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1、第十讲 项目负责制模式 第十讲 项目负责制模式项目负责制模式是荆各庄矿业公司市场化精细管理向班组延伸的另一个基本模式，也是非常普遍的班组市场化精细管理模式。它首先应用于开拓区。2003年下半年，在矿业公司谋划市场化精细管理方案时，开拓区根据本单位“以进尺头为单位、实行分队管理”的特点，提出了“项目负责制承包”的管理思路，通过几个月的试运转，于2004年2月份正式实施了“项目负责制”管理；原掘进二区结合本单位的特点，也于2004年9月实施了“项目负责制”管理。由于这种管理模式具有一定的普遍性，因此，大部分单位都按照这种模式对所属班组进行管理。如：制修厂、井运区、供电队、通风区等辅助单位，他们都是
2、根据本单位的特点，按照不同的工作区域、工作性质等整合劳动组织、划分承包主体，单位对班组实行“项目负责制”管理。以此为基础，在荆各庄矿业公司的辅助单位（甚至生产单位的辅助班组）中，由于工作性质不同、工作任务不固定、工作内容比较零散等，又延伸出了“混合管理模式”，即：区队对班组实行“项目负责制”管理，班组内部或班组对岗位（工序）实行“标准工序”管理。这样，荆各庄矿业公司的市场化精细管理工作得到了不断的深化、细化和延伸。本讲内容重点是介绍项目负责制模式。一、项目负责制模式的概述基本概念1项目：项目就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。一般来说项目具有如下基本特征：明
3、确的目标。其结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务；独特的性质。每一个项目都是唯一的；资源成本的约束性。每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的；项目实施的一次性。项目不能重复；项目的不确定性。在项目的具体实施中，外部因素和内部因素总是会发生一些变化，因此，项目也会出现不确定性；特定的委托人。他既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者；结果的不可逆转性。不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。2项目管理：项目管理是指以项目为对象，运用系统管理方法通过一个临时性专门的柔性组织对项目进行高效率的计划，组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标，综合协调和
4、优化的组织管理的活动，项目管理具有以下特点：项目管理对象是项目或被当作项目来处理的作业；系统工程的思想贯穿于项目管理的全过程；项目管理组织具有特殊性；项目管理体制是基于团队管理的个人负责制；项目管理是一种多层次性的目标管理；项目管理要创造和保持有利于项目顺利进行的环境；项目管理的工具、方法和手段具有先进性工作。一般来讲项目管理是按任务而不是按职能组织起来的，项目管理的主要任务有五项：a.项目计划；b.项目组织；c.质量管理；d.费用管理；e.进度控制。项目管理一般具有以下四个目标：.达到预期的绩效；.在费用（成本）和预算约束范围内；.准时；.符合指定工作范围。项目管理的实质是：一个通过对费用（
5、成本）、时间、工作范围进行有效组合，以使绩效最高的过程。具体而言，其工作过程可分为以下几个步骤：第一，建立一个基准计划，该计划说明了如何按时在预算内，实现项目工作范围，以达到预期绩效；第二，项目执行过程，这一过程是以基准计划为指导，使项目工作在预算内，按进度完成；第三，项目评估与控制，这是项目管理的关键部分，它要求及时地定期监测实际进程，并与计划相比较，如有必要立即采取纠正措施。项目管理不同于一般的作业管理，作业管理只对效率和指令进行考核，并注重与经验进行比较，而项目管理的结构必须与任务定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理，计划组织评价和控制是项目管理最
