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1、招商的难点决不在招商本身不知道哪位大虾写的，写得很好，发上来和大家一起学习# o; x: v5 Q, N+ x2 C: z R Q- E/ s* T5 z7 前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。# F8 t1 j1 B8 + a( G8 为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常
2、常被迫一次次推迟开业时间。* Y2 i ?9 p- C$ A: 2 I那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。& u& j5 y) A H) + w# h绝大多数开发商感觉到的“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。比如喜欢延用做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘木求鱼，不解决实际问题。要让招商不再成为难题，功夫也得花在
3、招商之外。 & A. - E0 C( 5 ?; j6 f; Y: N招商难点解析之一：僧多粥少( l$ Y4 m3 a. g: S c众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在13左右，而商业地产投资的增幅却都在24以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。$ ( g1 N6 ; J谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占GDP的比重不到40，而在发达国家，消费占到GDP的70以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教
4、育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。$ m9 G) a$ L* v7 P7 : B( f当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的MALL遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。+ h+ g0 a# o& b对策：“供求失衡”不是开发商的个人能力能解决的，只能力求“趋利避害”。在开发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有“化被动为主动”的一招，就是等待相信中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不经历了漫长的养商期。不过，开发商必须有足够
5、的耐心，和足够的资金。/ C* : Z& f. z( * P8 h/ t* P4 rg - & V/ h: v! k7 O招商难点解析之二：思维失误 A, q! H. Y* o# f在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。许多开发商不是不明白这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其根源往往还在开发商根深蒂固的“住宅思维”。; o: E. s E0 l2 m6 |$ T7 A对于住宅来说，10万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得10万平米的商业也不算什么。殊不知，10万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了
6、；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。. n6 m6 D1 ! C% B Y9 E( H- w当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？QAA22222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
7、222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
8、222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222
9、222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222222WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自
