智能系统工程公司多项目进度管理改善研究论文.docx

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1、 学校代号 10532 学 号 分 类 号 密 级 工商管理硕士学位论文 湖南邮电智能系统工程公司 多项目进度管理改善研究 学位申请人姓名 刘志军 培 养 单 位 工商管理学院 导师姓名及职称 单汩源 教授 学 科 专 业 工商管理硕士(MBA) 研 究 方 向 项目管理 论文提交日 期 2012 年 9 月 20 日 学校代号：10532 学号： 密级： 工商管理硕士学位论文工商管理硕士学位论文 湖南邮电智能系统工程公司 多项目进度管理改善研究 学位申请人姓名： 刘志军 导师姓名及职称： 单汩源 教授 培养单位： 工商管理学院 专业名称： 工商管理硕士(MBA) 论文提交日 期： 2012

2、年 9 月 20 日 论文答辩日 期： 2012 年 月 日 答辩委员会主席： Research on Multi-project Scheduling Management Improvement for Hunan Post & Telecom Smart System Engineering CO.LTD by LIU Zhijun B.E.( ) A thesis submitted in partial satisfaction of the Requirements for the degree of Master of Management in Enterprise Manag

3、ement in the Graduate School of Hunan University Supervisor Professor Shan Miyuan September, 2012 I 湖湖 南南 大大 学学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版

4、权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 1、保密，在_年解密后适用本授权书。 2、不保密。 (请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 日期： 年 月 日 导师签名： 日期： 年 月 日 湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 II 摘 要 随着市场经济的发展，市场竞争越来越激烈。定制企业在一段时间内只面临一个项目的情况已经越来越少，

5、取而代之的是一个资源有限的企业在同一时间内可能会有多个不同类型的项目需要完成。如何有效、低成本地同时管理好多项目成为企业所关心的核心问题。为最有效地使用资源并取得预期的项目进展效果，企业常常采用一种新的管理方法企业多项目管理。 本文正是基于以上背景，充分运用理论研究和实证研究相结合的方式，阐述了湖南邮电智系统工程有限公司实施多项目进度管理的必要性和实际意义。同时，为了确保本文集制订的改善方案能适应于公司的发展，较好的使用目前较新的研究成果，本文就多项目管理和多项目进度管理做了大量的文献研究，对项目管理的理论、多项目管理、多项目进度管理的理论进行了探讨。在理论研究的基础上，本文对湖南邮电智能的发

6、展历程、组织结构项目特点、多项目管理现状进行了深入研究，在此基础上提出湖南邮电智能多项目进度管理存在的问题。结合以上理论研究与实践分析，本文紧紧切合湖南邮电智能多项目进度管理存在的问题，提出了系统的改善方案。改善方案主要从工作流程再造、项目进度计划制订、资源配置、计划跟踪计划和风险管控五个方面进行系统的分析。最后，为确保改善方案的有效实施，结合湖南邮电智能的公司现状和战略需要，本文介绍了改善方案的实施步骤，并提出了改善方案实施所需的支持措施。 本文的研究成果具有一定的理论意义和实践意义。本文从最为基础也是最重要的项目管理这个角度进行了一些初步探索，为以湖南邮电智能为代表的中型系统集成企业，如何

7、在竞争日趋激烈的市场经济时代，在客户要求越来越个性化的环境下进行高效的多项目进度管理指明了一条切实可行的道路，即在追求越来越高利润的同时，充分利用现代多项目管理的思想武装自己，确保各项目如期交付，向管理要效益，选就企业的核心竞争力。 关键词：多项目；进展；流程再造；资源配置 工商管理硕士学位论文 III Abstract With the development of market economy, the competition in market is more and more fierce. Facing only a project for a customized enterpri

8、se has become less and less. Instead, many different types of projects need be done at the same time for a resource -limited enterprise. How to finish the projects effectivly and low-costly at the same time has become concern for the enterprise. For using resources and achieving the expected effect,