6、基本的职能。3项目负责制的基本内涵：项目负责制的基本内涵是：以班组（队）为管理实体和经济核算单位，以工程项目（施工工程）为核算对象，以完成工程项目所需的人、财、物为核算内容，将班组（队）的生产任务、经营指标、安全质量指标等进行量化和细化，按照企业化经营的形式，对各班组（队）实行独立核算、自负盈亏，实现管理主体、经营核算主体的下移，达到自我管理、自主经营的目的。实行工程项目负责制应坚持的原则：坚持以人为本，注重激励的原则；坚持主体下移，注重自主管理、自负盈亏、风险共担、利益共存的原则；坚持绩效考核，注重实效的原则；坚持民主管理，注重公平、公正、公开的原则。实施项目负责制的目的和意义1 实施项目负
7、责制的目的：通过实施项目负责制，实现由“任务管理”向“工程管理”的转变。过去，区队对班组的管理基本上都是生产任务承包，班组的工作目标就是完成生产任务，只要生产任务完成的好，其它事情都是次要的；而实施项目负责制后，区队对班组按照工程进行管理，即：按照工程支付费用，无论哪个班组，完成同一工程，其费用是相同的。通过实施项目负责制，实现由“工资核算”向“效益核算”的转变。过去，区队对班组只核算工资，班组承包的指标也只是工资（甚至奖金），各项成本费用都可不考虑；而实施项目负责制后，区队将班组能够控制的成本指标均纳入其承包指标之中，甚至包括支付为其服务的辅助班组的相关费用，并以最终的经济效益来核算其工资收
8、益。通过实施项目负责制，实现班组由“被动管理”向“主动管理”的转变。过去，班组只是区队内部管理的一个重要组成部分，班组长都是在区队直接管理下的被管理者，无论现场组织生产，还是控制成本指标，都必须按照区队的要求去进行；而实施项目负责制后，区队不再直接指挥、不再对生产现场的具体事情进行详细的“指手画脚”，充分发挥班组长现场管理的积极性和主动性，使其真正成为生产现场的组织者、管理者和工程项目的经营者。通过实施项目负责制，实现由“集体负责制”向“个人负责制”的转变。过去，在班组的管理上，虽然有班组长负责，但考核时，往往是对集体考核，受益、受损都由大家承担，即便对个别班组长进行考核，也要考虑个人的承受能
9、力问题，奖罚的力度不大，甚至有时还要考虑班组长个人的功绩问题，“没有功劳、也有苦劳”，“多批评教育、少罚款处罚”等等；而实施项目负责制后，实行的是团队管理基础上的个人负责制，班组长个人的收益直接与班组的经济收益挂钩，班组的经营成果与其个人利益关系重大，其压力和责任与过去有明显区别，同样，受益、受损的最大影响者是班组长个人，也不用区队再去考虑个人的功绩问题。2实施项目负责制的意义：项目负责制的实施，可以有效地调动各班组的生产积极性。由于区队按照经营成果核算各班组的收入，不再给各班组下达指令性的生产任务计划，各班组按照“多劳动多收入、少干活少收入”的工作思路，千方百计的组织生产，多进尺、多干活、多
10、服务，各班组及内部员工的内在潜力可以得到充分挖掘和发挥。项目负责制的实施，可以有效地控制成本费用。目前，企业的成本管理、区队的成本管理是煤矿企业管理的核心内容之一，项目负责制就是将成本管理与控制的压力逐级传递到班组、到员工个人，将成本控制的重点放在生产过程中、控制在成本发生之前，通过事前控制，来实现成本费用的合理有效控制。项目负责制的实施，可以有效地体现人本管理的思想。按照现代管理理论的新思想，企业管理应该向着以人为本的管理方向发展。企业内部的奖惩考核管理制度过细、过多、过严，不仅在执行过程中非常复杂、非常繁琐、执行率低等，而且与人本管理的思想相脖。项目负责制体现的是管理主体的下移，在内部市场
11、运行规则的规范下，使班组长能够自主管理、员工能够自我约束，人本管理的思想可以逐步实现。项目负责制的实施，可以有效地将区队管理者从繁杂的日常事务中解脱出来。项目负责制的核心思想是层次管理，区队对班组进行管理与核算，班组对员工进行管理与分配，管理的层次清晰，管理的责任明确，区队的管理人员不再把解决日常繁杂的生产事务作为工作重点，可以集中精力研究、谋划、制定有关管理机制、管理政策、管理方法等方面的事情，使各级管理者由现场指挥者、甚至操作者真正变成履行管理职能、依靠机制管理的现代企业管理者。二、掘进区的项目负责制管理荆各庄矿业公司掘进区是在矿业公司劳动组织整合的战略决策下，于2005年5月底新组织的单