10、己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概17%，纯利一般是6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。 ) & q1 . d5 u+ ( n C目前，许多商业地产开发商在认识上已经前进了一大步，知道商业有着自身的规律。然而，即使如此，他们也往往身不由己地陷入“想当然”的误区：市场定位过程中一味追求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选“500强”；顽固追求高租金；重招商轻运营有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。3 a/ P+
11、 G L4 I% A) # _( J yV对策：在中国，商业地产刚刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上必定有不足之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈调查、消费人群分析做好；把目标商家的需求了解透彻。要坚持在没有定位明确的情况下决不“拔苗助长”。! z$ l?+ # N8 G4 V4 U( T$ + x( c招商难点解析之三：团队缺位+ L! Q8 H4 C/ I1 J5 r在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年历程，这给人才链、管理链带来了巨大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要
12、求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。$ Y4 v& L4 K) x9 M有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主张这一物业由什么人来管理。商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。& i! E9 n. 2 ) c
13、不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺乏，商业项目的建筑设计等方面的专业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较陌生。现在中国一直沿用1988年出版的商业建筑设计规范，到现在将近20年了。这套规范制定的时候，大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有听说过，因此，这套规范本身就存在非常大的缺陷。4 h8 u l9 VT尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的东西，如何跟地块的特点结合，如何展现创作思维，如何体现设计的个性。但是往往忽略后期零售商们的要求：动线、灯光、后台系统这些商业运营方面的设
14、计建议应该由专业的运营商和专业公司设计师一同配合完成。而在中国，专业的商业设计公司还很缺乏。1 F( ? X9 p$ F1 |: QG对策：专业人才和团队的培养绝非一朝一夕之事，所以，开发商还必须更多地借助外脑也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：只要招满商就可以了，那么即使商场能够填满，以后的运营也许会成为更大的问题。8 6 A; x$ m) 6 e7 f: b: K- L# 1 m商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商业地产开发商之间的一场博弈。加强自己的实力，是实
15、现成功招商，达到与商家共赢的基础。第一章主力店招商：好的开始是成功的一半 p( k( H, 6 Q E“主力店”的概念是从美国传来的，英文叫做ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会模糊不清。什么是主力店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面积在50002万平方米。另外一种是拥有众多忠诚客群的知名品牌。% W$ A$ m7 F1 e, u8 E& e: ?8 D A实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新生业态Shopp
16、ing Mall的诞生而兴起的。大型购物中心（Mall）的特点是规模大、业态全，能实现居民“一站式消费”的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、娱乐等方面引入知名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方式。: n% $ ?, / g/ H+ G! ! h 4 % i) O h- L- e& d第一节、主力店招商策略解析, b) m. R; s$ m ; j E8 T4 f4 & j/ m1 W1主力店是购物中心的“双刃剑”_ w$ ) I% j9 w# Y对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条： f. y. ; T3 T! L第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间
