有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成.docx

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1、概论General4目的Purpose4范围Range4项目管理一般原则Principle4说明Notice4项目过程Process group5工作结构分解Work breakdown structure51项目启动阶段Initiating61.1项目目标与范围Project Scope61.1.1项目目标Project target61.1.2项目范围Project range61.2项目进度表Project Schedule61.2.1产量变化计划表Ramp up and down plan61.2.2项目进度表Project schedule71.3组织及责任划分Organizatio

2、n & Responsibility81.3.1项目组织架构Project organization81.3.2线性责任表Lineal responsibility chart91.3.3人员招募计划Manpower recruitment plan91.4启动会议Kick off meeting102项目准备阶段 Preparing112.1成本预算与采购Budge and Procurement112.1.1转移成本估计Cost estimation112.1.2投资单申请与批准Application & Approval of Investment112.1.3转移设备及备件PR 及PO

3、 Transfer machines & spare parts PR & PO112.1.4新增或替换设备PR及PO New or replace machines PR & PO112.1.5其他PR 及PO other PR & PO112.2运输及商检准备Shipping preparation & CCIQ inspection122.2.1CCIQ 检查申请和准备CCIQ application & preparation122.2.2报关Customer clearance122.2.3CCIQ 实地验讫CCIQ inspection122.3厂房布局及设施建设Layout &

4、facility building122.3.1厂房布局设计Layout design122.3.2厂房及办公设施需求表 Facility and office requirement sheet132.3.3厂房设施施工方案和进度安排Facility buildup scheme & Schedule132.3.4厂房设施建设会议Facility startup meeting132.3.5厂房设施施工Facility building132.3.6办公设施施工Office building142.4SAP 系统建立SAP system setup142.4.1SAP 系统数据拷贝SAP d

5、ata copy142.4.2SAP 主数据检查Check SAP master data142.4.3SAP 料单检查Check SAP production Sheet142.4.4SAP BOM 及工时检查Check SAP BOM & minutes142.5材料及辅助工具准备Materials and GK tools preparation142.5.1主要材料Fl materials152.5.2包装和辅助材料Packing & GK materials152.5.3辅助工具GK tools152.6文件初始化Document preparation152.6.1文件获取与翻译D

6、ocument transfer and translation152.6.2文件本地化Document local format152.7海外培训及沟通oversea training & communication162.7.1海外培训计划oversea training plan162.7.2海外培训准备oversea training preparation162.7.3海外培训oversea training162.7.4海外支援准备oversea supporting preparation172.7.5周电话会议weekly teleconference172.8人员招聘及预培训

7、Manpower recruitment & Pre-training172.8.1GE 人员扩充GE manpower recruitment172.8.2GK & Fl 人员扩充GK & Fl manpower recruitment172.8.3预培训Pre-training172.9放行准备Release preparation172.9.1生产线放行控制计划Line equipment release control plan172.9.2产品放行控制计划Product release control plan172.9.3数据收集计划Data recording plan182.1

8、0管理系统初始化Management system setup182.10.1质量管理体系初始化Quality system setup182.10.2生产管理体系初始化Production system setup182.10.3维修管理体系初始化Maintenance system setup183项目实施阶段Executing193.1机器拆卸运输到达Machine dismantle & delivery193.1.1机器拆卸Dismantle machine193.1.2机器运输Machine shipping193.1.3机器达到后转移至目的地Machine transfer af

9、ter delivery193.1.4海外支援 Oversea supporting or leading193.2安装与调试Installation & debugging193.2.1机器外围安装Machine facility installation193.2.2机器安装Machine installation203.2.3机器调试Machine debugging203.3样品制作Sample making203.3.1进度与质量控制Quality & time control203.3.2变更控制 Change control203.3.3冲突与协调 Conflict & comm

10、unication203.3.4日会议Daily meeting213.4文件化与培训Documentation & training213.4.1文件化Documentation213.4.2培训Training213.5小批量生产及内审Pilot run & internal audit223.5.1小批量生产Pilot run223.5.2内审Internal audit223.5.3安全评估 Safety evaluation223.6预放行Production Preliminary Release223.6.1生产线放行Production line release223.6.2客

11、户批准Customer approval223.6.3内部放行Internal product release224项目收尾阶段Closing234.1产量阶梯提升Capacity ramp up234.1.1设备盘点和移交Machine checking & hand over234.1.2产量提升Ramp up234.1.3最终放行Final release234.2结束报告Close report234.3结束会议Close meeting234.4验收Acceptance23概论General目的Purpose有利于生产线转移项目按时按质低成本的完成,对于一般性的项目也有一定的借鉴和指

