战略管理期末考核.docx

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1、战略管理期末考核中国长虹企业的战略管理案例分析目录1.长虹企业简介42.长虹企业的目标及战略规划52.1长虹企业的目标52.2长虹企业的战略63.长虹企业的PEST模型64.长虹企业的五力模型分析124.1购买者讨价还价的能力124.2现有企业的竞争134.3潜在进入者134.4供应商讨价还价的能力134.5替代品的威胁145.长虹企业的竞争态势矩阵分析156.长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析177.长虹企业的内部因素评价（IFE）矩阵188.长虹企业的SWOT矩阵分析199.长虹企业的BCG矩阵分析209.1问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）219.2明星型

2、业务（stars，指高增长、高市场份额）219.3现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）229.4瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）2210.长虹企业的QSPM矩阵分析2311. 长虹企业所选战略实施方法及预期效果2511.1实施市场渗透战略的方法2511.2实施市场渗透战略的预期结果2512. 长虹企业所选战略的审查及评价2612.1长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价261.长虹企业简介长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略

3、转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。2005年，长虹跨入世界品牌500强。目前，长虹品牌价值655.89亿元。 长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中心、国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企业。植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、景德镇等地建立数字工业园，在北京、上海、深圳、成都设立

4、研发基地，在中国30多个省市区设立200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和12000余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度等10多个国家和地区设立分支机构，为全球100多个国家和地区提供产品与服务。长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服

5、务等强大实力，长虹努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。2.长虹企业的目标及战略规划2.1长虹企业的目标长虹将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，并以此为依据制定出公司的目标体系：公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 长虹目标体系内各单个目标间有紧密的联系。产业报国，振兴民族工业的最高目标是长虹公司的精神支柱和存在的目的。创世界名牌的产品目标是实现最高目标、为社会服务为国家奉献的方法和手段，成为世界现代跨国公司是实现最高目标的物质基础和条件。全阶段目标、全部门目标、全员目标是三大目标的分解、具体化和内容，符

6、合系统理论原理，互相支持、互相制约、互相促进、梯次推进、滚动发展。2.2长虹企业的战略从公司成立至今，长虹根据自身所处的环境，在不同阶段实施了不同战略规划。长虹先后经历了“根据地战略”、“市场开发战略”、“低成本战略”“集中化战略”以及“多元化战略”等。而现阶段，长虹为抢占市场制高点，夺取市场主动权，实施的是“创名牌战略”。长虹坚持在高技术高附加值的产品上下功夫，狠抓技术引进，技术改造和技术进步，以科技为先导，以当代国际先进技术和质量水平为目标，并依靠自身的优势，积极地走引进、消化、吸收及创新的道路，以达到使长虹的产品能够始终保持强有力的竞争优势，并不断向市场推进，最终实现打造国际知名品牌的战

7、略目标。 3.长虹企业的PEST模型 随着国内彩电一、二级市场日趋饱和，家电渠道话语权逐渐向连锁巨头倾斜，他们不断向制造商提出利益诉求，制造商的利润空间一步步被压缩。同时，由于全球经济危机引发家电出口减少，使得拥有强大消费潜力的三、四级市场的优势正日益凸显。下文将以PEST分析模型为理论依据从政治法律的、经济的、社会文化的、技术的以及全球化的角度分析环境变化对长虹企业的影响。表1即为PEST分析模型 政治法律因素 经济因素政治结构 经济增长率国家政策 可支配收入支出模式政治型势 利率和汇率各项法律法规：如合同法 通货膨胀和通货紧缩社会文化因素 科技因素人口因素 新技术的发明/发展受教育水平 科

8、技成果转化速度生活观念 信息与自动化技术的发展风俗习惯 国家及企业研发资源的投入比例文化传统全球化因素经济全球化科技的应用智力资产文化价值观竞争面貌的改变表1 PEST分析模型3.1 政治法律环境（Political Factors）从提出建设社会主义新农村的重大战略以来，党和政府就把解决“三农”问题作为工作的重中之重，财政对农村的扶持力度不断增加，并颁布了一系列的政策措施发展农村，“十一五规划”，十七届三中全会都把解决“三农”问题提到了前所未有的高度。同时，政府解决三农问题的基本目标是增加农民收入，而农民收入的增加必定会带动农民消费的增加，特别是对于家电等耐用品消费的增加，这对于长虹企业无疑