12、位，即：将原来的掘进一区、掘进二区进行合并，并按照原掘进二区的管理模式进行整合管理。组织结构：新组建的掘进区在册员工485人。按照生产区域、工作性质，划分为六个队。即：四个掘进队、一个对外工程队、一个准备队，其中：准备队下设两个机电小队和供料修配小队。对各队均实行项目负责制管理，即：各队实行独立核算，自主经营。详见图10-1。区直管理层（11人）掘进一队（73人）掘进二队（70人）掘进三队（75人）掘进四队（74人）对外工程队（51人）准备队（142人）八点班四点班八点班四点班八点班四点班八点班四点班八点班四点班零点班机电一小队机电二小队供料修配小队图10-1 掘进区组织结构示意图承包方式：区
13、对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即：1按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包项目；2按照各队承包的工程（服务）项目进行工程（服务）预算，并签订工程承包协议书；3各队实行队长负责制，按照全年生产任务和经营指标，由队长与区签订年度承包合同，各队必须认真履行合同中的职责。各队的承包内容及经济往来：1四个掘进队的承包内容是：承包全区的进尺及单项工程任务、安全质量和经营指标等。2对外工程队的承包内容是：承包全区的对外掘进工程等。3准备队的承包内容是：为四个掘进队提供机电、运输、材料供应、维修服务及加工修理创收任务等。4各队之间的经济往来：各队之间通过内部市场链进行链接，并按照区内部价
14、格进行经济往来。详见图10-2。区总收入加工修理收入对外创收收入进尺收入单项工程收入准备供料队准备机电队对外工程队掘进四队掘进三队掘进二队掘进一队图10-2 掘进区各队收入及经济往来示意图工程预算：1区对各队实行工程预算管理。每月初，由经营副区长根据矿业公司作业计划，编制各项工程预算表。（为提高各队自我预算的能力和水平，目前掘进区开始试点让各队队长编制工程预算表）。2根据工程预算表，区与各队签订工程承包协议书。3各队以工程预算表、工程承包协议书为计划任务和控制指标，组织生产、控制成本。4每月月末，区按照各队完成工程预算表的实际情况和工程质量验收结果，与各队进行决算。【例10-1】： 3092D
15、掘进工程承包协议书发包方：掘进区（甲方）承包方：掘进一队（乙方）3092D掘进工程由甲方承包给乙方。为规范双方的经济行为特制定本协议：一、总工程量：1020米。二、支护方式：10.5m2金属拱形支架。三、掘进方式：炮、机掘。四、工期：2004年9月10日至2005年1月25日五、施工技术要求：1严格按工程技术要求施工。2工程质量按生产矿井质量标准化标准执行。标准化检查得分不得低于95分。3掘进期间严格控制冒顶，遇地质构造时，应采取煤矸分运措施，毛煤灰分不得超标。4负责管辖本区域范围内的文明生产动态达标，并达到文明生产要求。六、综合延米单价：10.5m2全煤机掘：967.02元/米。遇有特殊变化
16、时，全岩（炮掘）：直接工效率乘2.5倍；半岩（机掘）：直接工效率乘1.1倍。七、考核办法：1工程质量标准化得分95分以上，全额支付工资收入；低于95分时，每降1分减乙方总收入的1。2毛煤灰分符合要求。如出现煤质罚款，由乙方负责。3安全质量罚款由乙方负责。4发生轻伤的各种费用和罚款均由乙方负责。5如有其它问题，按集团公司、矿业公司和区有关管理规定执行。八、其它规定：1整体工程未正式交出时，乙方应负责所有掘进巷道的一般性维护。2因施工原因造成工程返工时，责任由乙方自行承担费用。3因自然条件变化出现设计之外工程时，由甲方负责找矿业公司有关部门认定，并根据工程量增加预算费用。4发生设备、材料丢失损坏时
