的权责系统，每个管理人员承担着相应的权利与责任，都要作出一些决策。美国著名经济学家西蒙曾声称，管理就是决策。管理决策的类型管理决策的内容十分丰富，其性质各不相同。无须借助于复杂的理论分析，便不难将这些决策分为两类，即战略决策和业务决策。管理决策中的绝大部分属于业务决策，这些决策是针对企业日常工作中出现的大量问题而作出的决断，内容广及生产、销售、技术开发、财务以及人员与行政事务管理的方方面面，其直接目的是保证企业的正常运行。业务决策具有重复性、经常性，所处理的也只是企业的局部问题，但不能因此而推断这类决策是无关紧要的。实际上，
6、业务决策的质量直接决定着企业的管理水平。许多业绩出众的企业给人留下的深刻印象，恰恰在于它们在业务决策中表现出的良好素质。明确的决策目标、结构化的决策流程、科学的决策分析工具和规范的决策实施步骤，这些都已成为现代化管理不可或缺的条件。然而，一个企业要生产出能够满足顾客需求的产品或服务，必须拥有一定的资源与能力。从某种意义上讲，企业是一组有形资源和无形资源的集合体，这些资源包括资金、设备、技术、商誉和人力资源等，共同决定着企业如何履行它的经营职能，以及它可能达到的经济效益水平。当企业的外部环境相对稳定时，正确的业务决策可以保证这些资源的有效运用；但在竞争与发展的环境中，企业的任何一种资源如果得不到
7、补充与更新，都将被消耗殆尽。正如人们所熟知的那样，成功的产品设计终将变得陈旧过时，先进的技术终会成为落后技术，在时间这个变数面前，惟有不断开发、扩充和更新所需的资源，企业才可能实现长期生存与发展。战略决策与业务决策的基本区别也正在于此，如果说业务决策的目的是保证企业高效运行的话，那么战略决策的目的就是要通过对企业的产品、技术、资产、组织等结构的深刻变革，使企业的资源得到扩充和更新，更好地迎接环境变化的挑战。图对资源扩充与运用能力与企业风险的关系给出了一个直观的说明。图中的横轴代表扩充资源的能力，纵轴代表运用资源的能力，每个企业都可以根据自己的实际状况，在图中找到相应的位置，虚线划出的四个区域则
8、对应着四种典型的情况。运用有较大的有持久的 资源 强长期风险竞争力 的 能力危机状态有较大的 弱短期风险弱强扩充资源的能力图资源扩充与运用能力对企业的影响区域中的企业属于那种经营效益较好，可是发展潜力不足的企业。这些企业的产品可能深受顾客欢迎，订单源源不断，生产设备满负荷运行，严格的成本控制保证了企业的超额收益；同时它的一些资源却日见枯竭，技术开发投入不足，缺乏创新的设想，工作士气中充满着单调、枯燥的气氛。对这类企业来说，一旦外部环境发生变化，譬如出现了新技术、新品牌或新产品，它的生存将经受严峻考验。区域代表了资源扩充与运用能力的一种平衡状态，位于这一区域的企业不仅能够很好地运用现有的资源，把
9、这些资源有效地转化为畅销的产品，而且能够持续地扩充资源，员工的工作经验不断得到积累和升华，技术开发不断取得突破，品牌形象不断得到加强，企业因而可以更好地捕捉住环境变化中隐含的机遇。区域中的企业与区域刚好相反，它们具有一定的发展潜力但内部管理却存在着明显的问题，这是资源扩充与运用能力相脱节的另一种情况。在一些创业不久或是过分追求高速成长的企业中，类似的情况时有发生，比如先进的技术成果不能被很好地应用到生产之中，工作效率低下，等等。这些企业的管理漏洞正在吞噬着它经营收入，其当务之急是加强基础管理，否则它的发展潜力也会逐渐消失。区域中的企业已经处在十分困难的境地，它们既缺少足够的资源去把握新的转机，