12、导意义范围Range将国外（或国内）的某工厂（或协力OEM公司）的某条或某几条生产线转移到本公司内部的项目项目管理一般原则Principle Be aggressive积极主动大胆, 尽可能的争取到相应的权力和奖金Be result drive结果导向, 追求结果达标, 不追求过程完美或某些标准Be flexible灵活机动, 过程手法要灵活, 以达到目标为准说明Notice 本文件所指定的负责人或负责部门均为一般情况下的定义,并非硬性规定,仅供参考项目管理包含着诸多较复杂的内容,具体实施时个人认为既是一门宏观掌控的学问,也是一门细节深耕的艺术,即需要随机应变的智慧,也需要按部就班的纪律,本文

13、据多次转移项目的经验编写而成,希望能起抛砖引玉的作用本文所涉及叙述的任务并非均为必选内容,可根据具体情况调整和补充本文所涉及的公司专用术语不作赘述说明项目管理工具的运用对项目的成功起到很好的辅助推动作用,各负责人可根据自己的知识结构进行选择项目过程Process group 结合公司转移生产线的实际状况,可将整个生产线转移过程分为四个过程即启动,准备,实施和收尾,各个阶段主要事件如下,应用此图时根据项目的实际情况作微调,时段划分一般如下:启动阶段从项目发起时至启动会议准备阶段从启动会议至机器开始拆卸实施阶段从机器开始拆卸至开始量产收尾阶段从开始量产至设备最终验收工作结构分解Work break

14、down structure 根据转移项目的内在结构和实施过程的顺序将转移项目逐层分解形成如下的结构示意图如下生产线转移项目1.0启动1.1项目目标与范围1.2项目进度表1.3组织及责任划分1.4启动会议2.0准备2.1成本预算及采购2.2运输及商检准备2.3厂房布局及设施建设2.4 SAP系统建立3.0实施3.1机器拆卸运输到达3.2安装和调试3.3样品制作3.4文件化与培训4.0收尾4.1产量阶梯提升4.2结束报告4.3结束会议4.4验收2.5材料及辅助工具准备2.6文件初始化2.7海外培训及协调2.8人员招聘及预培训2.9放行准备2.10管理系统初始化3.5小批量生产及内审3.6预放行图

15、表 1 工作结构分解Work Breakdown Structure 分析 启动阶段是最具决策性阶段,有着系列决策性的工作和活动,在高层管理者梗概性要求的基础上,结合以前相关生产线转移经验,各部门,供方所提供的大量信息,最终制定出最恰当的项目方案准备阶段是最重要的阶段,对于项目的绩效有着至关重要的影响,此阶段虽然一般占用的时间较长,但此阶段无论管理者,支援部门还是项目组成员都很难将此项目放在第一位处理,很多事情都从心理上都寄希望于实施阶段处理,主观和客观上都易造成项目完成的质量较差实施阶段是最困难的阶段,这个时候需要集中人力,物力和财力以最快的速度解决一切可能出现的问题,并给予充分的记录,此阶

16、段的困难度依赖于前两阶段的完成质量和实施过程中的灵活处理收尾阶段是最易忽视的阶段,一旦忽视,易造成项目结束后各种问题大量的爆发,甚至出现完全否定项目成绩的情况1 项目启动阶段Initiating1.1 项目目标与范围Project Scope在高层管理者发起并初步明确项目内容后,与之进行沟通,得到整体项目的目标及范围1.1.1 项目目标Project target实施此项目后所要达到的期望结果负责人 高层管理者GM明 细 项目目标可能在开始阶段并不完全清晰,越早时间确定项目目标越有利于项目的进展和减少项目过程中的变更,制定时可根据SMART原则对于转移类项目目标一般应包含:a) 数量:供方及要

17、转移的生产线及产品范围b) 时间:一般为机器开始拆卸到生产线开始生产(SOP)时间c) 地点:生产线转移后放置的位置d) 质量:转移完成后产量和质量(报废率)目标e) 人:供需双方的总协调者(含项目工程师),各参与部门1.1.2 项目范围Project range为项目界定一个界限,即划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些不包含在项目之内的负责人 高层管理者GM明 细 项目范围对目标进行了细化和具体化,即所涉及的具体的任务及完成目标任务所需的活动是什么一般转移类项目需要与高层管理者界定的内容大致有a) 是否包含本地化物料或其他类似的成本降低活动b) 是否需要新增设备,工具或其他提高或保持产能的