9、 enterprises usually adopt a new management method - enterprise multi-project management. This paper was based on the above background, making full use of theoretical research and empirical research combined, elaborated the necessity and the practical significance for Hunan Post & Telecom Smart Syst

10、em Engineering CO.LTD implementing multi-project schedule management. At the same time, in order to ensure that the improvement programs can be adapted to the companys development, and better using newer research, the paper has a large number of literature research on the theory of project managemen

11、t, multi-project management, multi-project schedule management theory. On the basis of theoretical research, this paper had ndertook thorough research on development, organizational structure, project characteristics, and multi-project management current situation for Hunan Post & Telecom, put forwa

12、rd on problems of project schedule management for Hunan Post & Telecom. On a combination of the above theoretical research and practical analysis, this paper put forward system improvement programs by closely attatching to problems for the enterprise. The improved program contans mainly five aspects

13、, such as process reengineering, project scheduling, resource allocation, plan check and risk control. Finally, in order to ensure the scheme implementated effectivly, combining with the current situation and strategic needs for the company, this paper introduces the implementation steps, and put fo

14、rward the measures improvement required for supporting the scheme. This research has certain theory and the practical significance. This paper has some basic exploration from project management, for the enterprise as Hunan Post & Telecom, how to have high efficiency multi project scheduling manageme

15、nt in the increasingly fierce competition market. Namely, when pursuiting increasingly high profits, for an enterprise, how to make full use of modern project management thought, 湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 IV ensure projects are done on schedule, and have effectiveness to management, and make core comp

16、etitiveness for enterprises. Key Words: Multi-Project; chedule process; reengineering; resource allocation 工商管理硕士学位论文 V 目 录 学位论文原创性声明和学位论文版权使用授权书 . I 摘 要 . II Abstract . III 插图索引 . VII 附表索引 . VIII 第 1 章 绪论 . 1 1.1 选题背景及研究意义 . 1 1.1.1 选题背景 . 1 1.1.2 研究意义. 2 1.2 相关理论基础与文献综述 . 3 1.2.1 项目管理的理论与研究综述 . 3

17、1.2.2 多项目管理的理论与研究综述 . 6 1.2.3 多项目进度管理的理论与研究综述 . 8 1.3 研究内容与研究方法 . 11 1.3.1 研究内容. 11 1.3.2 研究方法. 12 第 2 章 湖南邮电智能发展历程及多项目进度管理现状分析 . 14 2.1 湖南邮电智能发展历程 . 14 2.1.1 公司概况及发展阶段 . 14 2.1.2 公司目前的组织结构 . 15 2.2 湖南邮电智能项目管理现状 . 17 2.2.1 系统集成项目的特点 . 17 2.2.2 系统集成多项目管理 . 17 2.2.3 系统集成多项目资源特点 . 18 2.3 湖南邮电智能多项目进度管理存

18、在的问题 . 19 2.3.1 项目管理流程不清晰 . 20 2.3.2 项目计划制定不严谨 . 20 2.3.3 缺乏项目过程的执行计划 . 21 2.3.4 缺乏项目进度检查和控制 . 22 第 3 章 湖南邮电智能多项目进度管理改善方案 . 14 3.1 湖南邮电智能的多项目工作流程再造 . 24 湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 VI 3.1.1 系统集成项目工作分解结构(WBS)分析 . 24 3.1.2 系统集成项目的工作流程优化 . 28 3.2 湖南邮电智能的多项目进度计划制订 . 31 3.2.1 系统集成多项目优先级排序 . 31 3.2.2 系统集成多项目进