10、又不能有效地运用现有资源。毫无疑问，如何使它们走出困境将是一个异常复杂的问题。以上分析说明了一个简明的道理，即战略决策和业务决策有着同等重要的意义，忽视了其中任何一方都可能铸成大错。那种把企业的一切问题归结为业务决策失误，或是完全相反的看法，其实都会导致管理决策陷入误区。两类决策的区别战略决策与业务决策的区别不只是表现在决策目的上，表一中列举了两类决策在许多方面的不同性质。认真对比一下这些性质，对于认识战略决策的特殊性，提高决策水平无疑会有所帮助。 表一、两类决策的区别性 质 战略决策 业务决策影响的范围企业整体部门或科室决策的时效对未来产生长远的影响只产生短期的影响可变更性更改决策会引起很大
11、的损失容易修改或撤消决策工具启发性的分析工具完善的量化分析方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的变化因素含有较少的变化因素掌握的信息不充分充分决策的周期不确定，通常需要较长的时间受到管理制度的限定决策目标多重的、可能相互冲突的目标单一的或高度一致的目标决策主体由企业最高领导作出决策由基层管理人员作出决策战略决策和业务决策在以下几方面有着十分明显的区别：影响范围不同。业务决策所解决的只是局部性的问题，通常只会影响企业的一个或少数几个部门；战略决策则是对全局性、整体性问题作出的安排，会影响到企业的各个部门。例如，一个企业兼并了另一个企业以后，它的产品结构、资产结构、组织结构乃至企业形象都会发生变
12、化。 时效不同。业务决策需要的时间短，而且决策周期往往受到企业管理制度的严格限定，即在规定的时间内必须解决发生的问题；它们对企业经营活动的影响也是短期的，管理人员一旦发现决策失误，可以及时修改乃至撤消原来的决策。战略决策从策划到实施需要相当长的时间，对企业有着长远的影响，撤消或更改这类决策可能要付出重大的代价。 分析工具不同。业务决策在循环往复的工作过程中，已经形成了一系列十分完善的分析方法和决策模型，如工作业绩考核方法、生产计划编制方法、库存管理方法、资金成本计算模型、短期市场预测模型等等，决策者可以运用这些分析工具从诸多方案中找出令人满意的答案。战略决策虽然也有一些分析工具可供使用，但这些
13、工具只是探索性、启发性的方法，只能帮助决策者澄清对一些复杂问题的认识，丰富其战略思路，却不能直接用来生成或选择战略方案。 环境条件不同。对业务决策而言，环境条件基本上是已知的、不变的，决策者的任务是在确定条件下需求解决问题的最优方案；而战略决策面对的是动态多变的环境，决策者必须考虑到各种风险并采取适当的防范措施。 信息完备程度不同。业务决策一般以丰富、详实的信息为依据，其中包含的不确定因素较少；战略决策则以反映环境变化趋势的综合性信息为依据，决策者很难掌握充份的信息，经常需要凭借个人的洞察力、预见力作出判断。 目标体系不同。业务决策通常是单目标的，即使有几个不同的目标，其优先顺序也很清楚；战略
14、决策则是多目标的决策，其中一些目标甚至是相互矛盾的，如成本和质量、生产规模和生产系统的灵活性、短期经济效益和社会效益等等。战略决策需要根据企业的长远方针和内外环境的变化来权衡每个目标的重要性，确定目标的优先顺序，并就此达成组织内部的共识。 决策主体不同。在企业的权责体系中，业务决策通常被授权给各级管理人员，企业领导通常只负责审核某些决策的内容，或是评价决策的结果。在战略决策中，企业领导是主要的策划者，其他层次的管理人员也会不同程度地参与决策过程，而决策内容将由企业的最高权利机构（如董事会）负责审定并作出最终决定。战略决策与业务决策的以上区别决定了战略决策的特殊性。战略的形成需要经历一个复杂的过