17、长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。2 W: N$ P8 k8 S X% _8 F第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。! H* f. 3 P2 G第三，头羊效应。知名的主力店群的入驻能够吸引投资客的眼球，刺激铺位的销售，以及对中小店群的招商；同时，也能影响中小店的租金水平，提高项目整体租金收入。7 v3 3 . H2 3 e/ G, Z第四，提升形象。拥有几家名号响亮的主力店，对提升项目品质、吸引市场关注度有着、极的
18、作用。: g6 w4 | ( Z! u! C核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败往往有着很大的影响，因此必须放在招商的首要位置。招商遵循“主力店先行”的原则，已经是一条基本原则。& E0 L# T: C ? 在充分认识主力店的重要意义的同时，也应该看到主力店的弊端所在。$ u; Z5 H9 M3 u9 I首先，主力店的要求是最苛刻的。据了解，主力店的租金常常是小店铺的三分之一甚至十分之一；沃尔玛租万达商业广场，租金每平方米每天仅1元左右，百盛则是1.5元左右。不少开发商为吸引主力店，开出长达一两年的免租期。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很苛刻的要求，满足
19、这些要求，发展商往往要牺牲巨大的盈利空间。5 L8 d+ ) W/ h5 U/ D第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营系统的贡献 度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。2 2 V?3 P$ Q5 G 第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。0 1
20、 ; g3 b O第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在2003年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。7 o8 A9 L7 M, p. O, O: M4 M4 R. a: A f 8 U2主力店招商时间：别太迟也别太早/ D! 5 V o- L+ D主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店
21、对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。: 6 |% K0 R c1 b2 y麦德龙要求层高在6.5以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。( F7 l1 ?* w% M7 b- X6
22、x0 n但是，部分开发商又可能陷入另一个误区：招商的时间越早越好吗？某些项目甚至地都都没有拿下来，就开始琢磨招商，要引入几家知名主力店，这种想法也是不现实的。0 u$ P! j; pr5 y8 C- B当项目的定位、规划、布局、设计还没有成型的时候，你如何与商家洽谈？商家来了，你给他放在什么位置，给他多大面积，给他什么物业条件保障，给他多少租金，双方责任权益是什么？当这些都没有确定的时候，“招商”也只能是一句空话。% j+ n, 7 G2 u3 V, W这里涉及一个概念，就是大连万达所首倡的“订单地产”模式，根据沃尔玛等主力店商家的需求进行物业规划和设计。我们且不论大连万达的模式是否成功，先看
23、看“订单地产”是否有可能推广？万达与沃尔玛已经签订了长期的战略协议，他们的合作是比较稳定可靠的。而如果开发商拿到一块地就开始给沃尔玛做“订单”，沃尔玛当然没意见，“他会谈100次恋爱，谈到最后他只跟三个人结婚。”人家到最后不来怎么办？2 v 0 $ IT对于商业地产开发商而言，首当其冲的是把项目的定位规划做好，如果计划引入一家大型卖场，就要在物业设计时预备充分的条件，把位置、面积、层高、荷载等各方面的标准设计到位。不论沃尔玛、家乐福还是乐购、易初莲花，都可以满足。. S8 * c- A7 J/ V9 j- A, n, w- f) | g3主力店业态选择：突破百货与卖场7 # j+ c+ ux;
24、 K, U# K以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。: a4 k) k7 z/ p4 z+ w9 P在商业更为发达的西方国家，购物中心极少以大卖场为主力店。因为大卖场一般定位是大众化、中低档路线，它带来的人流并不一定符合购物中心的定位。而且，处在市中心的商业项目以大卖场为主力
25、店，无疑损害了自己的商业价值。但在目前的中国，商业项目中的卖场一般还是必需的，这是由于人口结构及消费能力决定的。# v$ y+ K o1 & M: i/ 最传统的主力店百货与购物中心存在最大的冲突。目前我国传统的百货店大多数已经演变成了一个小型的购物中心，选址面积一般3万平米左右，而且要占据商场的最好位置。如此一来，百货店的品类招商与购物中心招商之间相互抢资源在所难免，而且，百货店给的租金比较低，签约租期时间长，发展商谈判的时候很难争取到比较好的条件。: q4 G) , E9 R! j+ X& L随着商业环境的成熟和运营能力的增长，部分商场已经抛弃了传统的主力店模式。在香港，“不要主力店”已是
