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1、第 1 讲 现代企业管理概述(一) 【本讲重点】 1.中国企业管理的现状 2.中国企业管理的五大问题 中国企业整体存在的问题 我国改革开放 20 多年来，涌现出了许许多多的优秀企业，这些企业从无到有、从小到大， 见证了我国经济的迅速发展， 也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。 同时，我们必须看到， 我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题， 这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈， 只有清楚的了解问题、 妥善解决问题， 才能为企业开拓更广阔的前进空间，中国的企业才能跻身世界名企之列。 1 1中国的企业为什么做不大中国的企业为什么做不大 与国际上的一些知名企业相比，中国的企业规模往往不
2、大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大” ，然而很多企业连“大”的意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好的情况下，又提出新的口号“强” ，于是又有企业一窝蜂的跟随。没有成熟的思想指导，只会盲目的跟风，这样的企业怎么可能真正做大？ 在一本叫从优秀到卓越的书中，作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。 第一个理论：“因为优秀所以难以卓越” 这给中国的企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀， “一个中国人是一条龙” ，但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫” ，众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越。
3、第二个理论：是卓越的定义 作者给卓越的企业定了一系列的标准，其中一个标准是企业必须连续 15 年市盈率高于同行业平均水平的倍，全美国也只不过有 17 家企业能够达到这样的标准。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准。 2 2中国的企业为什么做不长中国的企业为什么做不长 世界银行曾经进行过一个统计，美国企业的平均寿命大约是 40 年，而中国企业的平均寿命只有 4 年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月。我国改革开放 20 多年来出现了无数的所谓“明星”企业，但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实
4、在让人惋惜。为什么会有这样的现象？一个重要的原因就是企业没有经营管理好。？一个重要的原因就是企业没有经营管理好。 3 3中国的企业为什么中国的企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮” 在管理企业的时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮” 。我们说要“抓大放小” ，但应该怎么抓？怎么放？什么才是合适的度？一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好， 但是变成跨地域企业的时候， 应当怎样管理？中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大， 往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌， 为什么？我们只有首先看到这些问题，才有可
5、能去解决问题。 中国企业存在的具体问题 “摸着石头过河”“摸着石头过河” “摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。 改革开放走到今天已经历经 20 多年，人类已经进入 21 世纪，中国也加入了 WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业 20 年多年来这样的例子并不少。 西部牛仔现象西部牛仔现象 在美国电影中，西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老虎，于是马上拔枪， 对准老虎就是一枪。 中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“