15、程，需要在广泛调查研究的基础上认识和判断环境的变化趋势，在激烈的思想碰撞中达成组织成员的共识。战略决策也无固定的方法可谈，企业领导必须客观地认识形势，缜密地策划方案，而他们的预见力、洞察力和感召力也是获得成功的重要保证。企业战略与军事战略战略本来是一个军事术语，其原意是指为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。这一概念之所以被众多的企业管理人员所接受，说明了战争与竞争这两种人类社会的对抗行为有许多相似之处。特别是军事理论经过几千年的发展，已经成为人类思想的巨大宝库，不仅对于指导战争，而且对于各种经济社会活动有着重要的启示意义。如今有越来越多的理论界和企业界人士热衷于从经典的军事著作中
16、发掘有价值的管理思想，并且收到了显著的效果。可是随着一些军事概念陡然涌入管理领域，它们有时难免被牵强附会地加以引用，引起了某些混淆不清的认识。事实上，对于战争与企业竞争的相似程度，迄今人们的看法还存在着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业
17、之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。其实，无论战争与竞争的某些内容何等相似，它们毕竟是两种不同的对抗行为，这就决定了军事理论不能被原原本本地用来解决企业的战略问题。即使抛开对抗的具体内容，抽象地研究战略问题时，两者之间还是有着本质的区别。战争与竞争的区别首先在于目的不同。战争的目的是迫使敌人接受己方的意志，而竞争的目的却是创造出色的经营业绩。一个企业不可能阻碍竞争对手的经营活动，只能使自己做得比竞争对手更好。将竞争对手逼入破产的境地或迫使他们服从自己的指挥都不是竞争的目的。在市场经济中，
18、竞争对手是永远存在的。其次，战争几乎是没有规则的。战争双方为了实现各自的目的可以采用各式各样的手段，像迷惑欺骗敌人、干扰敌方行动或窃取敌方机密都是常用的军事计谋。企业竞争却有着严格的规则，这些规则既是经营活动的行为规范，也是制定战略所必须依循的原则。比如企业必须遵守有关竞争的法律、法规，不得发布虚假广告，必须尊重竞争对手的工业知识产权，不得采用任何不正当的竞争手段，等等。再者，企业的竞争关系错综复杂，不象战争中对抗的双方那样阵线分明。企业不仅面对着看得见的、与自己生产同类产品或服务的竞争对手，而且面对着看不见的、可能会模仿自己的产品或服务的竞争对手；不仅承受着来自行业内部的竞争压力，而且承受着
19、来自行业外部的竞争压力；企业外部环境的每一种变化都可能带来机遇和威胁。可以说，企业竞争的这种特性赋予了战略决策以更丰富的内容。然而，军事战略与企业战略决策又存在着相同的特点。从组织内部看，两者都是从全局出发，通过部署和指挥一切可以调动的力量，有计划、有步骤地实现组织的既顶目标。因此一些军事战略原则同样可用于指导企业的战略决策。这些原则包括：审时度势。战略决策前必须认清客观环境，把握有利时机，防范可能发生的危险。 出奇制胜。战略的策划和实施要不拘一格，勇于创新。古人所谓“兵无常形”，讲的就是出色的战略中应该有奇妙的构想。 灵活机动。企业应保持一定的应变能力，对外部的变化作出灵活的反应。 集中力量
20、。在部署力量时应避免分散，力求造就局部的优势，创造出最大的战略效果，古人将此比做“以镒称铢”。 行动迅速。战略决策一经形成，就应该迅速采取行动；企业领导还要及时解决战略实施过程中出现的问题，提高战略的运行效率。 上下同心。企业领导应该把战略意图渗透给每一位成员，在广泛的范围内达成战略共识，形成强大的组织合力。 首战必胜。战略展开的第一步要努力获得成功，以鼓起组织成员的士气，坚定大家执行战略的决心。领导果断。领导的作用不仅体现在决策过程中，而且体现在实施决策的行动中。他们雷厉风行的作风和坚韧不拔的精神，往往能够激发整个组织的旺盛斗志。正如第一次世界大战时的法国元帅福煦所说的，“没有领导，就不可能