26、一种普遍做法，各家品牌店、专业店、旗舰店的组合给了购物中心更多生机。如今，经香港地铁公司改造后的银座mall，也沿袭了香港的做法，在3万平米的商场中，基本找不到面积超大的主力店，一个个精品店铺的组合搭配有效地实现了错位经营。 N S8 T |$ |) e: W( Nb+ A1 与之相类似的是上海正大广场的“多重主力规划”，在25万平米的正大广场中，没有一个2万平米的百货或者超市卖场，但有很多2千平米左右的主力店。具体到每种业态、每个楼层、每个位置都有自己的主力店。这样做的好处是规避了单一主力店可能遇到的经营风险，而可以将每种业态最优秀的资源集合在一起，) F$ m % y3 w& , P这种“
27、多重主力店”的模式，对商业项目的贡献还有更多。比如，多个行业龙头品牌的组合，能更加合理有效地引导和利用人流，使得商场的每一层都“旺”起来；而大量中等规模的主力店在动态调整过程中体现出的项目增长性、持久性与活力应远优于大型主力店，更不用说租金收益上的差别了。不过，相应的，实现“多重主力规划”对于商业项目运作的专业程度提出了更高的要求。- y* K* v6 S$ s W 7 H* b! s对于面积在10万平米以上、多种业态组合的购物中心，多个主力店是必要的。应该说，每一种业态都需要自己的“龙头”，以实现对客流的吸引和购物中心的整体定位。# r0 M# I6 t4 q/ x2 e以下列出一个一般意义
28、上的购物中心招商目标分布列表，供参考：. k( c# L2 m+ o8 g) W/ e$ T 零售设施：核心主力店：百货、综合超市等；9 X- A3 y$ f$ y# P! u% n 辅助主力店：时装、电器、家居、书店、音像店等各类专业店；5 K E; B3 j. Y( O* p* c: g8 R& m/ ? 配套辅助店：不同地区商品特色店；! Q0 X w9 I5 B; t# Y$ M 文化娱乐设施：核心主力店：动感影院、科技展览等；3 ( q i4 5 m; P0 N 辅助主力店：儿童乐园等；* V4 N1 o + O3 # G: L 配套辅助店：艺术摄影、旅行社、网吧等；, T ?/ V
29、( w H 餐饮设施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食广场、酒吧等；+ v7 g+ S/ d9 l9 B4 P9 f 辅助主力店：快餐类、风味小吃类等；. p% F0 Oz. y( B; E# 配套服务设施：宾馆、写字楼、银行、邮局、诊所、美容美发、停车场等。4主力店品牌评估：牌子越大越好吗？应该引入怎样的主力店？怎样的主力店有助于促进购物中心的整体经营？开发商在这个问题上，常常陷入“唯品牌论”，非世界500强不招，非一线品牌不招。前些时候，商业项目以引入沃尔玛、家乐福为荣；目前，大多数开发商都心心念念想要引入LV、Gucci等世界顶级品牌。很多时候，这种想法将把招商工作引入误区。) P $
30、S0 X% ?! r7 N* d首先，每个项目都有自己的定位和业态规划，你是要做一个高档的百货，还是做一个流行时尚的百货呢？项目是一个汇集世界顶级品牌的高档购物中心，还是一个社区性便民的购物中心？正大广场曾经的定位是与恒隆广场一样的“高端购物中心”，结果事与愿违，反倒是放下身段，定位为“中产阶级家庭型购物中心”让它焕发了勃勃生机。2 F9 |+ h1 t( s3 $ ( J其次，知名品牌有非常固定的选址标准和选址计划，不是说想招就能招进来的。比如沃尔玛、家乐福，对物业的规模、结构、层高，对于物业所处的位置以及周边的交通条件，有着非常高的要求。我们的项目能否保证呢？同时，这些知名商家都有年度的拓
31、展计划，如果在该城市或该区域没有开店的计划，即使物业自身条件不错，也很难招商成功。3 U. I2 j* C7 t% F( g _; Z6 c( z对于世界顶级品牌如LV等，招商的难度更大，他们宁可不开店，也不会选择不合适的物业，因为对他们而言，保持品牌形象如同保持生命。除了商圈条件和物业水准，他们更看重自己的邻居，需要同档次的商户保持自身的水准。5 b. E8 i+ T* I* m2 V当然，对于招商来说，更大的失误是招揽了缺乏品牌价值的主力店，因此，对主力店的选择和评估应是招商工作的重点之一。招商团队应派有关人员考察主力店的经营情况，包括资金实力、经营业绩、经营特色、注册资本金、管理层的管理
32、能力、营业额及其增长率、财务状况、合作意愿程度等项目，并按一定标准进行量化评估，为选择租户决策提供科学的数据及报告。/ R1 d% . T: W8 l综合来看，一个购物中心的主力店要符合以下条件：2 p) P9 i9 F) z U# + b1 n（1） 拥有高价值的品牌，这一品牌能对市场形成号召力，增强商户信心，能形成招商和经营过程中的稳定力量；( c4 X4 ?8 z/ x5 ?: Q, l9 I; N（2） 在高价值品牌之下的优秀的操作团队，具有进取的经营思路和执行能力，能主动吸引人流，而不是被动地接受人流，能在经营过程中形成对人流的强大拉动力；0 q% y( _: I( _+ j% A