18、措施c) 是否需要包含新的型号等新开发类任务d) 生产线各负责部门职能是否都相应转移,比如文控,研发等e) 是否需要考虑环境安全方面可能存在的潜在改善要求f) 其他的高层管理者可能特别界定的特殊要求1.2 项目进度表Project Schedule在确定项目目标范围后,确定为达到目标的行动时序,确定行动所需要的资源比例, 总而言之就是为实现项目目标而科学的预测并确定未来的行动方案,根据转移项目的特点可同时制作出产量变化表与项目进度表1.2.1 产量变化计划表Ramp up and down plan由于设备转移,必然会导致产量发生变化,准确的绘制出产量变化计划表对于项目按期完成相当关键负责部门

19、运筹部LOG明 细 在对客户能够正常交货的前提下,考虑是否需要在转移前准备库存进行缓冲,需要准备库存时需考虑生产线前段或后段产量将产生的变化,确定后计算每周下单量(Loading),并设计成可追踪的表格和图形,参考注意事项如下a) 与市场部的沟通协调,确定出各客户需要准备的库存量b) 包含供方和转移后生产线产量下单量c) 一般情况下,生产线涵盖多种型号的生产,因此计划表也需要表达出各种型号(或主要类型)产量的变化d) 此计划表需与供方协商,最终达成一致,并需要在之后每周举行的电话会议上进行监视e) 设备分批进行转移的情况下,也同样需表达出分批转移的阶段联系除此计划表以外,还需制作出生产线转移后

20、a) 生产的型号和物料号清单b) 主要生产（High run）型号和物料号的清单及产量c) 某些时候也需上述两清单所包含的客户名称举 例ICL后段转移的库存准备计划易忽视点每个项目任务变更时都需考虑对产量(库存量)是否带来影响,如果有,及时考虑怎样调整和消除影响,甚至可能采取推迟整个转移计划1.2.2 项目进度表Project schedule项目进度表,具体而言,就是通过对过去和现在,内部和外部的有关信息进行分析和评价,对未来可能的发展进行评估和预测,最终形成一份文件,并以此文件作为实施工作的基础,其通常需要在多个方案中进行分析,评价和筛选,最终形成一个可行的,能够实施并达到预期目标的,最优

21、的实现资源配置方案负 责 人项目负责人Project Leader项目工具甘特图Gante Chart标杆法Benchmarking明 细 制定前大致上要收集以下重要信息a) 供方生产线的概况,含主要的生产设备,产能及适用的生产型号b) 生产线转移后的放行,一般需要内部放行,需确定是否需要客户放行(含是否需要NOC)c) 生产线转移期间库存准备量的计算,而由此推断库存准备的时间,是否需要分批转移d) 厂房设施准备时间,并与库存准备时间作比较e) 机器拆卸和包装的时间,机器运输时间（含CCIQ检查,报关时间）f) 搬运至指定位置和安装调试时间,样品制作时间,研发可靠性测试时间(含可能的PPAP文

22、件时间）g) 产量提升进程,如含开1班,2班和3班梯级产量提升计划h) 人员培训,含需方人员到供方的学习培训及供方到需方的技术支持i) 人员扩充,含对应F1,GK,GE人员j) 时间裕度,一般为降低风险,需加入一周时间作为备用制定时还需考虑项目本身的一些特定因素,之后至少举行一次与项目相关部门负责人会议进行讨论在完成草稿后,还需要与供方,公司高层管理者讨论,一般数轮讨论后会确定整个项目的进度表举 例到此表格建议使用甘特图,可按下页所示公司习惯表达方式备 注 三种传统的项目管理方式 甘特图, 关键路径法CPM及 PERT甘特图由Henry L. Gannt提出Critical path meth

23、od, 杜邦化学公司提出Program Evaluation & Review Technique, 由美国国防部发展北极星飞弹计划时提出后两者区别对作业时间的估计不同,要经法对网状图的任务估计一个时间,但PERT估计三个时间(乐观时间,期望时间和悲观时间),然后计算出一个期望值时间,作为求要经之用,并用这三个时间,计算全部工程完成的概率 line transfer from to Project overviewItemPICM?StatusCY06CY07Oct-06Nov-06Nov-06Dec-063637383940414243444546474849505152Kick offTh