6、驰骋”在茫茫的商场上，去解决如同老虎一样的问题，可是一个企业的问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。 有效沟通不畅有效沟通不畅 中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路” ，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。 沟通不畅在很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展，人员激增，沟通也变得困难起来，违规违纪的事情时有发生，于是很多企业采取了严格监
7、控、细化管理的方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重。 图图 1 1- -1 1 沟通不畅的演变过程沟通不畅的演变过程 有效授权困难有效授权困难 企业在规模很小的时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题。 1 1中国企业授权的两个前提中国企业授权的两个前提 中国企业的授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人。 而问题在于人与人之间的信任并不是永远不变的， 所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作。这种授权方
8、式的结果是无人可授权。 世界级大企业的授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。 2 2授权的三种模式授权的三种模式 命令式授权 命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议的权利。 命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从， 心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情。 层级式授权 层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压死人” ，即企业的授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大。层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。 【案例
9、】 一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权， 但是却分为不同级别， 如部门经理一次可以花费 500元钱，总经理则可以花费 1000 元钱，这就是明显的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了 800 元，没问题，当经理的要是一不小心花费了 800 元，那么多出来的 300 元怎么办？自掏腰包？不会，经理很可能就会开成两张发票，每张 500 元，还赚 200 元呢，这就是“上有政策，下有对策”。 目标式授权 目标式授权的优点是目标明确、责权清晰，是一种有效的、科学的授权模式。企业首先要确定整体发展方向和战略意图， 把企业的使命和远期目标形成一个具体的、 可以度量的目标系统，根据目标系统进行资源整
10、合和规划，再按照规划来进行有效的授权，这种授权模式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。 【案例】 一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢？方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴。同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准，不管你怎么用，余下来的算本部门的，超出部分由部门补上，这样做的目标只有一个：切实完成企业交给你的工作任务。所以一些国际企业的 CEO 常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待。 【自检】 请您判断下面的授权分别属于哪种模式？ A张经理对下属小王说：你去