19、度计划编排 . 32 3.3 湖南邮电智能的多项目资源配置 . 33 3.3.1 多项目资源冲突分析 . 33 3.3.2 多项目资源配置的平衡策略 . 33 3.4 湖南邮电智能的多项目进度跟踪机制 . 35 3.4.1 系统集成多项目进度控制特点 . 35 3.4.2 多项目进度控制途径 . 36 3.4.3 多项目进度控制方法 . 36 3.5 湖南邮电智能的多项目进度风险管理 . 38 3.5.1 风险类别分析 . 38 3.5.2 风险控制策略 . 39 第 4 章 湖南邮电智能改善方案的实施措施与风险控制 . 40 4.1 改善方案的实施措施 . 40 4.1.1 方案实施的阶段及

20、其逻辑性 . 40 4.1.2 改善方案实施的步骤 . 40 4.2 改善方案实施的风险控制 . 41 4.2.1 加大培训工作及强化多项目观念意识 . 41 4.2.2 健全项目管理考核与激励机制 . 42 4.2.3 多项目进度控制下的成本与质量观念的深化 . 44 4.2.4 建立信息共享平台实现资源共享 . 45 结 论 . 47 参考文献 . 49 致 谢 . 52 工商管理硕士学位论文 VII 插图索引 图 1.1 英国项目管理学会项目知识体系 . 4 图 1.2 某项目时间计划图 . 10 图 1.3 某项目时间调整后计划图 . 10 图 1.4 项目管理控制体系图 . 11 图

21、 1.5 本文研究思路图 . 12 图 2.1 公司发展历程 . 14 图 2.2 组织结构图 . 16 图 3.1 湖南邮电智能项目工作流程图 . 25 图 3.2 原有工作流程图 . 29 图 3.3 调整后的项目工作流程图 . 30 图 3.4 邮电智能项目的优先级排序主要因素 . 31 图 3.5 5 月 1-10 日资源需求统计（调整前） . 34 图 3.6 5 月 1-10 日资源需求统计（调整后） . 34 图 4.1 邮电智能多项目进度管理改善方案的实施阶段 . 40 湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 VIII 附表索引 表 3.1 系统集成项目职责表 . 27

22、 表 3.2 系统集成项目工作项目顺序表 . 28 工商管理硕士学位论文 1 第 1 章 绪论 1.1 选题背景及研究意义 1.1.1 选题背景 随着全球经济一体化以及技术变革的加速，产品的生产方式和管理方法发生了重要的变化。人们对产品的需求也开始发生巨大的变化，他们从过去的简易化、同质化需求，转向了个性化、多样化。全球化的市场经济环境下，客户可以根据自己的喜好来要求供应商提供特定的产品或服务，而且需要产品或服务的成本和质量满足他们的要求。客户希望企业能在他们所希望的时间里为他们提供其所需要的特定产品这一要求是过去的单件生产和大规模生产都不可能达到的1。因此，产生了定制这一适应时代要求的新生产

23、方式，以低成本和高质量要求生产出单件定制生产的个性化，多样化的产品，以满足不同客户的需求。实际上，企业经常需同时面对多个定制化订单，各订单的要求和。对于接收定制订单的企业来说，企业能否在未来市场的激烈竞争中取胜，很大程度上依赖于其能否在面对多个定制订单的情况下，快速响应每个客户的需求、并在客户要求时间内迅速地设计和生产出满足客户需求的产品。 然而，定制产品在给企业带来发展机遇的同时，也同样给企业的产品设计，生产，质量控制，采购控制等诸多环节带来了诸多质量，成本，进度管理上的问题。尤其是进度管理，如何满足客户交货需求已经成为企业的发展瓶颈。根据现代项目管理思想，如果把每一个产品品种、规格及型号看

24、作一个项目的话，因为随着企业业务发展，产品规格、型号、种类会逐渐增加，随之而来的企业项目也不断变多，项目管理工作也越来越复杂。从而，随着产品类别和量的增大，企业项目涉及的类型范围也越来越广，项目内容越来越具多样性和复杂性。只有新的管理思路、管理方法，才能适应这种个性化需求条件下复杂项目。进而，如何提高资源有效性和高效性，较好的满足客户个性化、多样化，定制产品的多项目管理成为了企业获得最大竞争实力必须加以研究的问题2。 湖南邮电智能系统工程有限公司(以下简称“邮电智能”)属于系统集成行业，企业在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济