21、有战斗，更不可能有胜利”。总之，只有认识到军事战略与企业战略的异同之处，才能更好地军事思想应用到企业的战略决策之中。 2.企业战略的内容与特点企业的生存与发展离不开它的外部环境，它必须从外部获得必要的资源供应，又要把产品或服务贡献给社会，这些活动把企业与其外部环境紧密联系在一起。外部环境的任何变化，如消费需求的变化，科学技术研究的突破，竞争对手策略的改变，国内外经济形势的动荡等，都会对企业产生深远的影响。企业只有适应这些变化，才能掌握自己的命运。企业与外部环境的适应关系构成了整个战略的主线。有些经历了过度扩张，由于经营领域过于分散而陷入困境的企业可能希望收缩经营范围，另一些顺利成长的企业可能把
22、它的发展标尺瞄准向更高的目标，这些仅仅是企业的战略意图。无论为实现哪一种意图，企业都需要一定的有形和无形的资源。当围绕这些资源所形成的竞争优势使企业能够把握机遇、防范威胁时，企业就建立起了与外部环境的适应关系。所谓企业战略，正是指在竞争与发展的环境中，企业为重新建立或强化这种适应关系而制定的变革方案，它指明了通过哪些内部改造来扩充必须的资源，以确保战略意图的实现。企业战略的基本内容企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：企业的远景目标。远景目标勾画出了企业未来的蓝图，体现着着企业的经营观念。它实际上把企业的未来收进到现在的视野之内，它使企业成员更关心企业的长远发展，并要求企业领导者在实现手段上
23、表现出高度灵活且富有弹性的创造力。同时，设定远景目标可以帮助企业领导认清目前资源条件与远景目标之间明显差距，这个目标一经确立，企业领导者就必须考虑如何系统地缩小这种差距，以便在企业的资源与外部环境之间建立起适应关系。另外，设定远景目标本身就是一个积极的管理过程，这一过程包括：将企业成员的注意力集中到成功的关键要素上；企业成员围绕着经营观念相互沟通，并从中受到激励；为个人和群体的贡献提供空间；根据环境的变化不失时机的调整策略；等等。 市场定位。在企业与外部环境的关系中，企业选择哪些顾客作为目标顾客，提供什么样的产品来满足目标顾客的需求，是一个带有根本性的问题。所谓市场定位，就是要明确企业的目标顾
24、客，认清他们的需求，以及企业能够从哪些方面为这些需求作出贡献。企业只有充分考虑到目标顾客的特点，针对他们的某种需求不断推出新产品，才可能形成自己的经营特色，在未来的竞争中立于不败之地。把市场定位作为企业战略的一项内容，意味着必须坚持顾客导向，把顾客利益贯穿于全部生产经营活动之中。 创造价值的方式。从市场竞争的角度看，新产品一旦叩开市场之门，就不免会引起其他厂商的追随模仿，它们越是受到顾客的欢迎，追随者希望占有相同市场机会的要求就越强烈。一项成功的产品不只为企业发展带来了良好开端，同时也带来了激烈竞争的潜在威胁。因此，企业战略中的另一个重要而又难解的问题是确定创造价值的方式，即企业通过哪些生产经
25、营活动创造出能够满足顾客需求的产品，这些活动将由自己承担还是委托给其他企业，企业能否以更高的效率或与众不同的做法来完成这些活动，等等。在大多数情况下，这些活动将成为竞争优势的直接来源。 关键性资源的扩充途径。企业在创造价值过程中投入的资源，有相当一部分需要从外部获取，常见的资源外取活动包括向银行借款，购买技术专利，获准使用其他企业的品牌等。但长远地看，使用外部资源固然可以取得事半功倍的效果，企业却很难利用这些资源构筑起持久的竞争优势。原因显而易见，外部资源不可能为企业所独占，它们可以带给其他企业相同的优势。在决定持久竞争优势的各种因素中，内部资源才是根本。企业要实现远景目标，必须把竞争优势构筑