11、写一份有关产品的市场报告，3 天之内交给我。 B甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件的形式下达给各个部门。 C乙公司规定，应酬报销的数额按照级别依次递减，总经理可以报销的数额最高，部门经理其次，员工最低。 D丙公司规定，部门经理一年的应酬费用是 10 万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。 E部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办。 F李总在员工大会上宣布了公司本年度的目标，号召所有的员工一起努力实现目标，以达到双赢。 _ _ 见参考答案 1-1 管理体制不科学管理体制不科学 1 1忽略对管理体制的学习和设计忽略对管理体制的学习和设
12、计 中国改革开放 20 多年来，企业导入了大量的先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往“欲速则不达”。企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题的过程，确定需要的工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。 2 2管理体制混乱管理体制混乱 “不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫” ，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、 阻碍企业的更大发展
13、， 世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。 突破企业成长极限 企业在不同的发展时期有不同的目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里的天花板，限制了企业向更高更远的目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展。总的来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板” 。 1 1第一阶段第一阶段 企业在创立初期，最关心的问题是业务利润，这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板” 。 2 2第二阶段第二阶段 在第二阶段，企业的目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司的成长，要快速地占有
14、市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国的家电行业非常突出。 3 3第三阶段第三阶段 在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要的驱动力不是机会，也不是市场份额，而是管理，在企业内部建立流程管理规范，克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义” 。前面讲到的有效授权，就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板，目前我国许多企业都处于这一阶段。 4 4第四阶段第四阶段 第四阶段也是最高阶段，强调学习与创新，一个企业只有不断学习、不断创新，才能获得新的生存和发展空间，才能不断进步和扩大。 【自检】 请您根据所学知识填写下面的表格。 企业发展阶段 第一阶段
15、 第二阶段 第三阶段 第四阶段 主要目标 主要驱动力 见参考答案 1-2 【本讲小结】 本讲的主要内容是分析中国企业管理存在的问题。首先，讨论了我国改革开放 20 多年来众多企业整体存在的问题，即三个为什么：为什么中国的企业做不大？为什么中国的企业做不长？为什么一抓就死、一放就乱、一远就瞎、一大就垮？然后，一一讲解了企业存在的各种具体问题，包括：“摸着石头过河”、“西部牛仔”现象、有效沟通不畅、有效授权困难、管理体制不科学。最后，指出企业在不同的发展阶段有不同的目标和动力，企业必须突破各个阶段的成长极限，才能得到更大的发展空间。 【心得体会】 _ _ _ 第 2 讲 现代企业管理概述（二） 【
16、本讲重点】 1.企业管理的核心基础 2.危机管理的内涵 3 管理系统导入的误区 企业管理系统概述 1 1企业管理系统的定义企业管理系统的定义 企业的管理系统包括企业的规章制度、工作流程、考核机制、薪酬体系、招聘培训制度等等。一套科学的管理体系能够为企业最大程度地节省成本，激发员工的工作积极性，帮助企业创造最大的效益。 2 2企业管理的意识基础企业管理的意识基础 任何一种管理体系都有其意识基础，只有先了解意识基础才能找到着力点，否则只能事倍功半，劳而无获。 【案例】 某公司的人力资源部经理抱怨说：公司非常重视管理，进行了大量的投入，市场上一有优秀的管理书藉就马上买回来，有优秀的管理课程就组织员工