9、是一个极大的发展契机。2007年年末，财政部和商务部联合推出了“家电下乡”项目，其主要内容是：按照农民消费升级的新趋势，组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务。2008年，政府进一步推广“家电下乡”项目，范围又有所扩大，这无疑给各家电企业开拓广大的农村市场创造了良好的条件，很大程度上提高了农村消费者的购买能力和购买欲望，针对农村家电市场的营销成为了长虹企业的营销重点。同时，国家出台了许多能效标准来强制推动节能产品的普及，淘汰技术水平落后功耗大的产品。节能标准推动着新节能技术的不断涌现，也预示节能家电产品必然是未来的大

10、势所趋，成为新的利润增长点。环保一方面要求彩电企业生产的产品辐射更低，噪音更小，也要求废弃彩电产品形成自身的回收处理的体系。根据国家发改委出台的废旧家电及电子产品回收处理管理条例，生产厂商在回收过程中将承担更多的义务和责任，这将直接导致生产成本的提升，利润空间的压缩。从而进一步开辟和渗透市场成为长虹企业保持利润增长的关键。另外，反不正当竞争法、消费者权益保护法等法律也为长虹企业提供了良好的市场竞争环境。3.2 经济环境（Economic Factors）改革开放三十年来我国GDP年均增长率为9.7%，取得了举世瞩目的成就，特别是近年来，我国国民经济更是持续保持在10%以上的年均发展速度，中国彩

11、电行业的发展历程刚好与改革的三十年历程重合，参与和分享了改革和国民经济高速发展的成果。与此同时，我国城乡居民的收入也大幅增长，消费水平得到很大的提高，在一些沿海城市，居民人均收入已达到中等发达国家水平，尽管在广大的农村地区，人民的收入水平还不是特别高，但是近几年也得到很大的提高，人民的购买能力和消费观念也正随之逐步升级。家电制造业的发展离不开电力、通讯等基础设施的建设。2006年始，各省市为推进社会主义新农村建设，纷纷加强农村电网建设。推动农村电网未实施改造和无电村工程建设，扩大农网覆盖率和入户率。与此相对应，农村卫星通讯网建设也在有条不紊的进行。这些都为彩电走进农村打下了良好的基础。此外，为

12、缓解对外贸易不平衡、扩大内需以及提升企业国际竞争力、提高对外开放水平，我国开始人民币汇率制度改革，实行以市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度。而家电生产的主要原材料钢材及有色金属的价格则随着人民币的升值而不断上涨，长虹企业的利润空间一步步被缩小。3.3 社会文化环境 （Social Factors）改革开放以来，尽管国际风云变幻，但国内的社会环境一直保持稳定状态，人民安居乐业，这为经济的发展提供了良好的客观环境。各产业行业也得以蓬勃发展。城乡人民生活水平的提高，引发他们对彩电等基本家庭耐用消费品更高的需求，在一二级城市居民对家庭耐用消费品的需求趋于饱和，而农村则仍有巨大

13、的消费潜力未释放出来，因此，农村对彩电的消费需求在未来的几年内会远远大于城市居民需求。同时，伴随着消费水平的提高，人们的消费观念也发生了很大的变化，这不仅仅是在一、二级城市，在广大的三、四级城市以及农村消费市场也是如此。消费者不仅希望能买到物美价廉的产品，更是期望企业能够为他们提供更加优质和多样化的服务，这对长虹在企业品牌的建设能力和基础服务能力方面提出了更高的要求，长虹否满足消费者的要求，关系到顾客对品牌的忠诚度，进而影响到长虹“抢滩”三、四级市场的成败。3.4 技术环境（Technological Factors）近年来，国家逐步加大对家电产业制造技术的扶持力度。如信息产业部与其他有关部门

14、密切配合，抓紧在研究解决平板显示产业发展中遇到的突出矛盾和问题，加大资金扶持的力度，通过制定和出台必要的法律法规和政策措施，为长虹企业的发展营造了良好的技术环境。此外，节能技术、仓储物流配送管理制度的不断发展和创新也间接的推动了长虹的发展。3.5全球化因素（Global factors） 2008年美国次贷危机引发了全球性的经济危机，使得美元贬值，人民币升值趋缓。但是，随着这场全球经济危机波及范围越来越广，我国出口产品的主要市场欧美市场，消费需求日益萎缩，造成了我国的出口大幅下滑。海关数据显示，2007年前二个季度，我国对美国的出口同比增幅分别为20.4%和15.6%。7月份美国次贷危机爆发以