26、在内部资源的基础上，特别是要不断扩充那些对竞争优势有着决定影响的关键性资源。企业战略应该对这些资源的开发、积蓄、整合等工作作出合理的安排，并研究管理机制的变革方向，因为内部的权责关系、协调机制、解决问题的方式等都会影响到资源扩充的效率。 实现远景目标的具体计划。企业要从目前状态走向远景目标，还要周密地计划各项工作。远景目标需要被展开为一组阶段性目标，再被分解为部门乃至个人的工作目标，这样人们就能看清当前的工作与企业战略之间的关系。没有阶段性目标，远景目标就变成了空洞的设想。在编制计划的过程中，各种可行的方案会被相互比较，不切实际的设想会被抛弃，还可以从中引发出许多有意义的变革。另外，战略决策通
27、常是在信息不充分的情况下制定的，企业的外部环境中包含有相当一部分不确定因素，而通过编制和落实计划，这些因素的影响将被限制在最小范围内。公司战略与经营单位战略企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说，尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所说的
28、经营单位战略。公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题：公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。 不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营
29、成本，增强整体竞争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求公司建立起有效的内部协调机制。公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式，设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。 关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织，公司的功能主要体现在选择、组织
30、与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营单位战略更关注于：在特定的领域内，宏观经济与社会环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。这一领域当前和未来的竞争焦点。目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。经营单位如何进行资源的开发和积蓄。等等。 企业战略的特征成功的企业战略往往有着共同特征。人们注意到，这些特征与战略的主线，即如何重构与强化外部环境的适应关系，是根本一致的。这意味着企业领导在制定战略决策时，应该努力把握
31、这些特征，以提高战略的成功率。企业战略的特征可以归纳为以下几个方面：以超前的意识和判断作为战略决策的思想基础。企业战略作为面向未来的决策，如何从环境变化中发现机遇，把握住发展的主动权，是战略要回答的主要问题。这就要求战略的制定者具有深邃的洞察力，能够认清环境变化的基本趋势，并根据这些趋势来构想企业的未来形态。这样，企业才能利用环境变化的力量，不断发展壮大。日本公司的成长过程是一个很有启发性的例子。早在年代初期，该公司的领导人就清楚地认识到了技术和市场领域三个相互关联的发展趋势：计算机将从大型机向分布式数据处理机发展，元器件将从集成电路向大规模集成电路发展，通讯设备将从纵横制交换机向数字系统发展