24、amMDoneProject scope definitionThamDoneProject team buildupThamDoneGeneral task assignmentThamDoneOversea trainingStevenMName list for visitingThamDoneVisa application for visitingJulieOngoingVisiting and trainingStevenManpower recruitmentAdamMRecruitment PlanAdamDoneGE recruitmentJeffDelayed, 1 Pro

25、cess EngineerGK/F1 recruitmentAdamOngoingBudget & ProcurementStevenMEquipment cost evaluationBennyDoneB/F cost evaluationDigOngoing表格 1 生产线转移项目状况表Line transfer project overview1.3 组织及责任划分Organization & Responsibility 1.3.1 项目组织架构Project organization项目团队是项目组织的核心,一个有效率的项目团队并不一定能决定项目的成功,但一个效率低下的团队,注定会使

26、项目失败,故开始选择项目成员也尤为重要负 责 人项目负责人Project Leader明 细 项目协调者与高层管理者及各部门经理讨论项目过程中的人员安排,选定合适项目组成员对于项目的顺利与否有着至关重要的影响,有些重要岗位人员(比如工艺)的确定是不可以妥协的考虑公司现实,一般采用的组织架构形式为矩阵型组织项目组工作人员职能部门工作人员职能式结构矩阵式结构 项目式结构职能式特点增多项目式特点增多项目组织一般分为供方和需方两大部分,此两部分人员进行一些前期的了解也很益处确定每个部门的人选后制成项目组织架构图,之后交管理层批准,并与成员共享另外,制作出此组织结构的同时,考虑到公司的一些现实情况还需列

27、出项目人员清单及每个人的参与程度,即确认全职和兼职人员,之后同样与各部门经理及高层管理者确认共享,一般除支援部门的人员都尽量要求全职参与,设定项目完成后的人员清单也可考虑转移类项目基本上与公司内部所有部门都有牵连举 例一般采用Visio 或其他软件来绘制项目组织架构图,举例如下图表 2项目组织架构图 Organization Chart1.3.2 线性责任表Lineal responsibility chart根据组织架构和工作分解结构,可将分解的工作进行分配和落实负 责 人项目负责人Project Leader明 细确定组织架构以后,要根据公司各部门的职责及项目的实际需要,分派各部门负责人员

28、的职责此责任表同样需要与各对应人员和高层管理者反复讨论后定型组织成员都有着清晰的责任划分对于项目的绩效有着至关重要的影响制定完成后同样需要各项目成员,各职能部门经理,各协力部门的再次面对面确认项目计划制定初期,可应用此图,在项目实施的任何时期,当信息交流方面出现困难或因责任不明导致计划的某些方面不能落实时,都可再次应用此LRC 图举例参考的项目线性责任图如下,栏目各种符号表明各种职责如负责,通知,辅助,承包和审批表格 2 项目线性责任图 Project linear responsibility chart1.3.3 人员招募计划Manpower recruitment plan 为招募到合适

29、数量的转移后生产线的人员提前进行计划负 责 人项目负责人Project Leader 明 细一直工从供方得到关于该生产线人员信息,含各工序F1 操作人员,IPQC, OQC,FI 人员数量,GK 人员及办公室GE 人员状况,清晰的了解该生产线人员状况后要结合本公司的人员配置惯例,与各对应部门经理讨论,再与高层管理者讨论后确定本公司的人员扩充计划转化人员计划时一般应考虑的如下因素a) 供方可能与本公司的三班倒制度不一致,需要考虑转化为三班倒,一般按一周需要多少班来计算b) 质量部门人员配置可能与公司不一致,如很多首检,自检可能由生产自己来进行c) GE 人员配置也可能不一致,公司组织结构可能不一

30、样d) 高层管理者可能的人员精简要求,在此情况下应有的对策1.4 启动会议Kick off meeting 明确了任务,人员,责任后及时召开项目启动会议,开启了以后及时有效传达项目信息之门负 责 人项目负责人Project Leader 明 细一直工会议参与者包含高层管理者,项目成员及对应职能部门经理等此会议正式启动了转移项目,得到了高层管理者的授权,明确了项目成员（含职能部门经理）职责,清晰表达项目的目标及范围以及项目进度安排会议前准备的资料包含上述进度表,产量变化表,责任矩阵表及组织架构等此会议召开后意味着之后每（或双）周要进行一次周会,直到项目结束会议为止易忽视点会议后一定要及时发出会议