15、后，我国对美国出口的第三季度同比增幅仅为12.4%，第四季度则下降为10.8%。今年1-8月，中美双边贸易名义增长13.3%，但扣除人民币升值因素，比去年同期回落10多个百分点。 对于长虹企业来说，自然也没能逃脱这场金融危机的魔咒，从第104广交会来看，由于金融危机的影响，长虹本届客户比上届减少了10%，其中长虹平板电视销售降幅达30%，机顶盒降幅达20%。 4.长虹企业的五力模型分析4.1购买者讨价还价的能力在家电行业，购买者的议价能力较强。多数家电企业需要依靠各地的经销商，所以一般厂商要受经销商的控制，即使是厂商自建的销售网络一般只能覆盖到大中城市，而一些小城市和农村地区主要依赖区域的经销

16、商。同时，购买者所购产品的标准化程度高，而家电领域同质化现象严重，厂家很多，购买者可以同时比较多个厂家产品的性价比，从而导致价格竞争激烈。所以，对于家电产品来说，购买者议价能力较强。4.2现有企业的竞争现阶段，家电业企业竞争很激烈。目前，我国大家电市场已经处于成熟期，市场需求增长缓慢，只能维持着稳定的增长。而小家电这几年近年来发展较为迅速，因为巨额利润的诱惑，国内外许多厂商和国内的大型家电厂商都进入了小家电领域的竞争，进而造成了竞争的激烈性。总体来说，我国家电业现有竞争者数目众多，部分厂商拥有大致同等的资源和能力，企业可以获得高额的战略利益，更导致了市场竞争的激烈。4.3潜在进入者我国家电业的

17、发展已经有了二十多年的历史，产业结构日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，同时我国家电业都受到价格战的影响，基本上已经进入了微利时期，因而实力不够雄厚的企业是不敢轻易涉足的，进入壁垒较高，但是现有厂商相互渗透其它产品领域的多元化经营较为普遍。而小家电行业由于进入门槛较低、限制较少、生产周期短以及利润较高等特点，受到新进入者的威胁较大。因而从目前的整个产业来看，家电业的潜在进入者威胁较大。4.4供应商讨价还价的能力在我国现阶段，家电业零部件的关键技术一般是进口或者掌握在合资企业手中，国内厂商还没有掌握家电零部件的核心关键技术，供应商处于垄断地位，并且缺乏有效的替代品，所以一家余地很小。并且，供应商

18、还和下游的厂商整合，实现一体化，这进一步加强了供应商的议价能力。4.5替代品的威胁家电业可能的替代产品将是更加人性化、智能化和信息化的产品，因此，威胁主要来自产品能否满足消费者日益高级化的需求，以及能否适应世界能源环保的要求。当然，由于我国现阶段的消费水平不是很高，产品的更新换代速度不会很快，而且目前的主要家电厂商已经逐渐向能源环保靠拢。因此，就目前情况来看，来自替代品的威胁不大。由五力分析来看，我国家电业的目前竞争态势，可以得知我国家电业整体产业的竞争状况面临着上下游的两面挤压，议价余地不大。现有厂商之间的产品同质化严重，价格战激烈。而大厂间相互切入对方的产品领域，进一步蚕食整体家电业产品的

19、平均利润。受零部件专利技术的限制，产品利薄。家电市场总体进入供需平衡的缓慢增长阶段，利润空间不大。因此，家电产业内部竞争相当激烈，家电厂商面临来自全方位竞争者的严峻挑战。 图2 中国家电业五力模型分析5.长虹企业的竞争态势矩阵分析表1竞争态势矩阵分析关键因素权重长虹三星康佳评分 加权分数评分 加权分数评分 加权分数创新能力品牌声誉产品质量价格竞争力广告售后服务市场份额总计0.250.100.200.100.050.200.101.002 0.504 0.403 0.604 0.404 0.103 0.604 0.40 3.004 1.00 4 0.404 0.802 0.202 0.101 0