17、去学习，有优秀的管理体系也是立即引进，可是花了这么多人力、 物力、 财力， 所做的工作收效却甚微，员工们越来越不相信管理体系，简直是变成了狼来了，为什么会这样呢？ 专家问：你们公司整个管理体系的意识基础是什么？ 经理茫然：我只听说过美式管理、日式管理、中式管理，没有考虑过管理的意识基础是什么？ 下面我们分别介绍中式管理、日式管理、美式管理的意识基础。 中国企业管理强调主人公意识 建国 50 多年以来，中国企业一直都强调“主人公意识” ，这确实能在一定程度上激发大家的积极性，但是很多人认为既然是主人，那就不需要管理了，因此中国企业的管理一度很混乱，可以说主人公意识是中国企业管理的一个弊端，我们强
18、调了这么多年的“主人公意识” ，却并没有把企业管理好。 日本企业的管理核心是保险意识 日式管理有世界知名的五个法宝，分别是：第一，终身制，即员工一旦进入公司，只要不犯大错误、公司不倒闭，那么就可以在公司工作一辈子；第二，缓慢晋升制，企业不赞成如“坐直升飞机”般的快速晋升，必须有一定的工作年限，取得了一定的工作成绩才能晋升；第三，非职业生涯设计，一个生产部经理工作几年之后，可能会被调到销售部工作，通过轮换工作来换位思考；第四，质量圈，即强调产品的质量，也强调员工的质量；第五，集体决策， 通过集体的力量来取得更大的进步。 日式管理的核心基础是第一个法宝， 即终生制，企业用保险意识来换取员工的忠诚，
19、 可以说是比较成功的， 日本企业的员工队伍一般都比较稳定。 美式管理的核心基础是危机意识 美式管理的核心认为一个企业要想真正获得有序的发展，就必须把企业和全体员工置身于危机之中，在危机中获得生存和发展，这就是美式管理的核心危机管理。 谁动了我的奶酪 一书曾风行世界， 关键原因就是这本书的作者用简单的语言说出了美式管理的核心。最近几年的企业调查发现，世界 500 强企业中美国企业的数量在上升，而日本企业则是下降，可见，危机意识更能有效地促进管理。 战略管理、目标管理、人力资源管理、市场营销管理、战略导向的财务管理等等一系列目前国际上普遍采用的优秀的管理模式都首先建立在危机意识的基础上， 因此企业
20、要想导入优秀的企业管理模式，首先需要改变观念，建立危机意识。所有的企业都有自己的管理体系， 关键问题在于企业的管理体系是建立在主人公意识的基础上还是危机意识的基础上， 这是一个分水岭。危机管理不是一个口号，而是实实在在的行动和措施。 危机管理的内涵 【案例】 世界首富比尔盖茨有一句名言，微软离破产只有 18 个月，作为世界上最强大的企业的首席执行官，仍然具有这样强烈的危机感，可见危机意识在美国和西方优秀企业的管理体系中确实占据着核心地位。 当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说儿子，你放心的往下跳，爸爸会接住你，于是孩子开心
21、地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说：在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思想缜密。 第 3 讲 现代企业管理概述（三） 【本讲重点】 企业管理的初级阶段 企业管理的高级阶段 企业管理的初级阶段 企业管理的层级企业管理的层级 我们可以把企业管理分成九个层级，其中第一级到第四级属于第一阶段，第五级到第七级属于第二阶段，第八级、第九级则是第三阶段。 1 1经验管理经验管理 中国人很重视经验，但是经验管理作为最初级的管理层级具有很大的局限性，因为经验属于过去，而当今的世界变化太
22、快，我们说“今天的灾难往往源于当年的英明决策” ，如我国过去工业学大庆、农业学大寨，可是现在大寨在退耕还林，所以仅仅向经验学习是远远不够的，我们主要的学习方向是向未来学习而不是向过去学习。 2 2效率管理效率管理 “时间就是金钱，效率就是生命”在中国流传甚广。很多行业中的企业效率非常高，如中国的家电行业就有极高的效率， 但这些企业没有合理的利润， 一些企业正因为效率过高，反而导致产品积压、陷入困境，所以企业真正应该追求的不是效率，而是效益。 【案例】 深圳市政府对于合格的企业有一系列的标准，其中一条是劳动密集型企业的人均产值每年不得低于人民币 70 万，而某家跨国公司的人均产值是人民币 100
23、0 万，为什么跨国公司可以产生这样高的效益，而国内一些企业人均产值甚至连 10 万钱都达不到？这样怎能维持生存？怎能参加竞争？ 3 3成本管理成本管理 目前很多企业都非常重视控制成本，但用什么方法去控制成本？光靠勤俭节约还不够，因为勤俭节约控制的成本只能是小部分， 真正要大规模地控制成本， 就必须在战略的导向上进行流程的优化和组织的优化。行流程的优化和组织的优化。 一些企业在得到一定的发展，形成一定的规模之后，往往会出现“两低一高”现象。规模采购成本低，生产成本低，但是管理成本高。人多了、事多了，所以扯皮、搞猫腻、层层审核、官僚主义等现象就多了，造成管理成本居高不下，甚至把“两低” 的优势全部