17、，由乙方承担相关赔偿费用。九、结算办法：当月实际进尺综合延米单价+单项工程收入+劳务收入直接费支出租赁费支出辅助费支出罚款乙方收入十、协议执行过程中出现不同意见或纠纷时，可通过区班子协调解决。十一、本协议自乙方进入施工之日起，至全部工程结束（交掌）止。甲方：区长签字：乙方：队长签字：年 月 日结算：1结算流程：每月月底，根据工程承包协议书和实际进尺、单项工程的完成情况，由区与各掘进队进行结算。各掘进队按所接受的服务项目（如：机电设备安装、检修、搬运，材料供应、运输等）、服务量和区内部的服务价格与准备队进行结算。各队之间发生劳务输出与输入关系时，由接受劳务服务（即劳务输入）的队与提供劳务服务（即
18、劳务输出）的队进行结算。各队之间的经济往来结算一律凭“掘进区内部结算单”进行，并由各队队长签字，由区核算员办理。2结算方法：区设立“三账一表”，“三账”即：区材料出、入库统计台账、各队收入、支出日清月结统计台账、员工收入日清日结统计台账。“一表”即：各队月末经营成果统计表。每天由四个掘进队分别填写当日的进尺数、单项工程的完成情况，以及队与队之间的劳务使用情况等。区核算员按延米单价计算进尺收入、单项工程收入和劳务收入等，通过公司的经营管理信息系统进行日清日结。月底，再根据实际收尺情况和质量验收结果进行最终决算。准备队按每天为各掘进队提供的服务量、服务单价，填写服务项目台账，由区核算员根据台账、掘
19、进队开据的小票，通过经营管理信息系统进行日常统计。月底计算出总服务收入及各掘进队的服务支出。各队发生的材料费用，每天由材料员根据各队开据的“领料小票”，并通过经营管理信息系统进行日清日结，月底汇总各队的材料成本总额。考核与核算：1考核指标：生产任务指标：进尺队指标包括：进尺任务、单项工程任务；准备队指标包括：各种物资、材料、设备、配件供应，回收修旧任务；成本指标：包括工资、材料、电费、运输费、租赁费、其它费用；安全指标：包括死亡、重伤、轻伤、各类事故；质量指标：包括工程质量、服务质量、设备质量。2核算办法：区对各队的核算公式是：掘进队日收入=延米单价日进尺数+单项工程收入（准备队其它日费用支出
20、）准备队日收入=日服务或劳务收入+单项工程收入或对外创收（日材料费用+其它费用）对各承包队的考核，每天由验收员按区制订的考核办法及标准，进行检查验收，达不到标准的按考核办法减少收入。对队长及区直人员的考核由区班子负责，对班长及员工的考核由各队负责，考核结果一律与个人收入挂钩。3绩效评价考核：区对各班组实行绩效评价考核。详见表10-1。表10-1：掘进区班组绩效考核评价办法项目序号考核评价内容标准分考核评价标准定量考核评价内容1生产任务30完成区下达的月进尺任务，任务每差1%减1分。完成各项临时交办的任务，一次做不到减2分。2材料消耗20各项原材料做到使用合理，一次做不到减2分。各班要组织职工回
21、收，每人每月不少于2次，各班每少一人次减0.2分。3安全质量20发生死亡或重伤事故，减20分。发生轻伤或三级非伤事故，一次减2分。三违人员,每超一人，减0.5分。发现不安全隐患不处理、不汇报，一次减2分。定性考核评价内容4文明生产10按区域划分范围实现动态达标，巷道清洁无淤泥，无积水、无杂物，各类设备码放整齐、料场清洁、分类码放。各类牌板齐全，吊挂规范，有一项达不到减0.5分。5遵章守纪10各种会议出勤率达到生产出勤的100%，出现一人次迟到减0.5分，出现一人次旷会减1分。对后进职工有帮教，无打架、斗殴和不团结现象。每出现一次减2分。爱护公共财物和设施，一人次做不到减1分。6团结协作5顾全大
22、局，不给下班留困难，每出现一次减1分。懂文明讲礼貌、无污言秽语和不文明行为，违反一人次减1分。7民主管理5每月按时召开班组民主核心会，研究当月生产、安全和奖金分配等项工作。要做到严肃认真，实事求是，分配合理。不召开核心会减5分，会议不认真、分配不合理，出现一次减2分。认真填写班组安全汇报，填写率达生产出勤的100%，每降低1%减0.5分，不按日填写、出现一次减0.2分。收入分配：1分配办法和政策：对外工程收入由区统一分配。员工收入按照日清日结收入，加月末加奖。小库员工按照全区人均收入50分配加上对外创收修旧的收入。区直人员值班调度按照人均收入的100分配。事务核算按照准备队班长分配。2对班队长