20、.201 0.10 2.802 0.503 0.303 0.604 0.403 0.153 0.603 0.30 2.85权重给定的原因：首先，对于一个企业来说，创新能力是其生存与发展的的前提，因为在当今这个瞬息万变的社会，唯一不变的就是不断创新；其次，优越的产品质量是企业获得持久竞争力保证，即使一个企业在其他方面做的再怎么优秀，而它产品质量跟不上，最终，顾客都会离他而去；最后，对于售后服务的重要性，从海尔的成功就可以不言而喻。所以，在这三个关键因素上，本文给的权重分别是0.25，0.2以及0.2。评分给定的原因：对于创新能力，截止2007年底，世界主要家电企业在中国境内所拥有的专利总数超过十

21、万件，而我国家电企业在国内拥有的专利总数仅几千件，创新成果差距明显，尤其是发明专利。其中在中国申请的专利中，三星排名第二，有26729件专利，而国内海尔最多仅有983件，可以看出在创新能力方面三星是最强的。对于品牌声誉，从彩电2010年的彩电品牌排行榜可知，长虹第二，三星第三而康佳排第十。对于产品质量，因为彩电业已是非常成熟的行业，产品已趋于高度同质化。对于价格竞争力，同是46寸的LED液晶电视三星的价格是11680元，长虹是10800元而康佳是9999元。对于广告，在2007年，长虹的广告花费排行榜为长虹第二，康佳第八，而三星在十名以外。对于售后服务，由于三星等外资品牌长期在城市构建服务网络

22、，未曾延伸至农村市场，无法满足农村用户的售后服务需求，所以从整体来说，售后服务效果较差。对于市场份额，自家电下乡工程启动以来，外资彩电品牌市场占有率不断下降，就08年5月数据来看，三星的市场份额有13%下降到4.2%。综上所述，长虹和三星在整体实力上较强，这点从其评分为3.00和3.00可以看出。6.长虹企业的外部因素（EFE）矩阵分析表2彩电业外部因素（EFE）矩阵分析关键外部因素权重评分加权分数威胁1、国家相关政策要求0.0530.152、中国加入WTO，面临国外企业竞争0.0940.363、“绿色壁垒”0.0420.084、库存压力大 爆发价格战0.0530.155、消费者的议价能力增强

23、0.0730.216、消费者品牌忠诚度下降0.0420.087、技术弱0.0630.18机会1、国家相关政策支持0.0530.152、中国加入WTO，经营国际化使成本大大降低0.0840.323、人均收入增加，高收入人群增加0.1040.404、数字彩电节能环保技术的发展0.0940.365、规模效益明显0.0730.216、差异化0.0630.187、消费者喜好多元化0.0530.158、融资前景好0.0420.089、销售渠道多样化0.0630.18总评1.003.24由表可得到如下信息：总加权分为3.24，说明我国彩电企业在利用外部机会和规避外部威胁方面高于平均水平。7.长虹企业的内部因

24、素评价（IFE）矩阵表3长虹企业内部因素评价（IFE）矩阵关键内部因素权重评分加权评分 优 势 1.在技术领域创新推出长虹量子芯0.1540.602.去年营业收入同比增长12.63%0.0330.093.全国最有价值品牌前六强0.1440.564.市场占有率连续14年国内第一0.1040.405.实施差异化的海外营销策略0.0230.066.改善公司原有管理流程提高效率0.0830.24优势加权分数 1.95 劣 势1.巨额投资面临风险0.1210.122.不计划整体上市影响利润增长0.0720.143.房地产板块存货过多0.1020.204.价格战给企业的产品质量带来压力0.1110.115

25、.现代企业机制尚不完善0.0820.16劣势加权分数 0.73 合计1.02.68 对于企业来说，技术、信誉、管理跟渠道 都是非常重要的，它决定着企业能不能在行业中脱颖而出，能否占有大的市场份额，所以在这里都给予了大的权重，而从最终的总加权分2.68来看，长虹集团公司的整体战略水平略高于行业平均水平，从其优势劣势的分值来看，优势比劣势高好多，说明企业可以通过充分的发挥优势，来克服劣势，从而使企业得到不断的发展。8.长虹企业的SWOT矩阵分析表4长虹企业的SWOT矩阵分析优势-S1.在技术领域创新推出长虹量子芯2.去年营业收入同比增长12.63%3.全国最有价值品牌前六强4.市场占有率连续14年