24、抵销。所以大企业必须充分利用两低的优势，集中解决一高的问题。 4 4质量管理质量管理 关于质量，有两个关键问题。第一，质量的灵魂是什么？第二，质量是谁决定的？ 【案例】 沃尔沃汽车把质量重心放在安全上，这就是它的质量灵魂，整个公司的企业文化都以安全为核心，所以它的研发、广告宣传也是以安全为核心，研发出 3 点式安全带、防侧撞气垫、整体性的汽车结构等等，最近沃尔沃还推出了对于孕妇来说最安全的汽车。 5 5人性管理人性管理 近几年管理界非常推崇人性管理，有人说人最难管，可是却可以用最简单的办法管理，关键是解决两个问题，第一是能力问题，第二是意愿问题。第一个问题解决能不能干，第二个问题解决愿不愿意干
25、。这两个问题都解决了，人也就能管理好了。 6 6知识管理知识管理 有的企业常常会遇到这样的问题，企业的关键员工一旦跳槽，就会把公司的技术、图纸、客户，甚至资金都带走，出现这类问题的关键是企业对知识的管理力度不够。企业往往把注意力放在固定资产上，而忽略了企业中最重要的知识、技术等无形资产。可以说，中国企业对知识的管理远远落后于世界级的知名企业。 7 7创新管理创新管理 创新目前是一个时髦的词，人们都愿意标榜自己是创新者，遗憾的是一些企业打着创新的旗号在加速企业的灭亡，这些企业一年一个想法，每年都有创新，今年以人为本，明年进行创新，改为科技领先，到了后年还创新，又变成服务第一，目标不断的变，最后自
26、己都不知道，到底要做什么。一个企业的核心价值观和文化内涵是经过多年、甚至几十年的磨练逐渐形成的，不能随便以创新的名义更改。 8 8文化管理文化管理 广义上理解，文化是人类生存和繁衍的模式。按照这样的逻辑，如果文化是先进的，能够与时俱进，那么民族和文化就可以生生不息地向前发展，不断的繁衍；反之如果文化是陈旧落后的，那么文化和民族将会同时消亡。同样，企业文化是指企业生存和发展的模式，企业文化不是一个口号，而是明确地告诉员工支持什么，不支持什么。 9 9战略管理战略管理 战略管理是最高级别的管理，其重要性毋庸置疑。只有站在整体战略的高度，才能为企业规划正确的发展方向，我们必须以战略意图为核心来管理企
27、业。 【案例】 20 多年前美国和日本的科技力量相当，但是两者的战略目标完全不同，日本的战略目标是研究成果是用来获利的，美国的战略目标则是科技的研发是用来统治世界的，所以现在美国和日本在世界上处于两个不同的位置。 麦当劳在中国的第一家餐厅在深圳，餐厅开业之前，麦当劳在河北的农村默默无闻地种了九年土豆，这是怎样的一种精神？麦当劳的战略导向就是坚定不移地进入中国市场，把汉堡包推向广大的中国市场。 图图 2 2- -1 1 企业管理的层级递增图企业管理的层级递增图 【自检】 请您根据企业管理级层表进行简单的自我内部评审，回答下面的问题。 1企业在哪些阶段做的好，有什么经验？ _ _ 2企业在哪些阶段
28、做得不够，需要怎样加强和改进？ _ _ 3还有哪些管理阶段根本就没有建立起来，企业打算怎样着手去建立？ _ _ 第 4 讲 现代企业管理概述（四） 【本讲重点】 企业管理的系统 管理系统导入简图 企业管理的系统 企业管理系统分类企业管理系统分类 企业管理从原则上可以分为五大系统，分别是：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理。五个系统相互关联，缺一不可，构成一个整体的管理模型。 发展战略规划 发展战略规划包括公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置和核心竞争力等，其关键词是可持续发展。 规范化管理 规范化管理包括核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、
29、岗位描述、规章制度和管理控制等，其关键词是数字化管理。 人力资源管理 人力资源管理包括目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘和企业培训等，其关键词是企业文化。 市场营销管理 市场营销管理包括市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧和价值链分析等，其关键词是品牌内涵。 财务管理 财务管理包括财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组和收购兼并等，其关键词是企业效益。 五个管理体系中最关键的系统是发展战略规划，其他的四个系统都是为了支持整个企业的战略意图和战略目标的实现。但是目前，我国企业管理的核心一般是财务管理，以财务为核心是绝大部分中国企业