25、和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体性能最优。系统集成行业是建筑业中的衍生行业，是我国近年来的一个朝阳产业，一直都保持着强劲的增长势头。2011 年湖南省建筑业湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 2 总产值 3839.39 亿元， 比上年增长 21.4%； 建筑业增加值 1241.58 亿元， 增长 9.8%，占全省地区生产总值的 6.3%。具有资质等级的总承包和专业承包建筑企业实现利润 126.39 亿元，增长 20.4%，邮电智能在此形势下蓬勃发展。 邮电智能于 1998 年创立，是省内最早专业从事小区、楼宇智能化系统集成及用户专用网建设的企业之一。目前公

26、司拥有员工 50 余人，其中：高级工程师、工程师和技术人员 30 人，另拥有 21 支专业施工安装队伍。公司具有科学合理的管理机制，已形成了集应用软件开发、新技术产品引进研制、系统项目设计、设备施工安装、售后维修服务等综合服务功能于一体的现代高新技术企业，积累了丰富的设计施工经验，锻炼出一支技术精湛、训练有素的施工队伍，技术水平不断提高，质量监保体系不断完善，已赢得了广大用户的信任和称赞。邮电智能秉承团结、务实和创新的宗旨，立足于湖南，努力创新，积极进取，在成痒痒的十几年里保持了持续稳定的发展。随着行业竞争的加剧，无数小型系统集成公司退出了弱电舞台，但邮电智能依然在多客户的支持下，以科学和发展

27、的态度，为用户提供最先进的技术、最可靠的产品、最优质的服务。 邮电智能有经验丰富的项目团队和施工队伍，随着近年业务量的不断增加，对于定制化的项目订单，各项目团队几乎都是多项目同时操作。多项目管理是未来发展的必然趋势，而在目前情况下，如何保持各项目按进度捃，以及在最低成本下按按进展执行成为了目前公司亟需解决的问题。如何运用现代项目管理的思想和先进的管理技术，解决系统集成行业中多定制项目下的进度管理，确保多个并行项目的高效运转是一个值得深入研究的课题。 1.1.2 研究意义 近两年，虽然建筑业受到宏观调控的影响，发展速度相对较慢，且行业内竞争激烈，但邮电智能却一直保持良好的发展态势。近几年销售额增

28、长幅度较大，且客户越来越向政企等大客户集中。但是，企业要发展不能只看眼前，不能对着的眼前的状况暗自庆幸，应该站在一个企业的高度去做好下一步的部署规划。目前对于邮电智能来说，最大的问题就是加强多项目管理，尤其是多项目的进度管理。 多项目管理的产生和需求原因来自多方面，既是企业内部环境转变的结果，也是企业外部因素所致。每个企业的资源有限，这是不争的事实，所以即便是一个能力非常强的项目经理也会想尽办法使项目被公司的领导者们关注程度增加，这样会使得为项目争取更好、更多的资源变得相对较容易，从而使负责的项目按期或尽早完成。但这种方法同时也会造成使公司的其它项目资源短缺，或者项目最重要的资金情况不利，导致

29、部分项目进度延迟，会较大的损害公司其它项目团队以及项目经理的工作积极性3。站在公司的角度，任何一个项目进度的延迟，失去的不仅仅是公司的利益，从长远来看，对公司的信誉都会有影响。因此，需将工商管理硕士学位论文 3 企业的有限资源进行合理调配，确保各项目按进度执行，使公司在业绩不断上升的同时，营业利润也不断增加。 多项目进度管理是基于多项目同时存在的前提，如何协调和分配现有的项目资源、获取最佳项目实施组合，确保各项目按进度完成的管理。系统集成企业因其在经营过程中比一般工程企业面临着更多的不确定性和环境的动态性考验，给多项目进度管理带来更大的挑战。对于邮电智能来说，要持续发展壮大下去，必须进行多项目