23、的分配政策：安全结构工资：每月400元。如发生一名轻伤，现场班长免发400元，队长免发200元，验收队长免发100元。生产奖：队长按照本队人均收入1.6倍，班长按1.4倍，验收队长按照各队队长的平均数分配。加奖：根据当月进尺、质量、经营情况确定日加奖。加做：按每工每日50元计算，班队长不在发生奖金分配。队长总额不超过本队人均的2.62.8倍，班长不超过本队人均的2.4倍。3最低收入保障线：掘进区规定：井下员工收入最低不得低于当月人均收入的60。其它规定：1安全、设备罚款由责任队承担。2伤工费用按轻伤管理办法执行。3质量标准化验收合格给予奖励，不合格的处罚由责任队承担。4队与队之间相互用工，按劳
24、务输入输出进行结算。三、开拓区的项目负责制管理荆各庄矿业公司开拓区是最早实行劳动组织整合的单位之一，早在1998年，在“三加一”的管理模式下，原荆各庄矿就将开拓一区和开拓二区进行了合并重组，成立了新的开拓区。目前，开拓区在册员工380人。由于开拓区独特的施工方式和组织形式，多年来基本上沿用按照开拓头分队管理的模式。过去，因管理上的原因，各队的责权利不明确，即便也实行过承包考核、效益核算，但由于各队都不是相对独立的核算实体，无论是在用人上，还是在分配上，各队都必须听从区里的安排，工资分配权始终归区里所有。2003年下半年，在公司谋划市场化精细管理方案的过程中，开拓区首先提出了推行班组“项目负责制
25、”管理模式的新思路，即：将各队变成区内部的经营核算主体，各队之间实行有偿经济往来，并将用人权、分配权下放到各项目队。随即，经过周密地谋划、设计，并经过区职代会的反复讨论、研究修改，具体方案于2004年2月正式运转。组织结构：开拓区成立五个队，3049掘进队、1420掘进队、单项工程队、运输服务队、机电服务队。除机电服务队外，其它四个队均由零点班、八点班、四点班组成，机电服务队由安装组、运转组、制修组和材料组组成。在开始运行时，为确保项目负责制的运行质量，经公司领导同意，将区属的五个管技人员（包括安全、经营、技术、机电等副区长在内）安排到各队担任队长职务，各队配备工人副队长一人。2005年，由于
26、开拓区领导班子调整，原来的管技人员相继调出，尤其是公司实行了安全副职的专聘制度，因此，各队队长改由工人担任。详见图10-3。区领导班子掘进工程队单项工程队运输服务队机电服务队3049队3140队零点班八点班四点班零点班八点班四点班零点班八点班四点班零点班八点班四点班安装组运转组制修组材料组图10-3 开拓区项目负责制组织结构图承包方式：区对各队均采取工程（服务）项目承包的形式。即：1按矿业公司下达的工程作业计划，区对各队分别确定承包任务指标；2按照各队承包的工程（服务）项目进行核算，并进行绩效评价考核；3各队实行队长负责制，区对各队队长实行绩效评价考核。各队的承包内容及经济往来：1掘进工程队的
27、承包内容是：承包全区的开拓进尺任务、安全质量和经营指标等。2单项工程队的承包内容是：承包全区的单项工程、安全质量和经营指标等。3运输服务队的承包内容是：为掘进工程队、单项工程队提供矿车运输、矸石运输和材料运输任务，并负责运输系统的安全和质量标准化工作等。4机电服务队的承包内容是：为其它各队提供机电设备的安装、日常检修与维修、加工修理、材料支领等服务工作。5各队之间的经济往来：各队之间发生的服务、劳务关系通过内部市场链并依据区内部价格进行交易结算，实行经济往来。【例10-2】： 开拓区3140掘进工程队承包方案一、承包队组成：项目负责人：付贺兴点班班长：杨增新、王礼、张友林跟料人员：张喜风锤修理