30、的特点。在穷爸爸，富爸爸一书中，作者阐述了这样一个道理，穷富之间真正的区别不在于你口袋里有多少钱，而在于你的思维模式。如果你的思维模式是富人的，即使现在没钱也没有关系，等到时机到来你就能够成为富人；而如果你的思维模式是穷人的，那么不管给你多少钱，你最终还是穷人。企业管理也一样，如果仅仅以财务为核心，最后企业还是会为财务头疼，只有以战略意图和战略目标为核心，才能有效地解决企业的财务问题。 如何导入企业管理系统 管理系统导入简图管理系统导入简图 不少中国企业都愿意花力气导入世界先进的管理系统，可是往往却不小心进入了各种误区，结果造成劳而无功，甚至是浪费。 下面给出一张管理系统导入图，这张图能够简单
31、明了地说明企业管理系统的程序。在这张图中，七个管理程序环环相扣，目标管理系统、人本管理系统和危机管理是平台，整个企业的管理系统能够循序渐进按部就班。 图图 2 2- -2 2 企业管理系统导入图企业管理系统导入图 【自检】 中国农耕文化的启迪。 中华民族有五千年的文明史，两河文化孕育了古老的中华民族，两河文化以农耕文化为指导，而农耕文化必须务实， 脚踏实地。 请思考： 中国是一个农业大国， 为什么我们在管理企业的时候却常常 不农民 ？ 【本讲小结】 本讲的主要内容是建立科学的管理机制。首先介绍了企业管理系统的定义及其作用，并分析了中式管理、日式管理、美式管理各自的意识基础，重点分析了危机意识的
32、作用和内涵，指出企业的管理体系应当建立在危机意识的基础上。然后，一一讲解了企业管理的九个层级，依次是：经验管理、效率管理、成本管理、质量管理、人性管理、知识管理、创新管理、文化管理、战略管理。最后，介绍了企业管理的分类和管理系统的作用力，指出企业在导入管理系统时存在的误区，并用一张管理系统导入图简单明了地说明企业管理系统的程序。 【心得体会】 _ _ _ 第 5 讲 企业战略规划概述（一） 【本讲重点】 中国企业的问题 几个关于战略的问题 在前一部分我们介绍了企业管理系统的有关知识，重点指出现代企业想要追求可持续发展，必须高度重视管理，而一个企业要想构建系统化、科学化的管理体系，必要的一个前提
33、条件是建立健全企业发展的战略规划系统。 这一部分我们将重点讲解企业发展战略规划的相关知识。 中国企业的问题 1 1中国企业存在的问题中国企业存在的问题 我们已经详细探讨过中国企业存在的问题，主要问题有： 约 80的企业管理者信奉“事无巨细，亲力亲为”，结果，企业业绩不佳，管理者却累得头发花白、神经衰弱，这就是我们前面讲的“一抓就死”。另外 20的企业管理者则信奉“抓大放小，充分放权”，结果，大事没抓住，小事没做好，小事变成大事，这就是“一放就乱”。 约 80的企业至今没有清晰的发展规划，还在“摸着石头过河”，这些企业没有方向和目标，结果除了“忙乱”什么也得不到。另外 20的企业制定了战略规划，
34、但是缺乏执行的力度，结果战略规划变成了“镜中月，水中花”，这些企业同样无法持续发展。 中国企业的问题似乎总是“按下葫芦升起瓢”，20 多年来无数企业前赴后继，不断掉进几乎相同的陷阱。纵使能够产生一些“明星企业”，也往往是昙花一现，难以长久持续的经营，更加无法达到国际级企业卓越的境界。 2 2案例分析案例分析 下面我们通过分析三个案例来说明企业战略规划的重要性。 【案例】 案例一：某企业面对强大的市场竞争对手的挑战，无论在资本实力、研发技术、人才队伍、通路渠道、品牌声誉、客户关系等方面均处于明显的劣势，这时候企业应该怎么办？ 分析：在企业明显处于劣势，在所有的技术、关系层面上都没有竞争优势的时候
35、，企业要想突围，只有考虑在战略层面上找到出路。 案例二：某大型国有企业在改革开放后由于不能适应市场变化，一度经历了 6 年的严重亏损。后经坚定和痛苦的变革，初步摆脱困境，并极有可能成为国内同行业的领跑者，并占有一定的国际市场。但该企业目前依然面对国内、外强大竞争对手的挑战，尽管该企业的主要产品目前已在国内同行业名列前茅，甚至在国际市场也数一数二，但企业综合实力的国际地位仍然很低，面对当前的处境，该企业下一步应该怎么办？ 分析：我们不能阻挡中国加入 WTO，也不能阻挡国际企业进军中国市场，企业能做的就是顺应形势，制定合理的发展战略规划。 案例三：一企业代理了多种国际知名品牌的印刷器材，在中国市场
36、份额达到了 30，排名第一，目前企业遇到了成长天花板，面临着三个发展方向：第一，密集型增长，加强营销网络。据估算，企业花50 万元人民币就可以在中国的一个地县设立一个办事处，这笔投资第一年就能收回成本，第二年就能开始赚钱；第二，一体化战略。既然企业已经代理多种国际名牌印刷器材，近水楼台先得月，可以建立一个印刷厂，需要费用 3000 万元；第三，多样化战略。除了代理印刷器材外同时代理油墨、丝网等相关产品。企业应当作出何种选择？ 分析：很多企业在发展过程中都会遇到如何做决策的困惑，到底应该如何确定企业下一步的发展方向呢？这时必须结合企业的整体发展战略规划来做出正确的决定。 几个关于战略的问题 企业