30、进度管理的提升，使多项目进度管理方式沉淀，解决这一问题是本文的一个重要目的。 1.2 相关理论基础与文献综述 1.2.1 项目管理的理论与研究综述 1.2.1.1 项目管理的内涵 项目管理，从字面意思理解，给人的直观概念就是“对项目进行的管理”，项目管理是贯穿于项目的整个生命周期，对项目的整个过程进行的管理。在国内，许多学者都给项目管理下过精辟的定义，其中有代表性的包括：邱菀华等所著的项目管理学认为，“项目管理就是运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调，实现项目立项时确定的目标”4。 国内一学者认为：“项目管理就是以项目为对象的系统管理办法，通过一个临时性的专门的柔性组织

31、，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，从而使项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化得以实现。”国内也有学者认为：“项目管理，即项目管理者在有限的资源条件及环境下，根据环境形势及项目客观规律的现状和要求，应用系统工程理论的观点及方法，对项目涉及的所有工作进行管理。” 综上所述，项目管理就是在既定的项目及资源情况下，通过系统性的理论和科学的方法，对项目进行高效合理的计划、组织、实施和控制，最终实现项目目标的管理方法。 1.2.1.2 项目管理研究的发展历程 对于其他古老的传统学科而言，项目管理是一门新兴的学科，是伴随着社会的进步和项目的复杂化而逐渐形成的一门管理学科。现代项目管理最早

32、是由美国军方创立，是第二次世界大战时，伴随着军事战术特编组织的出现而诞生的。到20 世纪 50 年代，这种方法以海军的“特种计划工作室”，及空军的“西方发展式”的面貌，在军方暂露头角，并普遍推广应用，被称为“美国国防部对当代管理学及实践的 13 项重要贡献”之一，美国海军的“北极星计划”，以及国防航空航天局的“阿湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 4 波罗计划”就是项目管理成功的典型案例5。经过短短几十年的发展，项目管理逐步从最初单纯的计划、控制技术，拓宽到与系统论、经济学、管理学、计算机技术等理论和技术相结合，并广泛吸收控制论、信息论及其他相关学科的研究成果，逐步发展成为一门较独

33、立的、系统的学科体系。目前从事项目管理研究的主要有两大体系，以美国为首的体系美国项目管理学会(PMI)和以欧洲为首的项目管理体系国际项目管理协会(IPMA)。 大家公认的是美国项目管理学会在 PMBOK中提出的项目管理知识体系，其将项目管理知识体系分为 9 大知识领域，如图 1.1所示： 项目范围管理 启动 项目分解 编制计划项目管理项目质量管理 质量规划 质量保证 质量控制项目沟通管理 沟通计划 信息传递 冲突管理项目时间管理 时间估计 进度编制 进度控制项目采购管理 采购规划 招投标管理 合同管理项目风险管理 风险识别 风险评估与量化 风险应对与监控项目成本管理 成本估算 成本预算 成本控

34、制项目人资管理 组织规划 人员组织 团队建设项目综合管理 项目开发计划 项目执行计划 全程变化控制 图 1.1 英国项目管理学会项目知识体系5 就中国项目管理理学科的发展情况而言，项目管理最早的萌芽是学者华罗庚先生提出的优选法和运筹法。在此之后，钱学森先生又提出用复杂巨系统的理论思想来分析国家及国防经济建设的系列问题，这两位学位都推崇用系统理论和方法，来进行国家重要科技工程的项目管理，这是我国学者最初对项目管理的贡献。我国从上世纪 60 年代起，首先是国防科研部门从国外引进了网络计划技术(PERT)、规划计划预算系统(PPBS)、工作任务分解结构(WBS)等项目管理技术，掀开了项目管理在国内应