32、，这些趋势将促使计算机工业和通讯设备工业交融在一起，形成一个全新的市场。公司为了把握这一机遇，制定了庞大的“”战略计划，积极开发相关的技术和产品。这项战略的成功实现，使该公司跻身于世界最大的制造业企业行列。 确立战略的纲领性地位。企业战略从整体上对企业的发展进行规划，起着统率全部经营活动的纲领的作用。企业的每个部门、每个成员都肩负着实施战略的任务，因此使每个成员都熟知企业的战略目标，认清自己承担的责任，协调一致地开展工作，是获取成功的重要保证。要确立战略的纲领性，不能仅靠把整体目标分解为一组部门目标，然后凭借着行政命令，自上而下地贯彻执行；而应该寻求把战略方案转变为大多数人的自觉行动。因此在战
33、略决策过程中，应该努力促进思想交流，发展新思想，力求达成广泛的共识。从这个意义上讲，制定战略不决策应该是少数高层管理者的秘密谋划，而应该是以高层领导为核心、以全体企业成员为参谋的大范围。这样形成的决策容易使各部门的目标保持一致，从而保证了战略的纲领性地位。 正确地选择竞争标杆。在市场经济中，企业外部环境的根本特征是竞争。企业不仅与直接或间接的竞争对手之间存在着多层次的冲突，与原料供应商和销售商之间也存在着相互冲突的利害关系，每一种冲突都会影响到企业的经济效益。广义地讲，企业的竞争地位是其在各种利害关系中相对位置的总和。企业要适应竞争的环境，就必须在这些利害冲突中占据主动，以全面的或局部的优势遏
34、制对方。而战略作为重构或强化这种适应性的积极尝试，应该是有着鲜明对抗性的挫敌方案。一些企业的成功经验表明，在制定战略时选择一个领先的对手作为竞争标杆，把赶超领先对手作为战略的具体目标，可以使战略更富有对抗性的内容。选择竞争标杆，同样要有超前的意识和长远的打算。例如，日本小松公司在年代把工程机械行业的巨人美国的卡特匹勒公司作为赶超对象；美国的通用汽车公司在与丰田公司合作生产小轿车时，也同时确立的学习丰田的先进生产方式，最终打败对手的战略目标。与竞争标杆相对照，企业可以清楚地认识到自身的优势与不足，在根据环境变化趋势和竞争态势来决定在哪些方向上扩充企业资源，创造竞争优势，这样的战略才堪称是指导企业
35、竞争的行动方案。 创造性地构想战略方案。创新和变革是企业战略的核心内容之一。企业战略最终要被落实为一组变革行动，通过改造现有的产品结构、技术结构、组织结构等使关键资源得到有效扩充，才可能在企业的现在和未来之间架起一座桥梁。而变革就是要用新方法、新观念取代旧方法、旧观念。特别需要注意的是，在大量的日常性事务的重压下，企业内非常容易滋生出墨守成规、因循守旧的观念，员工的工作士气会变得低落，创造力会受到压抑。要打破这种局面，企业领导在制定战略时必须力求创新，使战略能够激发起员工的热情。这意味着制定战略不是运用枯燥的数字填写一份平淡的计划，出色的战略要有特色，要有与众不同的构想和内容，而一味地模仿他人
36、，是不可能制定出有意义的战略的。 努力维护战略的稳定性。企业战略不是随机应变的短期对策，而是长期发展方针，它规定着企业的整体行动，为各项业务决策提供了判断标准，所以战略的主要内容应该在一定时期内保持稳定不变。频繁地修改战略不可避免地会引起思想上、认识上的混乱，动摇企业各级员工执行战略的信心。维护战略稳定性的另一原因，是关键性资源的开发和积蓄需要相当长的时间，而且需要不间断地进行，因此对正在实施中的战略，除非有充分的理由，否则不能轻易放弃。如果战略方向的无端变化破坏了资源开发与积蓄的过程，这种草率行为必将给企业造成重大损失。美国有位学者曾经对几十家企业进行过调查，他发现当企业顽强而持久地坚持一个