33、J! g m9 ?! 5 （3） 具有较强的抗风险能力，能在不稳定的市场状况下持续稳定地经营，珍惜自身的品牌美誉和影响力，决不会草率地发生撤场行为。9 B c: g3 T+ l# K2 U- V一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。( E3 ?) u) z) % J & w8 s+ ?1 s一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿
34、态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。5主力店位置确定：一场博弈主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共9万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。+ Q0 _0 y! T! s* & C在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。, j& N7 Q; g5 |在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面
35、积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。, V; a! A& 4 W: G0 J1 I. y当然，主力商家则是另一种想法：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。% W0 g2 Qr8 U4 F# I在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主
36、力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢? 2 XW2 z4 M5 d( B4 L+ a关于主力店位置的安排，一条比较合理的原则是，让客流在到达主力店之前尽可能经过更多的商铺，尽可能逗留更长的时间。如果两家主力店，则应该呈“哑铃形”布局，让两家主力店位于物业两侧，中间是中小散户构成的长廊；如果多家主力店，至少应该在顶层布置一家，以达到吸引客流向上走的目的。3 m1 T: o& ( A( E* t! l7 f3 9 t0 y4 ; b9 y; | s! 3 C9 ?7 q6 A! 6 d6主力店租金策略/ j3 S* v1 G ?+ Z1 r在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主
37、力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。/ l: l0 T2 v) h: j5 t Q8 X0 - 1 I首先，决定主力店占据的经营面积。( f& f! e- Z- 9 T/ 主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。/ 2 e* _1 m# f ; y而国外众多成功购物中心的商业结
38、构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。- L6 l+ T; A) q % m/ 3 S& S其次，从主力店对商场的带动作用考虑租金的牺牲是否值得。3 l, U3 o d5 Q) r在招商过程中，主力店往往凭借品牌优势，只支付较低的租金，还会在免租期上做文章。如中华广场当时为引入吉之岛作为其主力店，就曾给予吉之岛高达14个月的免租期，按吉之岛的租金水平来计，中华广场给予吉之岛的免租期租金优惠就高达
39、千万元以上，这种让步是巨大的。同时，在其他诸如广告位、车位、通道等细节问题上，主力商家又会有一些很细节的要求，满足这些要求，发展商往往要无偿赠予或者是重新投入一笔资金，发展商在满足了这些要求的前提下，主力商家才会同意进驻。2 _ U8 q0 h这种“不平等条约”是否值得？应该从主力店对于整个物业的带动作用考虑。如果该商家的进驻对于吸引目标客群有相当强的作用，那么部分租金的牺牲也许不是坏事。关键是，商家吸引的客流是否与商场的整体定位适合。3 & O5 D( Z% O3 ?4 H5 w1 p# l! a第三，尽可能预留利润空间。租期太长不见得是好事。市场租金每几年都会有一定的增幅，如果签约太长，租
40、金就失去了递增的能力。尤其是一些“售后返租”的物业，承诺客户810的投资回报率，他是否能达到呢？某一个项目以10的投资回报率卖给投资者，但是他的租约是：跟沃尔玛签了10多年的合同，免费赠送十年；跟燕莎商场签了10多年合同，免费提供七年。开发商拿什么保证投资者的10？第二节主力店业态选址风向标商业地产招商应该遵循“主力店先行”的原则，这一点已经得到商业地产开发商的公认。但是，百货、超市、家居建材究竟有着怎样的选址需求，我们需要从真实的商家处获得信息。 + l5 T: p$ Z 2 d7 Y& G) H1百货业：躲在MALL中谋发展$ l5 u9 + o$ c1 i& ) P; o& o4 s5