31、记录,之后叙述的会议同样含此要求,从略备注以上所述的整个启动阶段很明显并没有包含为什么要启动转移项目所作出的市场调查预测,可行性分析和评估等内容2 项目准备阶段 Preparing2.1 成本预算与采购Budge and Procurement对项目的成本进行有效的管理是贯彻整个项目的重要工作2.1.1 转移成本估计Cost estimation负责部门工程部PE明 细 BF, OI, Shipping, 生产, 供方,工程等相应提供以下各项的成本估算信息,某些可考虑寻找供应商以给出最优的报价,然后工程人员汇总所有的成本估算信息,最终交给高层管理者进行确认,具体可能含以下a) 厂房设施建设成本

32、估算b) 设备的NBV及Sales价格c) 供方由于转移而可能产生的成本估算d) 生产线辅助工具,办公室设施成本估算e) 网络设施成本估算f) 运输成本估算g) 新增或替换的设备成本估算h) 其他（含可能的变更）2.1.2 投资单申请与批准Application & Approval of Investment负责部门工程部PE 明 细书写投资单并管理层批准,参考注意事项如下1) 新的生产线一般要采用新的成本中心Cost Center,此项需要财务提前在SAP 系统中建立该成本中心2) 根据公司财务规则,一般情况下B / F 及Shipping 项的成本中心也设定为B / F 及Shippin

33、g 的成本中心,而非一般小型设备项目设定为生产线的成本中心3) 设备价格采用NBV 而非Sales Price,但需要在Explanation 栏里说明清楚是否包含中间商利润4) 注意每一项的财政年度（根据各项进度）,避免填错而引发项目无法按期完成2.1.3 转移设备及备件PR 及PO Transfer machines & spare parts PR & PO负责部门工程部PE 明 细工程部人员在得到AAI 批准后,从财务取得ClP 号码,立即开出设备和备件转移的PR,并让采购维护供方的采购信息（可提前完成）并开出PO,开PR时应注意1) 价格为Sales Price 而非NBV,同时附上

34、设备和工具清单2) 为了让以后能进行资产统计和入库方便,上述设备和工具清单应输入SAP 系统3) 注意价格的币种,数量及成本中心等4) 一般附带购买一段时间（如三个月）内的维修用备品备件5) 流程雷同常用设备采购流程,可参见工程部采购流程文件,下同2.1.4 新增或替换设备PR及PO New or replace machines PR & PO负责部门工程部PE 明 细某些情况下存在需要采购新增或替换设备,可单列成另外一个项目（如果关联程度不大时）,如需包含在此项目时需考虑1) 书写该设备的技术规格说明书,要求同平常工程部普通设备采购,此从略,参考的资料可与供方共同探讨2) 进度根据需要进行

35、安排,一般能提前（拖后）尽量提前（拖后）,避免某段时间工作量太多,太大,影响效率3) 存在由供方直接负责该设备的可能性,以减少项目风险,但相应可能增加投资2.1.5 其他PR 及PO other PR & PO 负责部门各相关负责部门明 细各相关负责部门都根据AAI 及实际需求开出相应PR,并催促采购部尽快开出PO,为加快进度可在AAI 未批准之前就让各部门准备好相关资料,采购部提早准备供应商,最佳状态为开出PR 就能开出PO,整个过程负责人应及时跟踪状况,并给出相应支持另外必要时可开出框架订单,以实现设备安装调试过程中所需要的超快速采购1) 厂房设施部开出相应的厂房设施建设的PR 及追踪PO

36、2) 生产部开出生产辅助工具及办公室设施的PR 及追踪PO3) OI部开出网络设施的PR 及追踪PO 4) 质量部开出检验工具的PR 及追踪PO5) 其他可能的PR 及追踪PO2.2 运输及商检准备Shipping preparation & CCIQ inspection 2.2.1 CCIQ 检查申请和准备CCIQ application & preparation负责部门Shipping 明 细根据国家相关规定,进口旧设备要求进行CIQ 检验,大批量设备进口为节省运输时间,可以先安排CCIQ 人员到供方生产线进行验讫,提前需准备相关检查事宜,一般性要求及注意事项如下a) 安全标识先期需张

37、贴带中英文标识的电力危险, 高温b) 设备清单该设备清单应包含的各台机器的内容有1) 原产地,以铭牌信息为准2) 制造商,以铭牌信息为准3) 出厂日期,以铭牌信息为准4) 型号,以铭牌信息为准5) 用途,要求言简意赅2.2.2 报关Customer clearance 负责部门Shipping 明 细对所有进口的设备和辅助工具都需要申报海关,最终获得海关的批文才可以,一般需要两三周左右的时间，申报海关是件相当严肃的事情,具体需咨询Shipping部门易忽视点特别注意海关的相关规定如一个批文内的设备中一部分已经到达,而另一部分还未到达时,一般情况下需要等到另外一部分到达后一起报关,不然要重新申报