26、国内第一5.实施差异化的海外营销策略6.改善公司原有管理流程提高效率劣势-W1.巨额投资面临风险2.不计划整体上市影响利润增长3.房地产板块存货过多4.价格战给企业的产品质量带来压力5.现代企业机制尚不完善机会-O1、国家相关政策支持2、中国加入WTO，经营国际化使成本大大降低3、人均收入增加，高收入人群增加4、数字彩电节能环保技术的发展5、规模效益明显6、差异化7、消费者喜好多元化8、融资前景好9、销售渠道多样化SO战略： 1.改造产品性能，获得更大的生存空间（S1，S2，O1，O3,O4） 2.通过市场渗透战略提高产品的市场份额（S3,S4,S5,O7,O9) 3.品牌战略（S6,O2,O

27、5,O6,O8)WO战略： 1.开发新市场，实行多元化战略（O1,O2,O3,O7,O9,W1,W2,W3) 2.改善组织结构，实施战略联盟（O4,O8,W5) 3.加大研发力量，改进产品质量，扩大市场占有量（O4,O5,O6,O9,W4） 4.实行收缩战略以降低投资风险（W1,W3,W5,O4,O6）威胁-T1、国家相关政策要求2、中国加入WTO，面临国外企业竞争3、“绿色壁垒”4、库存压力大 爆发价格战5、消费者的议价能力增强6、消费者品牌忠诚度下降7、技术弱ST战略： 1.实施成本领先战略，降低成本，提高服务（S1,S2,S5,T1,T4,T5,T7） 2.实行制定服务的差异化战略，增强

28、品牌效应（S3,S4,S5,S6,T2,T3,T6）3.集中优势以特色取胜（S1,S3,S4,S5,S6,T3,T4,T5,T6,T7）WT战略：1.收缩战略（W1,W2,W3,T1,T2,T3,T4,T7）2.剥离战略（W3,W5,T3,T5,T6,T7）3.抽资战略（W1,W5,T1,T2,T4,T6,T7）4. 改善组织结构，降低产品成本，提高服务质量（W4,W5,T3,T4,T5,T6,T7）9.长虹企业的BCG矩阵分析表5 长虹企业的BCG矩阵 长虹涉及多个产业包括家电、IT、移动通讯、军工甚至房地产、新能源。涉及范围非常广。9.1问题型业务（Question Marks，指高增长、

29、低市场份额） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。长虹芯片虽然市场发展前景也十分突出，然而作为一款最新的数字音视频处理芯片，必然会面临国内外芯片竞争，在其发展的道路上也艰难重重，作为新品问世，在市场占有率上的比例也是黯然失色的。9.2明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设

30、备和产品开发对投资的需要量。等离子无疑是典型的明星类产品，高市场增长率高市场份额。这是长虹应该重点发展的产品线。并购美菱后，长虹的冰箱产业有了很大的发展。从矩阵中看出，冰箱产业呈现相对较高的市场份额和相对较高市场占有率。虽然不及等离子产品如此耀眼，但如果并购整合得当，冰箱产业很有实力跻身一级军团，并成为将来的现金牛。9.3现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。长虹的CRT彩电是典型的现金牛低市场增长率相对较高的市场份额。但由于市场增长率呈负增长，这个现金牛会随着市场的萎缩

31、而逐渐萎缩。因此CRT彩电业务应该是长虹限制发展并逐步淘汰的产品。9.4瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额） 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。手机和空调行业都是长虹2004年后新开发的产品线，他们在BCG矩阵中偏瘦狗。但是这并不表明一定要抛弃这些产品，BCG模型有一定的局限性（仅仅考虑了市场增长和市场相对份额两个纬度），还要根据公司战略，并参考其他纬度进行进一步的分析才能得出正