37、战略方向时，它们获得成功的机会反而大大增加。战略的稳定性意味着战略方案中的一些主要内容应该是不变的，而外部环境的动态变化又迫使企业必须适时地进行战略调整，这就对战略决策的水平提出了很高的要求。准确判断环境变化的长期趋势，缜密地设计和选择战略，预先制定必要的应变方案，这些都是成功的前提条件。可以肯定地说，不能适应环境变化的战略称不上是战略，没有稳定的方针也称不上是战略。 3.非营利组织的战略从真正意义上说，非营利组织与企业没有本质区别。学校、医院、社会团体和政府机构，它们的存在都是为了满足某种社会需求，它们的活动也都可以简单地概括为一个投入产出过程。这些组织从外部获得资金和其它方面的支持，同时向
38、社会提供它们的服务。它们虽然不承担创造利润的任务，但必须不断提高工作效率：或者在保证一定规模和质量服务的前提下减少投入，或者在投入不变的前提下提高服务的质量或规模。这种效率原则是社会对所有营利和非营利组织提出的共同要求，而企业营利水平只不过是一种效率指标。非营利组织与外部环境与企业一样，非营利组织的存在与发展会受到外部环境变化的影响。这种影响有时甚至是支配性的，它要求非营利组织必须改变自己的活动方式，改变服务的内容和质量。在过去的十几年里，我国许多非营利组织发生了深刻的变化：譬如在教育领域，为了满足我国经济建设对各种人才的需要，高等院校对课程体系和教学内容进行了大幅度调整，教学手段日益现代化；
39、在医疗卫生领域，生命科学和医疗技术的迅速发展正在改变着医院的服务质量；随着社会主义市场经济体制的确立和消费者自我保护意识的提高，工商管理和技术监督部门打击假冒伪劣产品的力度也不断加强。这些给人留下深刻印象的变化说明，非营利组织同样遵循着适应环境的生存法则。非营利组织的特殊性在于，它不象企业那样富有扩张性。企业经常运用价格策略、广告策略直接打击竞争对手，努力扩大自己的市场份额，还可能出于发展的动机，实行横向或纵向扩张，收购兼并其他企业，而这些现象在非营利组织中，却几乎不会发生。一般说来，非营利组织的服务范围是相当确定的。如果人们承认每个组织都有“职业”的话，那么非营利组织就属于那种有着固定职业的
40、组织，而企业的职业却可能在寻找新机遇和扩张过程中失去原有的色彩。对许多企业领导来说，认清企业的职业并树立忠实的职业观已成为摆在他们面前的重要课题。尽管非营利组织之间的竞争不如企业那样激烈，但这种竞争却广泛存在着。以学校为例，当一所学校的教学水平超过其它学校时，它培养出的品学兼优的学生肯定会为学校赢得很高的社会声誉，这所学校也会比其它学校获得更多的回报，如政府的投资、公众的支持和企业的捐赠等，这些回报又为学校的发展提供了有利条件。类似的竞争现象存在于医院、科研机构和其它社会团体之间。迄今为止，理论界对非营利组织的竞争问题尚未给予足够的重视，不过有些学者已经指出，源自企业管理领域的战略管理理论基本
41、上适用于非营利组织。事实上，只要这些组织被授权自行制定发展计划，它们的领导必须要考虑如何重构组织与外部环境的适应关系。下面介绍的美国地球物理学联合会的发展规划就是一个很好的例子，该学会制定规划时对优势、劣势、机遇、威胁进行的分析，正是采用了企业战略决策中常用的分析框架。案例：美国地球物理学联合会（）的发展规划美国地球物理学联合会是美国科学研究委员会於年创办的一个非营利性学术组织，在相当长的时间内，该联合会仅作为美国科学院的下属机构，直到年才注册为社团法人单位，如今它已经发展成为拥有来自一百多个国家的万多名会员的国际性学术组织，会员中既有科学家，也有企业界人士和政府官员。该联合会的方针，正如联合
42、会章程所规定的，是促进对地球及其所在空间环境的科学研究，并将研究结果公布于众；促进以发展地球物理学及其有关学科为目的的各科学机构间的合作；发起并参加地球物理学研究项目，包括国际合作项目；通过各种渠道，包括科学讨论、出版和传播信息、组织科学技术专题讨论会、报告会和大会等发展地球物理学的各分支学科。多年来，该联合会对促进地球科学的发展作出了巨大贡献。它积极致力于大气与海洋科学、固体地球科学、水利科学、空间科学等领域的跨学科的国际学术交流活动，采用多种方法和媒介传播与地球科学有关的科学信息，促进各相关学科之间发展新关系，并且支持联合会成员为保障社会和经济环境而做的各种努力。该联合会的许多会员参加了诸