37、发展战略规划的认知企业发展战略规划的认知 战略规划的定义战略规划的定义 战略规划是指相对较长时间段内的具体目标和策略，这个时间段的长短要根据每个企业的情况而定，一般来说企业应当做三五规划，即三年和五年规划，20、50 年的长远规划太虚无缥渺，对绝大多数的企业来讲，并没有太多的实际用处。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？ 【案例】 某大企业的高层管理者得意地说：我们企业最重视战略规划，花了几百万请专家专门做规划。别人问道，那你们战略规划的核心内容是什么？他回答：我们的目标远大，要走出国门、走向国际，成为世界知名企业！完了？ 专家问。完
38、了！这时专家摇头说：你的企业规划不是战略规划，至少不是一个完整的战略规划，最多只能算是战略的前奏。 一个企业战略规划的前奏就是编制一个美丽的梦，但是仅仅有梦还不够，还要有实现梦的具体行动计划，通过规划，我们编造美梦，然后用行动圆梦，再规划，再圆梦，循环反复，不断前进。 图图 3 3- -1 1 战略规划制定与实施循环图战略规划制定与实施循环图 两种工作方法和两种企业家两种工作方法和两种企业家 1 1两种工作方法两种工作方法 不同的工作方法会带来不同的结果，这里介绍两种典型的工作方法。 正三角形工作方法 企业制定目标之后，立即付诸行动，仿佛看到目标就在前方，但是在冲向目标的过程中困难重重，不断出
39、现的各种问题可能会导致最终无法实现目标。 倒三角形工作方法 企业在制定了战略目标之后，紧跟着进行核心的业务流程及组织结构设计、市场调查及经营计划等相关工作，把各项准备工作都做好了，顺理成章的就完成了目标。这种方法虽然进度慢一点，但是能够保证工作越做越顺畅。 图图 3 3- -2 2 不同工作方法的差异图不同工作方法的差异图 2 2两种企业家两种企业家 企业家也可以分为两种类型： “报时型”的企业家 “报时型”形容一些企业家工作没有计划，遇到一个问题就解决一个问题，缺乏整体的规划，因为这类企业家总是后知后觉，所以最终会在竞争中被淘汰。 “做钟型”的企业家 “做钟型”的企业家工作有明确的目标，能够
40、按照预定的目标做出切实的规划，整个企业有明确的方向和坚定的目标， 与之无关的事情概不考虑， 一心按照目标和规划坚定的前进。 企业战略目标的构成企业战略目标的构成 1 1增强应变能力增强应变能力 变是世界上惟一的“常数” ，世界在不断变化，消费者也在不断变化，消费者不会对某一个产品永远忠诚，所以企业战略规划的意义不是“不变” ，而是“应变” ，要增强企业应变的能力。 2 2企业战略目标的构成及其关系企业战略目标的构成及其关系 任何一个企业的战略目标都应该由两个部分组成，第一部分是规划出来的目标体系，也叫做预谋性的部分；第二部分是针对变化的反应，也叫做应变部分，这两部分结合起来就是企业实际实施的整
41、体战略。战略目标的两部分之间相互联系、相互制约，预谋的越充分，应变的量越少；预谋的质量越高，应变能力越大。 图图 3 3- -3 3 企业战略目标组成关系图企业战略目标组成关系图 第 6 讲 企业战略规划概述（二） 【本讲重点】 战略导向对国家或地区的影响 战略导向对城市的影响 战略导向对企业的影响 企业发展导向的结果 1 1以产业为导向的产品经营以产业为导向的产品经营 在中国改革开放 20 多年的时间里，几乎所有的企业都在走同一条路，那就是以产业为导向。 企业以产品为导向是天经地义的， 可是以产业为导向进行产品经营的行业最终都会走向价格战，所不同的是行业的集约度越高、行业发展越快，价格战爆发
42、的就越快，而行业相对落后一点，价格战来的就慢一点。目前中国很多行业的利润空间在一点点的缩小，大家都抱怨竞争越来越激烈，一些企业表面很风光，市场份额每年在扩大，可是实际上所赚取的利润却越来越少。 【案例】 中国的家电行业是最典型的以产业为导向最终引发价格大战的例子。我们可以看到，这几年来，人们的收入在不断提高，而电视机的价格却在一路下跌，目前市场上一台普通的 29 英寸电视机只能卖 1000 元，纯利润少得可怜！而十年前一台 29 英寸电视机的价格远远高于现在的价格！据统计，去年中国所有生产电视机的厂家的总利润之和仅仅相当于日本索尼公司在中国分公司利润的 60%。 2 2以战略为导向的品牌经营以
43、战略为导向的品牌经营 以战略为导向的品牌经营能够保证企业的可持续发展，可以说，企业要想在越来越拥挤的市场中站住脚、冒出头，就必须完成战略转型。 【案例】 案例一：日本在电视机行业一直占据着领先地位。日本首先生产出了黑白电视，等到中国的企业生产黑白电视的时候，日本又推出了彩电，受到消费者的热烈欢迎，中国的企业紧跟其后也制造了彩电，可是日本又有了新的战略目标，那就是等离子、背投、液晶，当年电视机再贵也只是几千元，现在一台液晶电视要卖几万元，甚至十几万。日本企业的成功之处就在于其在战略上的领先。 案例二：好利来公司原来是一家很小的企业，所经营的产品很普通蛋糕，公司经过逐步的发展，后来又推出了月饼、汤