35、用的潮流。不过，使项目管理在国内成为趋势还是著名的“云南鲁布革水电站工程”，这是我国首次采用国际标准应用项目管理进行工程方面的建设。随后，国家计委以及建设部等相关部委下发行政通知，将试点工作工商管理硕士学位论文 5 转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理6。上世纪 90 年代中期以后，随着众多国际合作项目的立项实施，大大推动了我国项目管理理论的研究和学科的发展。 1.2.1.3 项目管理研究的工具与技术 现代项目管理在其发展中，建立起了丰富的管理手段和方法。这些管理工具和技术在单项目和多项目中被广泛应用，如工作分解结构(WBS)、计划评审技术(PERT)、关键路径法(CPM)、流程再造(

36、BPR)等。 工作分解结构理论(Work Breakdown Structure，WBS)，是项目管理理论中很常用且重要的专业术语7。WBS 根据可交付项目成果为导向，对项目资源各要素进行分类，是对项目进行计划、执行和控制的基础，它对项目的所有工作范围进行归纳总结和分析定义，在 WBS 中，工作内容每下降一层级就表示是对项目工作更详细的分解和定义。WBS 处于项目工作计划的中心，它是制定项目进度计划、项目资源需求计划、成本预算计划、风险计划和采购计划等各类计划的重要基础。WBS 也是一个项目的综合工具，控制了项目的变更，定义了项目的范围。按照系统的原理和要求，WBS 把项目分解成相互独立但又相

37、互联系、相互影响的单元，并将它们作为项目的每个环节的的项目管理工作对象，将所有的项目单元合并成为一个工作整体，实现整体的要求8。通俗的说，WBS 跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。WBS 的分解可以采用多种方式进行，包括：根据部门分解；根据职能职责分解；根据项目内容的物理结构来分解；根据项目地区分布分解；根据项目目标分解；根据项目工作实施过程分解； 根据项目或产品的实际功能分解。 WBS 主要包含以下要素：1.结构化编码：编码是最显著和最关键的 WBS 构成因子。2.工作包

38、：工作包(work package)是 WBS 的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”。3.WBS 元素：实际上就是 WBS 结构上的一个个“节点”，工作包即是指 WBS 中，最底层的元素。4.WBS 字典：项目管理的流程化、标准化与规范化一直都是项目管理类公司追求的管理目标，WBS 字典指的就是此类工具。 计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)，最早兴起于美国海军在计划和控制北极星导弹研制时。这种技术在最初应用中，使原先计划的研制北极星潜艇的周期减少了两年9。通俗地说，PERT 技术是应用网络分析来进行计划制定并对计

39、划进行评价的方法。这种技术能综合协调计划的所有工序，通过对时间、物力、人力及资金进行合理安排，使项目计划加速完成。PERT 在现代的计划编制和计划分析方面应用较多，这种方法是现代管理学中的重要方法与手段。PERT 网络类似于流程图，主要用箭线表示。这种网络图表示出项目中，不仅表示出各项活动的先后次序，还标明了各个活动所需要的时间及大概成本10。湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 6 对 PERT 网络而言，项目管理需要对要完成哪些工作事项，各项工作在时间方面的依赖，而且必须对哪些环节可能会出现哪些潜在问题有清晰的认识，才能更好的应用 PERT 比较项目的各种方案在成本和进度上的优劣

40、势。 绘制 PERT 网络图时，需要要明确事项、活动和关键路线。1.事项(Events)表示项目中各主要活动结束时的那一节点；2.活动(Activities)表示从一个事项到另一个事项之间的过程；3.关键路线(Critical Path)是 PERT 网络中，所花时间最长的事项和活动的组合。 关键路径法(Critical Path Method，CPM)，这是一种网络图的方法，由雷明顿-蓝德公司(Remington-Rand)和杜邦公司于 1957 年提出，这种项目管理方法主要用在对化工企业维护类的项目进行日程安排上11。这种方法适用于有很多项作业，并且这些项目都一定要按时完成的项目。在网络计