28、工（维护替补）：韩永金二、职责范围界定：项目负责人（队长）：负责工程的现场安全、质量、经营管理。协调好各点班的工程进度、安全、质量管理。点班班长：直接对主管队长负责。负责本点班的现场工程施工组织、安全、质量、经营管理。负责组织召开班前会，并在下一班班前会以前向开拓区调度汇报现场施工情况、对下一班工程做出安排。跟料人员：负责工程施工所需的常规物料的正常供应。非常规料由班长或项目队长布置，跟料人员按布置要求及时备料、下料。所有物料下到井下后跟料人员必须与当班班长现场交接，以防止出现物料丢失问题。负责回收旧料的运输和交旧结算工作。三、经营管理：1奖金分配方案：奖金总额当月工程总收入总支出（材料、劳务
29、、租赁费、各项扣款）年工资及杂补；跟料工按全队人均奖的1.1倍计奖；风锤修理工按全队人均奖的1.0倍计奖；注：项目队长、跟料工、风锤修理工奖金由奖金总额中提前扣除。2结算单价：根据公司下达给开拓区的结算单价，特制定如下内部结算单价：表10-2：开拓区3140掘进工程队内部结算单价表序号职务、工种人数奖金（元/米）1班长162.42副班长150.73直接工342.934辅助工735.175维护1396炮工1397电车司机135.13辅助工作计费：倒移耙岩机原则上不影响正常进尺，每按标准倒移一次耙岩机200元；炮泥、道枕、铁背板等铁活按标准卸车并码放好，每车10元。安排其它临时工程时，当班由项目负
30、责人给定单价。对本工作面安全、质量管理有突出贡献的人员，由项目负责人给予适当奖励（原则上不超过200元）。4工数考核：每月得奖工数当月总天数法定休息日。每月允许职工请事假一次，但必须经过本班组长同意，并不得影响生产。无故不上班的，每少一个工扣除本人奖金总额的5。5工作量及质量考核：表10-3：开拓区3140掘进工程队内部验收结算单掘进 月 日 点班 工作量 米 月累计总尺 米 项 目要 求验收结果掘进300元/米1、胆药消耗：胆 个；药 卷2、严禁欠挖，超挖量不得大于150毫米，超出150毫米以外，每超挖100毫米扣款100元。3、工作面迎头不得留肚子。50元支护180元/米1、中、平线010
31、0mm。20元2、铁篦子环向搭接100毫米（一个网格）；纵向紧贴，用四道12#以上铅丝打摽绑牢。3元/块3、锚杆间排距、角度、数量、托盘要符合作业规程规定。10元/根4、锚杆螺母紧固力矩100NM。锚固力100KN。运输排矸1、排矸数量（每米14车），每车5元2、为下班备车数量；每车3元。其它1、卸铁篦子、锚杆，每车5元。2、倒移固定耙岩机，每次200元。3、修道每米10元。4、卧打水沟每米20元。本班收入： 元； 队长签字： 月 日表10-4：开拓区3140掘进工程队内部验收结算单喷浆 月 日 点班 工作量 米 月总尺 米 项 目要 求验收结果检查掘进支护情况1、巷道荒断面超挖量不大于150
32、mm。2、挂网情况：搭接、绑扎。3、锚杆间排距、角度、数量、托盘要符合作业规程规定喷浆支护290元/米1、中、平线0100mm。20元2、按配比使用水泥、陶粒土、速凝剂；水灰比要符合作业规程规定。3、喷浆平整度要符合质量检查标准规定。4、挂网时，迎头要预留200毫米。5、喷体强度要达到设计强度C130。运输排矸1、排矸数量（每米14车），每车5元2、为下班备车数量；每车3元。其它1、卸铁篦子、锚杆，每车5元。2、倒移固定耙岩机，每次200元。3、修道每米10元。4、卧打水沟每米20元。本班收入： 元； 队长签字： 月 日6班长考核：由项目负责人对班长进行考核。组织班前会召开、记录，每缺一次罚款
33、10元；本点班出现质量事故时，接受项目负责人处罚，并组织现场整改。7安全考核：安全考核本着谁的事故谁负责的原则。点班的责任事故由本点班负责，不影响其它点班。工作面出现安全责任事故时，按公司有关规定执行处罚。机电服务队内部的标准工序管理：由于机电服务队的工作任务与其它工程队有所不同，因此，队内部实行了标准工序管理（与第九讲中准备区的标准工序模式基本相同）。举例说明。【例10-3】： 开拓区机电服务队P-30B耙斗装岩机安装标准工序1技术特征：生产率：35503/h；耙斗容积：0.3m3；绞车牵引力：工作滚筒：13501950kg；容载滚筒：9681392kg。钢丝绳牵引速度：主绳：0.851.2