32、确的结论。10.长虹企业的QSPM矩阵分析表6长虹企业定量战略计划矩阵表关键因素权重市场渗透战略品牌战略成本领先战略收缩战略ASTASASTASASTAS ASTAS机会1、国家相关政策支持0.0540.2030.1530.1530.152、中国加入WTO，经营国际化使成本大大降低0.0840.3230.2450.4020.163、人均收入增加，高收入人群增加0.1040.4020.2020.2010.104、数字彩电节能环保技术的发展0.0950.4540.3640.3620.185、规模效益明显0.0730.2140.2840.2820.146、差异化0.0650.3040.2430.18

33、30.187、消费者喜好多元化0.0540.2040.2030.1520.108、融资前景好0.0440.1640.1640.1620.089、销售渠道多样化0.0630.1830.1840.2420.12威胁1、国家相关政策要求0.0540.2040.2030.1540.202、中国加入WTO，面临国外企业竞争0.0930.2730.2720.1840.363、“绿色壁垒”0.0420.0830.1240.1630.124、库存压力大 爆发价格战0.0540.2040.2040.2030.125、消费者的议价能力增强0.0720.1430.2140.2820.146、消费者品牌忠诚度下降0.

34、0430.1230.1220.0830.127、技术弱0.0620.1230.1830.1840.24总计1.0优势1.在技术领域创新推出长虹量子芯0.1540.6040.6040.6030.452.去年营业收入同比增长12.63%0.0340.1230.0940.1220.063.全国最有价值品牌前六强0.1440.5640.5640.5620.284.市场占有率连续14年国内第一0.1040.4040.4040.4020.205.实施差异化的海外营销策略0.0240.0830.0640.0820.066.改善公司原有管理流程提高效率0.0830.2430.2440.3230.24劣势1.巨

35、额投资面临风险0.1220.2420.2430.3640.482.不计划整体上市影响利润增长0.0730.2130.2130.2130.213.房地产板块存货过多0.1030.3030.3020.2040.404.价格战给企业的产品质量带来压力0.1140.4430.3340.4430.335.现代企业机制尚不完善0.0820.1620.1630.2430.24总计1.06.936.376.885.48注：吸引力总分（TAS）表示各备选战略的相对吸引力。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。TAS=权重*AS ；其中AS 为吸引力分数从上表可以看出，各战略方案的优劣的排序为：市场渗透战略（6.9

36、3）、成本领先战略（6.88）、品牌战略（6.37）、收缩战略（5.48）。所以本文为长虹企业选定的战略为市场渗透战略。11. 长虹企业所选战略实施方法及预期效果11.1实施市场渗透战略的方法由长虹企业的波士顿矩阵我们已经知道，长虹企业的问题业务是长虹芯片，明星业务是等离子、冰箱，现金牛业务为CRT彩电，瘦狗业务为手机和空调行业，而根据定量战略计划矩阵分析我们知道市场渗透战略的吸引力总分最大，怎样来实施市场渗透战略呢？我觉得首先应该保持企业现金牛业务，在此基础之上，对于企业的明星业务采取适度的市场渗透战略，使其能够在市场上占有更大的市场份额，而对于企业的问题业务应该先采取成本领先战略和品牌战略

37、，在这两种业务发展成为明星业务时，再进一步对它们采取市场渗透战略，使其能够得以占有更大的市场份额，而对于企业的瘦狗业务应该直接采取收缩战略，这样企业就可以有更多的资金投放于明星业务跟问题业务上。11.2实施市场渗透战略的预期结果企业问题业务能够很好的转变为明星业务，继而可在市场渗透战略的实施下再进一步增加市场份额。企业的明星业务能够在预期下增加市场份额，企业的整体发展会比较协调。12. 长虹企业所选战略的审查及评价12.1长虹企业实施市场渗透战略的审查及评价市场渗透战略与企业的内外部环境相一致，可以使长虹企业充分利用中国加入WTO等有力外部机会，同时规避同行业爆发价格战等外部威胁；既可以利用长虹企业的内部技术优势，又可以减轻价格战给企业的产品质量带来的压力。从利用资源的角度分析，市场渗透战略恰当的利用了长虹企业的技术优势等资源。市场渗透战略基本上没有什么风险，涉及的风险程度可以接受。目前长虹企业战略实施的时间和进度恰当。长虹企业实施市场渗透战略可以拓宽市场，带领企业“突围”出来，实现企业的又好又快的发展，增加市场份额，促进企业的整体发展。因此，本文认为长虹企业实施市场渗透战略是一种比较好的战略。26