41、划中，关键线路是完成各个工作需要的时间最长的线路，关键工作是组成关键线路的工作。CPM 的基本思想就是在一个复杂的网络图中找出关键线路和关键工作。对于各关键工作，采取资源优先，并挖掘潜力，尽可能压缩所需要的时间。对于非关键线路上的各个工作，在不影响工程完工时间的前提下，可调配出适当的人力、物力等各种资源，用于关键工作上，以达到缩短工期，提高资源利用率等目的。 流程再造(Business Process Reengineering， BPR)是一种可以有效提高企业效率的一种管理方法12。流程再造通过重新设计组织中各种活动运营的工作流程，使这些流程的增值的内容最大化，使非增值项的内容最小化，从而得

42、到绩效改善。这种方法既可以适用于组织的单个流程，也适用于组织的所有工作流程。 1.2.2 多项目管理的理论与研究综述 1.2.2.1 多项目管理的内涵 多项目管理是指当一个企业或组织同时开展多个项目活动时，对所有项目的评估、选择、计划、控制等各项管理工作，以达成整体的项目目标的行为。 根据多项目的相关程度，可以把多项目管理分为两种：一是这些项目在目标上无共同和必然联系，但项目本身具有一定的相似性，他们在工作开展的方法、项目所需人员等方面有一定的相似性，这些项目间可相互借鉴和参照；另一种是多项目之间没有类似性，较难相互借鉴和参照，但他们的组合能使企业的资源及核心技术得到有效地利用和配置13。 多

43、项目管理包括项目成组和项目组合两种模式。一般来说，对于制造企业而言，企业内部的产品相同属性的类型比较多，一般项目成组的管理模式比较多，这引动项目相互间可综合利用企业资源。项目成组的管理方式在多项目开发中的分组原则为：1.项目优先的原则，指充分利用企业的现有资源，结合市场状况，以及产品特征的需要，对产品优先等级进行排序。2.项目类别的原则，企业中类型相同的项目也可能因为产品特征和细分类别不相同，各项目的开发难易程度、产品工商管理硕士学位论文 7 周期、项目价值、项目所需资源等不相同，当大、小项目混合，共同进展时，在项目执行中会出现一些不平衡的情况。如，大项目经常被认为很重要，因而获得多于实际的资

44、源，而小项目则相反14。3.项目的生命周期。同组中的多个项目要有相似的生命周期。尽管不同项目在他们的不同生命周期的各阶段，因为其相似的生命周期，因此具有统一编制计划与实施项目的基础15。4.项目的复杂性。为多项目管理进行的项目分组需简单，较复杂技术的解决方案可能会需要花费更多精力来进行项目管理16-17。多项目进度管理是一个较复杂的过程，涉及的资源也比较多，需要有严格的管理制度。另外，还需要协调企业内外部资源，灵活运用。以达到共同目标。 1.2.2.2 多项目管理与单项目管理的区别与联系 多项目管理是站在企业的层面，对企业中所有的项目进行评估、筛选、计划、执行与控制的项目管理方式，考虑企业的整

45、体利益，目的在于追求企业的利润最大化。相反，单项目管理是在假设项目资源得到保障的情况下进行项目管理，这种管理方式采取“由因索果”的综合方法。单项目管理与多项目管理都是项目管理，两者之间既有必然联系，也有区别。多项目管理与单项目管理的区别在于以下几个方面： 首先，项目的管理层面不相同，在很多非重大项目及企业性质比较单一的情况下，多项目管理是站在企业或管理者的层面，而单项目管理仅仅以项目本身的管理层面为基础，如奥运会，京沪城际列车项目等。 其次，两种项目的追求目标不相同，多项目管理的目标是追求企业的总效益最大化，而单项目管理的目标则是项目本身的效益最大化。 第三，资源利用方面，多项目管理在资源整合