34、2m/s；尾绳：1.181.70m/s。绳径：12.514mm;容绳量：7585M；电动机：型号：DZ3B-17功率：17kw外型尺寸：长度：工作时：16007100mm；运输时：3250mm。宽度：工作时：2045mm；运输时：1050mm。高度：工作时：1950mm；运输时：1620mm。总重量：4300kg2部件构成：机构部分：耙斗1个；台车1台；进料槽、中间槽、卸料槽各1件；撑脚2个；护栏一套。电气部分：QC83-80防爆开关1台；防爆=联钮1个；31.5+11水线5米；负荷电缆最小截面选用44橡套电缆；合适的胶圈；照明灯一盏。3安装顺序：运到安装地点进料槽、中间槽、卸料槽按安装顺序摆
35、好台车固定在铁道上安中间槽安进料槽安卸料槽 钢丝绳与耙斗连接配电、接电器试运转4安装工具：电工工具；2T千不拉1台、1T千不拉1台；5m绳扣1条；手锤、扁铲；36mm梅花套管2个；M1665螺丝25条；500M摇表一块；4分绳卡子6个。5质量标准：各部螺丝紧固，弹簧垫圈齐全；配套设施护栏、支腿、照明齐全；滚筒钢丝绳排列整齐；钢丝绳与耙斗连接必须使用卸甲（钢丝绳卡子），每个绳头3个卡子，间距100mm；开关各部符合完好标准，不失爆，外观整洁、上架。6安全重点提示：挂千不拉及吊件必须用绳扣；起吊前必须检查好吊挂点的支护状况；起吊时要统一指挥，连接对口上螺丝时必须互相叫应，以防挤手；严禁在起吊件下方
36、站人，并防止吊件悠动伤人；起吊高度以够用为准，不能起吊过高；配电时必须坚持停、送电制度，停电挂停电牌，验电、放电，各个环节缺一不可。7验收：设备安装完毕，会同现场验收人员试运转，确认无问题后，移交、签字，投入使用。8定额：本标准工序用工5人，本工序工资定额287.25元。绩效评价考核：开拓区对各队实行绩效评价考核。具体如下：【例10-4】： 开拓区对各队的绩效考核办法依据矿业公司2005年绩效考核办法，结合开拓区工程项目队工作实际，制定开拓区工程项目队绩效考核办法。一、生产（服务）任务：20分掘进（单项）工程队按矿业公司下达的月份生产作业计划完成进尺（单项工程）任务，服务队按机电服务验收结算标
37、准完成服务任务，完不成减10分。即按核算收入的90%提取当月收入。二、安全生产：30分按矿业公司各种安全管理规定，对各工程项目队实行安全风险抵押，当安全生产发生重伤及以上责任事故时，按矿业公司规定对工程承包队进行经济处罚；发生轻伤事故时，发生的费用由项目队负责。除此之外：1项目队职工参加安全会议及职工政治活动达到100%，每缺一人次减0.1分。2承包队内安全无“三违”，出现一人次减0.2分。3杜绝轻伤及以上责任事故，轻伤每出现一起减15分；出现重伤及以上事故，除按矿业公司规定对承包队进行经济处罚外，绩效考核减20分，出现死亡事故不得分。4机电设备完好率达95%以上，无失爆损坏现象。设备完好率每
38、降低一个百分点减0.1分；出现失爆或设备损坏一台次减0.5分。5作业现场安全环境符合标准，无不安全因素，日常检查发现一次减0.1分。6作业现场符合文明生产要求，设备、工具、材料摆放整齐有序，无乱扔乱放现象，日常检查发现一次减0.1分。三、经营指标：20分1完成当月区下达的材料消耗控制指标，每超一个百分点减0.51分。2加强井下废旧物资回收，回收全面彻底，不回收减25分，回收不彻底减1分。3加强运输费、电费、租赁费等辅助费用管理和使用，做不到减0.5分。四、工程质量：20分按照新颁发的煤矿安全质量标准化标准及验收办法要求达标。考核如下：1全月工程质量达到优良时，全额提取工程收入。2全月工程质量为
39、合格时，按核算收入的90%提取当月收入。3全月工程质量不合格时，当月工程不计收入。五、班组建设：10分遵章守纪：3分1积极参加区组织的各项政治学习、技术培训和文体活动，不参加或拒绝参加扣0.1分。2认真遵守公司及本区各项规章制度，行为讲文明、岗位讲标准，无迟到早退现象，无违纪问题发生。出现迟到，早退1人次扣减0.1分，行为不文明出现1人次扣减0.2分,出现违法违纪1人次，扣减0.51分。团结协作：2分1班组职工互帮互助、团结友爱，无矛盾发生，出现一次矛盾扣0.1分。2班组核心表率作用好，团结同心，发现班组核心成员不团结扣0.20.3分，表率作用不明显扣0.2分。民主管理：5分1每月召开一次班组