44、圆、甜点等一系列产品，同时公司经过认真的思考和讨论，确定了好利来的战略口号是关爱，即好利来的产品不仅是蛋糕、月饼、元宵，更代表了一种生活，一种关爱，所以当人们有喜庆的事情时，首先会想到好利来的产品，这时公司的品牌就树立起来了。事实证明，好利来公司在短短几年时间内打败了众多竞争对手脱颖而出，成为全国闻名的企业。 案例三：山西的一个焦炭厂面临行业竞争，因而独辟新招，其他的焦炭厂都非常脏乱，而这家厂却花力气种树、种草，粉刷所有的墙壁，把那些碍眼的黑灰都擦掉，有人不理解说你做炭，居然把黑灰去掉，还花这么多钱种树，瞎干！可是在全国许多煤炭厂纷纷倒闭的时候，这家焦炭厂却成了环保的好典范，并因此大大获益。
45、下面我们对一些地区和一些国内外大企业的战略导向进行评价，仅供参考。 表表 3 3- -1 1 一些地区和国家的战略导向评价表一些地区和国家的战略导向评价表 国家、地区 战略定位 战略特色 战略跨度 前景预测 日 本 经济扩张 仿制、利润 短、中 危机 台 湾 生产、政治 工业、台独 短 危机 韩 国 工业生产 生产基地 短 危机 德 国 精细生产 机械、汽车 中 稳定 印 度 开放 服务、软件 中 佳 美 国 全球扩张 哑铃式 长 极佳 中 国 改革开放 生产基地 短、中 但愿 香 港 低税 金融中心 短 危机 上 海 开放 金融、贸易 长 佳 北 京 政治中心 统筹 长 稳定 深 圳 科技、
46、物流 扬长避短 长 佳 表表 3 3- -2 2 一些企业的战略导向评价表一些企业的战略导向评价表 企 业 战略定位 战略特色 战略跨度 前景预测 诺基亚 全球 本土化 长 极佳 沃尔玛 全球 反传统 长 极佳 IBM 全球 服务、咨询 长 极佳 海 尔 国际 差异化 长 佳 秦 池 全国 广告 短 危机 中 集 全球 规模、品种 中 佳 招 商 全国 网络 长 佳 某焦炭厂 突出重围 环保 中 佳 好利来 全国 关爱 中 佳 【本讲小结】 本讲的主要内容是企业发展战略规划的概述。首先，通过对中国企业存在的问题进行总结，说明为什么要强调企业的发展战略规划，并通过分析三个案例进一步说明了企业战略
47、规划的重要性。然后，讲解了战略规划的定义、前奏和实施，介绍了两种不同的工作方法及其带来的后果，并介绍了两种不同类型的企业家及其对企业的作用力，此外，还分析了企业战略目标的构成，指出了中国企业在理解战略概念时存在的四个误区。最后，对比讨论了两种不同的企业导向及各自给企业带来的结果，强调企业要以战略为向导，完成战略转型。 【心得体会】 _ _ _ 第 7 讲 企业战略规划概述（三） 【本讲重点】 战略概念的误区 企业战略分析系统简图 战略概念的理解误区 我国企业对战略规划的理解存在着非常普遍的误区，主要有四个方面： 第一个误区 企业的战略规划并不是预测，任何要掌控未来的企图都是不现实的，试图预测未
48、来的结果就是怀疑当前。我们所强调的战略规划需要具备的是“前瞻性” ，而不是“先知性” ，即对于今后可能发生的事情要进行前瞻性的判断，而不是先知先觉。 第二个误区 战略规划并不涉及未来的决策，我们今天所作的决策不是去决定“明天要做什么” ，而是决定“今天必须为不确定的明天做些什么” 。换句话说，也就是不去管明天会发生什么，而是关注目前的思想和行动必须包含怎样的未来性。所以企业应当做三年、五年规划，而不是高唱 20 年、50 年的宏伟目标。 第三个误区 战略规划的作用并不是用来消除风险，按照巴威克定律，风险越大可能带来的回报越大，把资源投于未来本身就有风险，这是经济活动的规律，所以一个成功的战略规
49、划不是去消除风险，而是要提高一个企业承担更大风险的能力。中国有太多的企业没有面对危机、抵抗风险的能力，关键的原因之一就是战略规划不健全。 第四个误区 不能把战略规划简单的看成是一项技术，大部分技术都需要量化，但是战略通常是不能量化的，战略规划更多的是代表思想、分析、判断和责任。所以，企业的决策者要负担起整个企业的战略规划，肩上的担子和责任非常大。 【自检】 请您判断下面的说法是否正确。为什么？ 1企业在制定战略规划时，主要是确定发展目标，也就是企业的发展蓝图和美好远景。 （ ） 2不管采用什么方法，只要能把工作做好就行了。 （ ） 3倒三角形的工作方法虽然开始慢一点、繁琐一点，但是有助于后续工
50、作的顺利开展， 能够推动目标的顺利实现。 （ ） 4企业的战略目标包括两个部分：预谋部分和应变部分，两者相互联系、相互制约。 （ ） 5企业的战略规划就是对未来的决策，决定了明天做什么 。 （ ） 6战略规划不是一项简单的技术，大部分时候不能被量化。 （ ） 7越大的风险才可能带来越大的回报，一个成功的战略规划能够提高企业承担更大 风险的能力。 （ ） 见参考答案 3-1 企业战略分析系统 战略规划一般有三种，分别是短期规划、中期规划和远期规划，不管哪一种在我们的观念中都应该是向前规划。事实上，一个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。个真正务实的发展战略规划应当从回顾开始。 【案例】 一家企