46、利用方面比单项目管理更复杂，单项目管理对于把资源当作是专项资源，不具有可调动性。多项目管理则需要利用现有资源在不同项目之间合理安排与运用，降低资源冲突程度，提高其利用程度。同时还需考虑企业或团队的整合资源综合利用18。 第四，信息交流分享方面，多项目管理在项目管理的过程中，他们的具体项目之间能够相互沟通各类信息，可以分享项目管理过程中取得的成绩，也可以相互讨论遇到的问题，解决方案，这样可以增加项目工作经验，也能够培养企业内部的人才。单项目管理则往往因为其涉及面较窄不具备这些优势，仅仅项目团队内部的成员沟通交流而己，无法整体扩散，提升全体成员能力。 第五，项目终止，多项目管理在项目进展过程中，有

47、时会考虑企业发展策略，企业某阶段实际状况，资源缺乏等原因，可以暂停一部份项目进程，也可以取消一部份项目开发19。而单项目管理在进展中只有前进，不会考虑中途退出，除非有重大原因。 当然多项目管理与单项目管理也有必然联系的，是隶属于项目管理，其运作湖南邮电智能系统工程公司多项目进度管理改善研究 8 方式还是按照项目管理要求，协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。按照项目管理作业顺序启动、计划、执行、控制、结束等展开项目管理。他们共同强调利用现有资源，透过协调、沟通与管理，在计划时间内完成特定任务，追求利益最大化，为企业创造效益。 1.2.3 多项目进度管理的理论与研究综述 1.2.3.1

48、 项目进度管理 进度是指项目活动在时间上的排列，强调的是一种工作进展(progress)以及对工作的协调和控制，所以常有加快、拖迟进度等说法20。只要是项目，就存在进度的问题。 项目管理的核心主要体现在质量、 成本和进度三方面， 即项目管理的“三要素”。项目进度是三要素之一，它与质量、成本有辩证的联系。对项目进度管理的要求是通过严密的项目计划和条件约束，使项目能尽快的按要求完成。 项目进度安排是否合理，对项目的质量、工期和成本都有直接的影响。项目进度管理(Project Schedule Management)又被称作项目时间管理(Project Time Management)，是指在项目开

49、展进程中，为保证项目在规定时间内完成，对项目的各项活动进度以及日程安排所进行的一系列管理活动21。 一般而言，项目进度管理包括两大部分的内容： (1)项目的进度计划编制：即，拟定在合同要求的时间内，经济且合理的进度计划(包括多级管理的子计划)。 (2)项目的进度计划控制：在执行项目计划过程中，检查项目的实际进度是否是按计划的要求执行，如果存在偏差，需及时找到偏差原因并进行补救直至项目完成。 1.2.3.2 多项目进度管控常用方法 多项目进度管理是比较复杂的项目管理。在实施的过程中，往往要使用很多种方法，同时的运作开展。 (1)在编制项目进度计划时，项目计划的常用方法有如下几种： 第一种方法是工

50、作分解结构法，这是项目分解时最常用的方法，工作分解结构把一个项目分解为相对较容易管理的几部分或几个子细目，这样有助于识别、完成项目的工作范围所需的所有工作要素22。 类比法：以一个类似项目的工作分解为基础，制定项目工作分解结构，这种方法经常用在有类似的项目时。 自上而下法：这是工作分解的常规方法，就是从项目的最大单位开始，一层层分解到下一级的很多个子项目。这个分解的过程需连续增加级数，并将工作项目细化，从而将所需的项目工作要素整理出来。 自下而上法：与自上而下法相反，这种方法让项目的团队成员从一开始就尽工商管理硕士学位论文 9 可能地确定与项目相关的各种具体的工作任务，然后将这些具体的工作任务