40、核心会议，研究对职工考核及班组其它问题，做到公开、公平、公正，做不到扣0.51分。2积极组织开展群众性技术创新和提合理化建议活动，每月班组提合理化建议不少于本班人数10，每少一次扣0.1分。3班组群监员活动明显，积极开展安全检查，并做到每日填写安全信息卡，每少一次扣0.1分。4班组无劳动争议和纠纷，出现一人次扣0.20.5分。区队内部安全市场化管理：根据市场化精细管理发展的需要，自2005年起，公司将市场化精细管理延伸到安全管理领域，推行了安全市场化管理。为适应公司的需要，开拓区从2005年下半年开始，在区内部实行了班组的安全市场化管理。具体如下：【例10-5】： 开拓区安全市场化管理运行办法
41、（试行）一、安全市场化服务运行的目的：为进一步强化我区现场安全管理，针对我区工程项目承包特点，结合矿业公司市场化安全管理的要求，我区制定了安全服务市场化运行办法，引入市场机制，用市场经济的“无形之手”调控人的安全生产行为，引导职工遵章守纪，减少违章行为，将安全事故降到最低。二、机构设置：1安全服务队为提供安全服务的经营实体，由各专业人员组成。2服务队由安全区长负责，按照矿业公司对区考核规定执行。3队长下设34名安全监理员，由队长提名，报区班子批准。任职条件：具有初中以上文化程度，5年以上采掘一线工作经历。安全业务监理具有一定的文字编写能力。能够深入井下现场盯班。具有丰富的采掘作业经验。4工作职
42、责负责开拓区所属区域内的安全检查和隐患排查工作，对查出问题的解决追踪管理。负责开拓区安全教育、技术培训工作的内部监管，及各种内业资料的准备工作。工作上与矿业公司安全市场部接口。三、服务项目：1依据矿业公司安全隐患目录清单及安全有关规定，现场对号，发现隐患时，及时指明，并收取服务费。2对于现场不能消除的隐患，现场明示后，由施工队拿出整改计划，服务队人员收取相应费用。未按计划解决的隐患，经区班子批准，可按隐患24倍再次收取服务费，也可对隐患工程进行拍卖，服务队向施工队收取拍卖金额的10%作为服务费收入。四、运行规则：1安全服务队人员，每次现场检查前，携带矿业公司下发的现场安全问题服务收费单，在发现
43、隐患填写收费单的同时并对隐患现场提出整改措施和限改时间，然后收取相应的服务费，由项目队长（或当班组长）在收费单上签名，没有签名视为无效。服务费用由项目队长的安全奖中支出。安全服务队人员协助、督促现场人员处理隐患问题，对于不能解决的隐患问题，由服务队人员上报服务队，再由队长与区班子协商解决。对于区内也不能解决的隐患由区报矿业公司安全市场部备案，该隐患不再收取服务费。注：同一隐患不得重复收费。2区为了保证安全市场化管理的运行，规定各项目队队长的效益工资与区安全市场收支挂钩，其中进尺区域400元，套修区域400元，机电、运输、制修为300元，由项目队长所负责区域个数计算安全奖，区统计的安全市场收入从
44、责任队长此项奖金中列支，队长以下由本队内部考核处理。同时，考核的结果与本队的绩效考核和表彰评先工作挂钩，切实体现安全管理在各项工作中的重要地位，达到落实安全生产责任的目的。3为确保检查公平，每位服务队人员在现场收取服务费的标准要与矿业公司的安全隐患价格表相一致，对于提出的隐患在限改时间内没有整改的，按隐患24倍再次收取服务费，再不落实的按50100元罚款，然后再追究队长责任。注：“三违”问题仍按矿业公司有关规定执行。4服务队人员在提供服务时，不能影响现场正常生产作业，发现问题时，指明危害内容，语言文明。有争议时，记录好争议事项、涉及人员，报区仲裁小组裁定，经仲裁小组调查，若裁定责任在施工方，按价目表23倍收费，若责任在服务队，则不予支付服务费。服务队人员下井时间不少于4小时，夜班次数不少于4个，对各生产队进行不定