43、如全球气候变暖、臭氧层黑洞、水资源以及自然灾害等倍受社会关注的问题的研究。为保证联合会在任何经济、技术或社会变动的情况下均能顺利地调节自已的活动，它也努力把资金保障维持在一个稳定的水平上。然而，在国际学术交流对科学研究的促进作用日趋明显，交叉性学科的地位日益突出和联合会规模不断扩大的情况下，为了更清楚地指导以后的工作，联合会的管理机构委员会在年制定了一项长期发展规划。这项规划的一个突出特点，是采用了战略决策中常用的分析，即从实力、弱点、机遇和威胁因素四个方面认识组织与其外部环境的关系，从而发现重建或强化适应性关系的对策。下面是分析的主要结论。实力：联合会作为组织者和出版者, 在国际上享有盛名。
44、这在很大程度上应归功于联合会质量上乘、价格合理的出版物和高水平的学术会议以及其它服务。联合会的出版物和会议在美国各州都有很大市场。 联合会有两万多会员，其中许多人活跃在地球物理学基础研究的前沿。 热情的志愿者通过高质量服务和研究项目去发展地球物理学，他们以无私的精神从事着研究工作。 具多学科结构，而且联合会领导层和各分支部门对进行学科间共同研究、发展地球和空间科学的价值有着一致的认识。 总部工作人员富有经验，具有组织出版、会议和其它服务所必备的熟练技能。 联合会良好的财政状况及其与赞助者之间的密切关系允许联合会在不增加很多预算的情况下发展已存在的活动项目，同时开发一些新的服务项目。弱点：由于成
45、员们对联合会的政策和实践普遍缺乏认识和理解，因而对价格、出版方法、篇幅、质量标准及它们之间的相互关系等问题均存在着分歧意见。 联合会收入的来源于自由捐助的出版费，而这种捐助不可能由非美籍科学家提供，甚至不少美籍科学家也难以提供。随着一些机构科研经费的减少，能承担荣誉性版面出版费的人数也将减少。 除美国和加拿大外，其他地区的科学家参加联合会活动的次数很少。相应地，联合会的执委会和管理机构中都缺乏国际性。 不少成员对发展教育性、普及性活动缺乏兴趣，而这些活动对于创造一种有益于发展地球物理学，并让地球物理学知识对公众和决策者有用的环境是非常重要的。 联合会内部各学科间的合作尚不默契，部分原因是传统的
46、学科界限、各机构对有限研究经费的竞争以及联合会组织结构方面的问题。 总部内部控制的信息体系不能满足人们对联合会成果和服务的高水平需求。工作人员具一定的倾向性，总部的各层次人员均缺乏应有的理论深度，管理技术上的弱点也使危机加剧。当联合会迅速转入新的活动时，就会感到负担过重，没有适当的计划和足够应变能力去开展新活动。机遇性因素：人类生活与地球科学之间的关系及交叉学科研究的重要性日益引人注目，为发展地球物理学和大量增加联合会成员和它种活动提供了各种选择机会。 地球物理学知识本身是有活力的，其理论与应用的需求潜力正在爆炸性增长。 信息处理、传播和各种新技术为提高出版和召集会议的效率及联络更多的潜在成员提供了良机。 在北美以外，地球物理学研究工作不断地增加，扩大了国际合作，并创造了发展联合会成员的机会。 许多官方和非官方组织机构的地球物理学活动之间的结合较薄弱，为联合会提供了负责计划和协调美国地球物理学活动的机会，譬如在开展对环境恶化、资源枯竭以及自然灾害的研究方面。 越来越多的公众了解到，地球物理学研究成果能为解决那些人类生存的问题作出贡献，这就提供了说服立法者并影响国家立法过程的机会。 人们日益注意到数学和科学教育中的不足，这一不足使得美国正在许多领域内失去其技术领先地位。这种局面会导致大众对科学和科学家的支持，同时为联合