38、,为此前期准备时有时视情况分开申请批文,避免延长了运输的时间2.2.3 CCIQ 实地验讫CCIQ inspection 负责部门工程部PE 明 细一般情况下会安排在海外培训时由本公司人员陪同下同中检公司人员一起进行CCIQ 实地验讫1) 验讫前一天安排供方人员对设备进行一次彻底的5S 2) 验讫前一天我方应基本掌握设备的具体位置和基本状况如安全标识,铭牌等3) 拍照时须停机并清除设备上可能存在的在线品,移开周转工具等4) 拍照内容由中检人员确定,一般含整机左右,安全标识,铭牌和验讫标志确保每台清单中的设备都贴上中检公司的验讫标志,这样在到达香港后就无须再次开柜验讫5) 安排好中检人员的住宿,

39、膳食及行程对于少量的设备和辅助工具,也可安排在到达香港后开柜验讫,具体视情况而定2.3 厂房布局及设施建设Layout & facility building 2.3.1 厂房布局设计Layout design 从供方拿到生产线的布局图后根据未来对该生产线的规划,行成转移后生产线厂房的布局负责部门工程部PE 明 细布局设计关系到未来生产线的效率a) 整体生产线的位置图b) 办公室,会议室,工衣间等位置布局设计c) 基本按工序流程依次布局下各种设备d) 特殊要求的设备的布局设计如要求有高压,易燃易爆所要求的独立空间,过承重能力e) 足够人员逃生的疏散通道,且疏散通道要求有1.4米以上f) 物料周

40、转的路线清晰,WIP 的存放地点明确,必要时定义清楚待操作品,完成品的存放位置g) 维修空间要至少足够容纳下一个人的操作位h) IPQC 需要设置工作台（如有在线质量管理系统软件可免,直接为电脑操作位）i) 设计必要的防撞栏j) 电控柜前要有足够的空间k) 其他的安全环保要求图形绘制一般用AutoCAD软件，参考点如下a) AutoCAD制图时各种不同类型的设施应用不同的图层,不同的颜色表示b) 墙体推荐用多段线表示,整体要主次分明2.3.2 厂房及办公设施需求表 Facility and office requirement sheet负责部门工程部 PE 明 细工程人员通过与供方人员沟通和

41、到供方测量得出的设备对厂房设备的需求表，提供给B/F人员，大致如下1) 电源参数（相数、电压）2) 压缩空气气压（bar）3) 冷冻水/纯水水压（Pa）4) 真空管的抽真空度5) 抽风管道的风力大小6) 其他设备的特殊需求工程人员根据未来生产线和目前项目进展所需要的人员数量给出办公设施的基本配置，可在厂房布局上标出所需要的网络以及电话的端口数量及位置，可考虑一定数量的预留端口易忽视点有些网络或电话设施不在办公室，如在QA房，物料仓库也需特别注明2.3.3 厂房设施施工方案和进度安排Facility buildup scheme & Schedule负责部门厂房设施B / F 明 细根据厂房布局

42、图,B / F 人员制作出厂房设施施工方案,含整个土建和基建部分,基本上如下1) 土建,如砌墙,粉刷,地面水磨石,防撞栏2) 冷冻水,纯水,压缩空气,电源（含可能需要的变压器）等供应的相应设施3) 里面和外面的风管（圆形，且各种不同物质要分开处理）4) 空调安装（中央空调，悬挂式/立式空调）5) 车间照明系统6) 设备送至车间所可能需要的洞口7) 其他要求完成这些以后B / F 需要提供一份更加清晰的施工进度表2.3.4 厂房设施建设会议Facility startup meeting 负 责 人项目负责人Project Leader 明 细会议参与人员有工程,厂房设施,生产,采购和维修部门负责人员和供应商会议目的在于启动厂房设施建设,进一步确认厂房设施施工方案,明确施工进度和要求和建立基本监督制度1) 在B / F 准备的施工进度表讨论出统一的合适的施工进度表2) 明确各相关部门的监督和协助责任,避免事后纠纷和延长施工时间3) 对供应商明确安全,施工纪律,现场清洁等