41、A在shopping mall大行其道的今天，曾经以单体店形式打遍天下的百货业开始越来越多地成为mall中的主力店、店中店。对于开发商来说，招揽一家百货商是让购物中心顺利开业的捷径。第一，开发商对于商业领域并不熟悉，要一家一家品牌去谈判，直到填满整个购物中心，是一件极为困难的工作，而百货零售商在这方面则是驾轻就熟。第二，知名的百货品牌有很强的集客力，尤其对中高端人群的吸引力很强。4 I& |1 PP V/ ?2 C% ? V百货的选址，最看重的是城市规模与商圈的成熟度，对于大型连锁百货来说，它们倾向于把全国分作华北、华东、华南等区域全盘统筹，再在每一个大区选择合适的布点。对于商业项目开发者来说
42、，如果有意引入百货主力店，一定要在建设之前就确定合作意向。) 8 L. e+ f- w& R百货的业态也在日趋多元化，除了一般的综合百货（西单商场、王府井百货），还有时尚百货（百盛、巴黎春天），以及高档百货（美美时代、新光三越）等。对于购物中心而言，选择分类更细致的主题百货、精品百货、时尚百货，有助于避免百货与其他商铺的客群竞争。: x# B4 0 + P8 V5 U6 K专业人士认为：现在百货业自身存在若干问题。比如，原来的百货采用大卖场形式，乱糟糟的环境让越来越讲究购物环境的消费者倒了胃口；还有，“百货，实际上是个二房东，各家百货间的重叠品牌非常多，这使得百货业的竞争越来越不健康，打折返券
43、成风。” 华夏柏欣招商部董事张良灿告诉记者。, w, x5 v2 f; V- g( : H未来，“百货公司的体量会愈来愈小，并且会集中到某一个专属类型里面。比如，专门卖化妆品、体育用品。一个mini百货店。面向的消费群相对更为集中。”张良灿认为。( C- tI! I) Y+ r/ W 8 E6 0 O- 9 e9 M实例解析：: z0 Gf J * w) M1王府井百货：# , V. R; j& d) A王府井百货前身是北京市百货大楼，创立于1955年，是新中国历史上第一座由国家投资兴建的大型百货商店，1993年，百货大楼完成股份制改造；1994年集团公司股票在上海证券交易所挂牌上市。从199
44、5年开始，王府井百货实施连锁，并一口气将东安市场、双安商场和长安商场三大百货店纳至麾下。5 u3 W8 , E* ( G! r2 N目前，王府井已经在北京、广州、成都、武汉等多个一级城市开设了17家百货店，根据王府井百货已经公布的“2006年度业绩快报”，去年王府井百货的主营业务收入为63.69亿元，同比增长27.38%；净利润达1.81亿元，同比增长570.37%。 ; 1 . M; k7 T- , W% _. D* G4 J选址策略：9 n) ( q7 h4 l( e7 _3 （1）着眼全国，从战略高度看选址- & ?& . c: J! r王府井百货是国家商务局扶持的20家零售企业中唯一一
45、家纯百货公司，目标要做中国的第一百货。王府井百货的发展规划是构建以北京为中心，遍布华南、西南、华中和华东地区四大区域中心城市黄金地段的一级连锁销售网络。目前，随着乌鲁木齐店、贵阳店的落成，王府井在华北、华南、华中、西北、西南四大经济区域的布局基本成形。/ w* s7 x) 0 下一步，王府井的计划在华东、东北区域及其省会中心城市，建立区域中心。条件成熟后，还要以省会城市为依托，积极推进向经济排名前50位的重点城市的发展。; r% Y* t& k! T5 x# Y在北京，王府井百货还会继续开店，并购或者自营都有可能。( x* _* I. / t; U2 / n9 q+ I- v* U4 K3 d
46、/ , K（2）商圈成熟度是重中之重。& 6 D& % |% O4 s和许多同类商家一样，王府井选址强调商圈成熟度。首选省会城市，其次是发达的二级城市。城市人口要在100万人以上。而且，项目的位置必须是当地的核心商业区或者商务区。1 Z* B D, I2 C! i! p! L8 _（3）关注开发商的资金能力。8 m4 9 u2 z K. z; t( J0 I对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在3万平方米或者3万以上。层高方面，一般说来，一层要在5.5米以上，二层5米左右，最好不超过6米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行沟通；假如是已经建好的物业，他们就要看有没有改造的
47、可能。3 |4 r5 w& g1 V! ! Q王府井是一个中高档的百货品牌，如果进入一个大型购物中心，我们希望其他品类的档次能稍高一些，比如有一些国际一线名品的进入。( m* D9 k d5 f. i8 o; x对于商业项目开发商，王府井最关注的是对方有没有资金能力把房子盖起来，而不是开发商的名气。王府井自身的名气已经不需要任何衬托。/ R, * R4 N6 O J! n k/ g( O+ I$ . x2 O2、铜锣湾百货、铜锣湾广场. U! D- o; y; t# l- u4 _/ q铜锣湾集团：1998年将欧美SHOPPING MALL业态引入中国，创办了全国第一家SHOPPING MALLCMALL铜锣湾广场。铜锣湾首创的MALL新商业模式及其MALL商业理念，在短短的几年间传遍整个中国，掀起了MALL大潮。虽然因为资金等多种原因，铜锣湾在2005年后陷入危机，但其选址原则影响了商业地产的后来者。+ h% Y7 G- m4 V$ |. D r2 s铜锣湾百货店选址标准： 6 J+ cj! J: e& m1 （1）从“中心商圈”开始。1 t+ V/ ! F. |) s, a5 t铜锣湾百货选址一般在40万人口以上的城市，需要城市
